卖场营销手册07版.docx
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卖场营销手册07版
卖场营销手册
一．卖场的定义
卖场是物流的末梢环节，是实现图书商品交易的最终场所。
图书商品的价值转换是通过卖场来实现的。
二．卖场的类型及特点
1．按照资本性质可分为新华书店和民营书店。
新华书店基本没有风险问题，但运作效率相对较低、周转率低、退货高，基本通过高库存堆出高销售，新华书店主要是大型零售卖场，近几年随着各省新华书店连锁推进，全国大部分省级新华书店已经连锁，物流与信息流由连锁前直接到卖场变为由中盘商省店中转，此外书店的企业化管理水平提高，越来越多的新华书店改变了以前的经营方式，更加注重图书周转，经营利润，会规定主发数量，限制进货折扣；民营书店首先要考虑风险问题，尤其是一些大型的民营零售卖场，由于书业的利润率并不高，许多民营书商在介入后，过一两年会出于种种原因选择退出，因此，坏账风险就相应产生，做这类卖场时，一定要及时掌握书店的销售情况，尽可能控制在途小于库存（即民营书店尽可能按账期结算）。
2．按照经营门类可分为专业店和综合店。
专业店有固定的读者群，备货时必须参照其专业特色，我们的畅销书并不一定适合他们销售，不要惯性的按照我们畅销书目备货；综合店要根据店的规模大小，选择品种备货。
3．按照经营规模可分为C级、B级和A级卖场。
以前通常按卖场面积来做分类已经不适应我们现阶段的上架需要，我们现在卖场分级主要参考该卖场的月动销品种数和能够销售产品的层级。
C级卖场月动销品种在200个以下，能够销售产品层级为基础类图书；B级卖场月动销品种在200-500种，能够销售产品层级为中端及中端以下图书；A级卖场月动销品种在500种以上，能够销售产品层级为基础、中端和高端图书，可以全品种经营我们的图书。
4．按照功能可分为零售卖场和批发卖场；批发卖场以批发为主（或以教材为主），也做零售，这种店基本在各地的图书批发市场内，备货时要注意选择适合批发的品种。
注：
卖场的种类很多，每个卖场又有其独特的地方，因此，下面关于卖场的讨论都是基于大型零售卖场，其他卖场的工作方式可参考大型零售卖场，但环节会比大型零售卖场少很多。
三．卖场管理的目的
1．增加销量，提升市场占有率，这是我们加强卖场管理的最直接目的。
通过卖场的营销和管理，将合适的产品放在合适的位置，以合适的方式来促进销售，来提升整体（产品，渠道）竞争力，有效的占有市场。
2．树立邮电版图书良好的品牌形象，增加读者对我社品牌的关注和信任。
卖场除了销售之外还有一个非常重要的功能就是：
展示产品、宣传品牌。
尤其是一些大型卖场，它们的销售排行榜以及出版社的排行榜会成为行业内的风向标，许多小型卖场的进货和销售都会参考它们，因此，做好一个大卖场的意义并不仅仅是单店本身。
四．卖场工作的指导原则
实现上述的目的是要有原则的，只有遵循一定的原则，目的的实现才有意义，那就是效率的原则
1．提高周转率
周转率＝书店邮电版图书的年销售码洋÷书店邮电版图书年库存
周转率是衡量书店经营情况的一个很重要的指标，也能直接反映我社在此店的经营效率。
确定周转率的三个参考因素：
●我们的账期要求，根据最高账期不超过十个月的考核机制，在实销实结和考虑一个月的结款时间的情况下可以换算出书店的最低周转率为1.33，这基本是我们经营一个书店的底线。
●竞争社（清华，电子，机工）的周转率。
要想提高周转率，减少库存是可行的办法（极端的例子，整个卖场只放一本畅销书，售出了再补一本，年周转率可达难以想象的高度），但是这样一定会损失销售和市场占有率，同类竞争社在某个卖场的投放的库存和年销售量的关系对我们来讲有很大的参考价值，在最低线（1.33）之上保持略高于竞争出版社的周转率可以使我们既坚持了效率原则，又最大程度的促进销售和占有市场。
●卖场存销比。
存销比是指在一个周期内，商品库存与周期内月均销量的比值。
我们考核的存销比是12个月存销比的平均数。
存销比可分为册数存销比（册数存销比=库存册数/销售册数）和码洋存销比（码洋存销比=库存码洋/销售码洋）。
册数存销比简单来讲就是我们的库存能满足多长时间的销售。
存销比可以反映我们的周转情况，各级卖场存销比的要求不同，各门类存销比的要求不同。
市场部会根据监控卖场的数据提供参考存销比值。
2．降低退货率
退货率＝书店邮电版图书的年退货码洋÷书店邮电版图书的年进货码洋
退货率指标直接反映我社业务人员对书店的监控力度和发货水平。
要求：
我社的退货率要低于书店各门类图书的平均退货率，低于主要竞争对手的退货率（机工、电子、清华）。
3.提高上架率
上架率=实际上架品种数÷上架目录品种数
上架目录是根据每月开卷数据，全国卖场监控数据，重点新书等参考信息，由市场部统一制作指导卖场上架的目录。
上架目录：
A级卖场的上架品种总数为770-835之间，B级卖场的上架品种总数为415-460之间。
明细如下：
A级卖场：
大众类图书上架品种，浮动范围为330-365之间，科技类图书改为440-465个品种。
B级卖场：
大众类共为195-220，科技类共为220-240品种。
上架率是衡量卖场备货基础工作情况的一个很重要的指标，也能直接反映我社在此店的资源占有率。
目前我们考核A、B级卖场的上架率，C、D级卖场上架率不做具体要求。
卖场级别文件详见附件1：
卖场级别。
考核标准：
每月一期的上架目录的品种上架率≥90%，即为合格。
五．卖场工作方法
1．一个中心
以销售增长为中心，卖场工作的总目标就是提升卖场销售，卖场的一切工作都要围绕这个中心开展。
2．两个基本点
（1）重点产品。
重点产品销售上量有助于提升卖场整体销售。
●品种选择采用自上而下、自下而上两种方式。
市场部每两个月发放重点码堆产品推荐目录，销售代表可以从中选择码堆品种，也可因地制宜地选择更适合自己卖场的重点产品。
●陈列位置及方式：
码堆陈列，多楼层陈列、卖场入口处陈列、人流量较大的通道陈列等。
（2）上架率。
关于上架率的说明请参考前文。
3．三项基本原则
三项基本原则：
备货＋陈列＋促销。
备货是卖场销售的基础，因为缺货是销售最大的敌人。
陈列则是保证我社的图书能够更易被读者发现，进而促成购买。
促销是销售的催化剂，促销活动有两种开展方式：
自上而下（市场部要求）和自下而上（销售代表根据卖场特点开展的活动）。
备货（添货）、陈列和促销的具体方式方法详见后文说明。
六．卖场业务流程
表：
实线表示物流，虚线表示信息流。
采购业务
出版社书店库房卖场
配供业务
1.书店库房
1．1书店库房：
是书店储存图书的地方，负责接受出版社的发货，同时负责清理退货。
其收货的基本流程是拆包、录入、上架，退货基本流程是下架、记录、发运。
库房是图书进入书店的第一站，所有与书店发生的实物交易都是在库房实现的，发货、退货的差额核对工作最终都要与库房协调。
1．2库房与相关环节的业务关系
（1）库房与出版社之间有收货和退货的直接物流关系，同时负责接收出版社的新书信息并入库。
（2）库房和采购业务：
库房向采购业务传递新书到货信息，采购业务根据新书信息决定各卖场的分发数量；采购业务根据库存信息，定期向出版社报订图书。
（3）库房与卖场：
库房根据采购业务和配供业务以及卖场的调货单向卖场配送图书，退货时，卖场将退货先调回库房，再由库房退回出版社。
（4）库房与配供业务：
配供业务定期按照卖场库存情况和库房库存情况向库房发出调货单。
1．3库房管理层次如下：
储运部经理→主管→一般办事人员（拆包、管理货架）
1．4在库房这个环节，因为我们不能直接参与到书店库房管理中（如拆包、上架），因此，与书店库房各层次人员建立良好的关系是非常必要的，其意义如下：
（1）首先，可保证我社图书优先拆包、上架，这样可使我社新书比竞争对手的产品早一步上市，售缺产品早一步满足市场。
尤其在一些教辅旺季，避免库房压货就显得更加重要。
（2）其次，可保证配供部（或卖场）的调货单先于其他社配出，这样又为我们节省了时间。
（3）第三，可保证我社的退货尽可能的再次上架销售，而不是直接退回社里。
1．5我们在库房环节可做的工作：
（1）给书店库房发我们发货单据的电子版，这样可节省库房录入的时间，从而在一定程度上能保证我们优先拆包。
（需要书店库房的管理和电脑系统比较完善）
（2）条件允许的情况下，参与清理退货的工作，促使退货中的好书二次上架。
2．采购业务
2．1采购业务：
负责书店货源的组织工作，处理出版社的对账、付款等具体业务，是书店中直接与出版社业务人员打交道的岗位。
采购业务人员可决定每个供应商在书店的品种和库存，新书到货后的首次分发工作也基本由他们完成。
书店的采购业务一般是按照图书类别划分，在大类的基础上再分出版社，有的书店严格按照类别来分。
所以在很多大书店，我们会对接好个采购业务，除了和直接分管我们出版社的业务建立良好的关系外，也要和其他我们所涉及门类的采购业务建立良好的关系。
2．2采购业务与其他环节的关系
（1）采购业务与出版社：
是书店与出版社之间业务工作的主体，发货、对账、开票、收款、退货、宣传、信息交流等具体业务都是通过这个环节完成的。
将卖场的销售信息及时分析并定期做出订货单，报到出版社。
（2）采购业务与卖场：
向卖场传递出版社重点图书的信息，并按一定比例向卖场配发新书；收取卖场销售信息，并生成订单。
（3）采购业务与配供业务：
两者有正常的业务信息、图书信息交流，但在实际操作中，两个部门之间往往互相不联系。
2．3采购部门管理层次如下：
批销中心经理（图书公司）→采购部门经理→采购业务
2．4采购业务的重要性：
（1）采购业务控制着进货权，是我们的图书进入书店的第一门槛。
（2）发货之后的一切事宜都与采购业务有着直接的关系。
（3）重点图书的摆放、发货数量以及重要促销活动，首先要与采购业务沟通。
（4）采购业务有足够的权限可以查看书店的计算机系统，本社的进销存以及竞争对手的进销存都可以通过采购业务获得。
2．5我们在采购这个环节可做的工作：
（1）新书的信息传递，就主发数量与采购业务进行充分沟通，尤其要保证重点产品的副本量，以最大程度的满足卖场陈列和上加的需要。
（2）协助采购业务做卖场的新书分发工作（允许的情况下）。
（3）协助采购业务做好我社图书的备货工作，尤其是畅销书和常销书的添货（定期必须有直接添货或添货建议）
（4）协助采购做好销售库存数据分析，通过发货和退货控制好我社图书的库存结构。
3．配供业务
3．1配供业务：
负责卖场的库存管理，保证架上图书的结构合理，属于书店的销售业务。
其主要职责是将库房里的图书调配到卖场。
配供业务在一些书店有这个岗位，在有些书店这个岗位的职责由采购业务或者卖场营业员来完成。
3．2配供部管理层次如下：
批销中心经理（图书公司）→配供部经理→配供业务
3．3配供业务的重要性：
书从出版社发到书店库房，只是销售的第一步，只有把书摆在书店的架子上，才有可能实现销售，而在这一过程中，配供就能决定我们的图书，尤其是畅销书能否及时从库房调配到卖场的书架上。
3．4我们在配供这个环节可做的工作：
（1）对配供部人员做好我社以及我社图书尤其是重点书的宣传工作，让其对我社产品有良好的印象。
（2）协助配供人员从库房调配我社图书到卖场。
尽可能多的将库房里的我社图书调到卖场，库房里只备必要的畅销书的复本即可。
因为只有上架才有机会销售，多上架也有利于挤占竞争对手的书架资源，所以在整个书店库存一定的情况下，要尽力争取加大架上图书的库存。
（3）协助配供人员通过配货控制好我社图书在卖场的库存结构。
4．卖场
4．1卖场：
是书店实现销售的场所，是书店利润的主要来源。
书店经营的好坏通过卖场的销售情况能得到完整的体现。
4．2卖场与其他环节的关系：
卖场是书店的工作中心，其他所有环节都围绕卖场运作，都为卖场提供服务。
我们的主要职责就是参与到卖场的实际运转过程中，以提高我社在卖场的上架率和销售。
4．3卖场的管理层次：
卖场总经理→楼层经理→柜组长→组员（营业员）
业务员（采购或配供）
市场部（企划部）
团购部（或者负责团体采购的部门及人员）
（1）卖场总经理：
负责整个卖场的经营，不会太关心具体业务，有机会还是要跟他见面沟通的。
涉及我社的一些大型的宣传活动，可能需要跟他打招呼。
另外我们对卖场工作的营销思路，如重点单品降折促销，卖场团购工作等需要与其沟通并得到支持。
（2）楼层经理：
具体负责楼层的销售组织工作，因为书店一般按照分类管理，所以我们要关注我社所有涉及的门类所在的楼层，尤其是科技类、经管类、艺术类、旅游类等重点出版门类是我们需要重点关注的楼层。
楼层经理负责具体业务，他一般会将一年的任务分解到每个具体的类别里，然后关注每个类别比较大的出版社。
楼层的一些营销安排、图书陈列、宣传促销等具体业务需要跟楼层经理洽谈通过他来具体落实，所以必须与每个卖场的楼层经理建立良好的人际关系。
（3）业务员：
一些单店的卖场，如广州购书中心、泉城路新华书店、北方图书城，他们没有配供业务，只有采购业务，配供业务的工作分解到楼层和采购业务身上；而一些连锁模式下的卖场，如上海书城、深圳书城、南京解放路新华书店、浙江图书大厦，他们的业务员实际上起的是配供的作用，即将图书从总部的库房调配到单店的卖场，当然这些店的楼层也可以建议添货，售缺的畅销书或客户急订书会转交业务，再由业务员负责添货。
（4）企划部：
负责书店整体的营销活动，如组织读书节、展销、作者签售等，如我们需要在书店做灯箱广告、柱子或重点产品的促销，或是争取专架、专台等，都需要通过市场部（各书店叫法不一样，有的也称为营销部）。
（5）团购部：
负责团体采购的部门。
各卖场情况不同，有的是独立的部门，有的是社科类的楼层经理负责或者其他单独的个人。
他们主要负责会员管理、企业团购、图书馆和大中专教材等团体客户采购。
通过与他们的沟通实现我们在卖场零售以外的销售，这也是我们推进企业团购的重点，可以推荐我们的团购目录，做营销培训等。
（6）柜组长：
柜组长是按照类别来划分的，如管计算机的柜组、管摄影的柜组等。
每个柜组长管理的几个营业员负责本类图书的上架、陈列、添货等具体工作。
柜组长对于我们有三个重要作用：
一是可以帮我们做畅销书的添货，少品种的添货可以由柜组长直接报库房（各书店做法不一样，有的卖场不允许这样做），大量的添货可以帮我们直接交业务人员；二是可以协调我社图书在卖场的陈列，如码堆、平铺、重点展示等；三是柜组长接触具体业务，同时他又是基层领导，因此可以从相对较高的层面来理解市场的变化，对于我们把握一线的市场情况、产品销售信息有很大的帮助。
（7）组员（营业员）：
在柜组长的领导下，做好所分管架子的图书上架、陈列、摆放工作，有缺书或客户订书等情况立即汇报给柜组长，同时，做好对读者的导购工作。
营业员是卖场的最底层的员工，因此也是具体事务的执行者。
与营业员建立良好的人际关系有助于提高营业员对我社图书的导购热情，并在一些具体事情上给予很多方便。
4．4我们在卖场这个环节可做的工作：
（1）出版社整体品牌的宣传工作，不断的向卖场的从总经理到营业员灌输出版社产品品牌，强势地位，可以引用开卷数据和同类大型卖场排行等资料。
（2）寻找和充分利用卖场资源。
卖场资源包括宣传资源（例如电视，电子显示屏，广播、柱子等）、陈列资源（平台、堆头、书架）、网站资源、媒体资源、活动资源（参与卖场整体活动、会员活动等）等可以为我所用的资源。
（3）新书和重点书信息传递。
其中重点书可向书店高层推荐介绍，以引起重视，利于相应营销活动的开展。
（4）整理书架，让我社图书位置优越，分类清楚，陈列整齐。
（5）检查各门类品种实际上架率，促使或协助卖场人员（柜组长，营业员等）添货（向采购或配供）上架（从楼层储藏柜里）
（6）导购，尤其是遇到企业团购、图书馆采购时，善于抓住机会，实现大宗销售。
六．卖场重点工作的方法和要求：
1．首先要强调的是良好的人际关系。
指与卖场各种相关人员的关系维护，只有把这些关系搞好之后，才会在做工作过程中游刃有余。
相关人员包括与我社业务相关的所有人员，拆包员、录入员、库管员、储运经理、采购业务、配供业务、营业员、柜组长、楼层经理、总经理、批销经理等。
1）善于做书店高层公关，定期拜访，也不用聊很久（一般他们都会很忙），带些小的礼品，问候一下，时机恰当时简单介绍出版社出版动向，重点产品，卖场营销活动等。
2）卖场的店长和重要的楼层主管可以小范围不定期请出来坐一坐。
3）去卖场时要带些小礼品，如水果，笔记本，圆珠笔等。
要注意悠着点给，不要一下给足了，否则可能反倒起不到效果。
4）对重要人员的个性关怀，节日短信问候，再进一步例如生日问候，对其家庭成员的关心。
5）出版社的一些活动邀请卖场人员参与，出版社的评奖要照顾重要的卖场人员。
2．保证物流畅通，使我社的图书能够顺利无阻碍的上架销售。
我们在“经营”一个卖场的时候，要理顺它的物流。
一本书从出版社的库房到书店的书架上需要经过的环节：
制单-社库房-运输-书店储运（收货，录入系统）-配货（主动配送新书或根据卖场报订单配送）-卖场收货-拆包-录入系统-上架。
不同于大型零售卖场的书店环节会有所不同，例如单一的卖场就没有书店储运和配货环节，而如果是从书店库房调配给卖场的环节会更少。
这其中哪个环节容易出问题，出了问题应该找谁协调，不同书店不同时期的情况不同。
不能认为我们把书从库房发出就完成任务了，这只是工作的开始，应跟踪发书一直到上架为止，这单发书才算盯到位。
具体操作要求如下：
1）新书主发。
我们每周的新书到达卖场的时间实际上是可以准确计算出来的（以天为单位）。
所以要求跟踪每周书店新书上架的情况。
如没有按时上架，需立即查在哪个环节出了问题，然后协调解决。
2）畅销书、常销书添货。
从书店库房的调配单，要跟库房人员协调，尽早送到卖场；从出版社订货的订单，也要一直跟踪到上架为止。
3．信息流的双向传递。
1）对所有的人员传递我社品牌信息，相关领域强势地位。
这些主要参考市场部给大家提供的开卷报告。
每月15日前后由市场部统一发送，邮件正文中会对开卷报告做一个概述，其他信息详见附件。
开卷报告是由第三方——开卷公司统计的数据。
注意提取开卷报告中对我们有利的信息，不利的信息要屏蔽。
2）新书及重点书信息。
每周二主发当天发送主发邮件；每月18-20号之间发送上架目录，并在数据库中更新。
上架目录的分类都有适合销售的卖场说明，如“摄影基础—A/B”即是指这本书能够发到A、B级卖场。
3）邮电书讯要求采购和柜组分别寄送，由片区提供地址，市场部邮寄，当地有销售代表的要求亲自送过去当面沟通；注意邮寄地址有变化时要及时通知地区经理助理，并更新信息系统。
4）采集卖场每月我社及竞争对手的同比销售数据及重点卖场的销存数据。
具体提供的卖场在年初下达目标任务书时确定。
每月要求地区经理在8号前发送给主管领导和阚丽萍，数据完整后，由市场部按照片区、省份汇总后发送地区经理和销售代表，从这些数据中可以看到各片区卖场的经营状况，以及和竞争社相比的状况。
每月要求地区经理和销售代表8号前提供上月各卖场销售和库存明细，交由地区经理助理导入信息反馈系统，每月10号左右，上月数据能趋于完整。
以上数据对指导我们的主发、添货、市场分析及出版分析有重要参考意义。
5）在卖场中要了解：
近期读者问的比较多的是那类图书？
什么选题市场紧俏而相应产品不多？
我社新书的市场反应如何？
竞争对手的产品有哪些亮点？
地区经理通过市场报告，销售代表通过销售月报反馈回来。
销售月报由市场部统一制作模块提供给销售代表。
4．畅销书和常销书的添货工作。
由于书店的业务人员和营业员不会专注于某一个出版社的产品，因此，我社的畅销书和常销书不可避免的在卖场会存在断货的情况。
断货会直接影响我们的销售同时将销售机会让与了竞争对手，因此，我们应根据书店的销售特点，保证畅销书不断档，常销书维持一定的品种和复本量。
具体应做好如下工作：
1）每周一到卖场做畅销书的添单。
经过周六、周日两天的销售高峰，周一是很好的补货的日子。
主要是做从库房到卖场的调配单，还有，就是做从出版社直接到卖场的发货单（卖场已售缺而书店库房并没有存货），这个主要在书店，用书店的添货系统完成。
2）各监控卖场根据销售部拟定的添货周期，根据书店进销存、上架目录利用社里的添货系统做一次集中备货。
要充分利用添货系统，做好添订或建议添订工作。
3）添货的原则：
有动销的书可以做添货，但要注意几种情况下可以不添——长期不动销，突然动销的图书，已经进入生命周期末端的图书，销售都是图书馆采购的图书等；畅销书和长销书添货数量要够大；添货的数量要结合添货周期统筹考虑，要保证添货的数量满足到下一次添货的销售。
4）添货的周期：
A级卖场的添货最长的周期是15天，其中超级大卖场的添货周期7-10天为宜；B级卖场的添货周期可为20-30天。
重点书备货要足量，备货要考虑陈列的要求（码堆和平台陈列对副本都有要求），到货周期（备货的量要大于1.5个到货周期销售的数量）。
5．卖场的陈列（怎样整理书架）。
在物流、信息流都畅通，书店库存结构相对合理的情况下，影响图书销售的主要因素是图书的陈列。
1）整理书架最好的时间是在周五下午，这样可以使我社图书以一种整齐的形象迎接周末的销售高峰，而且，也不用担心我社的图书再被别的出版社工作人员挪动。
2）陈列的原则：
“畅销品种优先”原则；“周转率高优先”原则；新书“优先＋经验判断”原则（主发表中，有一项“是否平台陈列”，这项要特别关注）；“市场占有率高资源多分”原则；与竞争产品抗衡的原则；资源占有与市场占有率相当原则（即卖场资源占有的比例要等于或高于我社的市场占有率，和我们的市场地位相当）
3）陈列的要求：
出自主发表、邮电书讯卖场平台陈列推荐和产品经理的不定期的邮件，各卖场的平台陈列至少50%的品种要出自这些文件的要求，其余的可由销售代表根据各自卖场的销售特点决定。
平台陈列品种不是一成不变的，要定期监控卖场平台陈列品种的销售，建议周期为10天（至少涵盖一个周末），根据监控的结果调整平台陈列的品种。
4）陈列的方式。
图书的陈列一般有几种方式：
码堆、平台平铺、书架上平展、书架上竖放。
这几种陈列方式对销售的促进作用是递减的，而一般书店的空间是一定的，因此码堆、平台和展架属于稀缺的重要资源，我们要求建立卖场的资源档案。
平台、堆头、展架共有多少，我们使用多少（如需费用，要综合考虑销售量、社店关系、卖场管理、上架率等情况来确定是否有必要购买）；使用是否充分（摆放哪些书要考虑地域，季节，出版时间，竞争对手等因素）；我们的重点产品和社里一段时间内主推的产品，一定要争取码堆摆放；对于我社的一些畅销书，一定要争取平台平铺，一来可以给读者一个整体的感觉，有助于出版社的品牌宣传，二来购买此类书的读者容易受影响，冲动购买较多，所以平台平铺会有效促进此类图书的销售。
另外要特别注意码堆平台等方式展示的产品，在相应类别书架上也要有一定的复本量，因为读者有不同的购书习惯。
5）陈列的位置。
如果不能让读者找到、看到、拿到，致使发现产品的人少了，或者虽然发现却不方便而使选购的意愿降低，则会大大降低我们的销售机会，因此，我们不仅要让图书从我们的库房及时上到卖场的书架上，还要选择一个好位置让图书顺利地销售出去。
好的陈列位置如下：
A.人流大的位置，包括进入同类产品区域的入口处、某些柱子旁等；
B.最佳高度，视线平齐高度（150－160cm），其次为比这一高度低一层的架位，要尽量避免陈列位置太高、太低或被放置到不同类产品区域或偏僻的角落，很容易被读者忽略，结果可能与断货一样；
C.光线充足的位置，太耀眼的光线会让
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