合众利润中心经营计划书.docx

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合众利润中心经营计划书

「合众利润中心」经营计划书

（摘要）

【前言】这是一个整合的时代

岁入1999年，台湾乃至整个世界，都陷入新的迷乱中，第二波工业革命世代所造就的政治与经济权贵，在急速窜起的第三波信息革命风潮下，旧势力纷纷解构，新势力却未能取得代之，诚如“双城记”所说：

「这是一个黑暗的时代，却又是一个光明的时代！

」如何在黎明到来前的黑暗中寻找曙光，实乃我辈深思的大问题。

世界潮流正朝向国际化和本土化双向发展，也就是极大化和极小化的二极趋势，正应了三国演义所谓：

「天下大势，分久必合，合久必分。

」的道理，欧市元年诞生，极大化的经济甚至在社会体系合起来了，苏联瓦解，极大化的经济甚至社会体系分裂了，愈来愈多的政治实体，一方面在寻求国际化的盟友，一方面又在分立独特化的小我，分分合合几乎是不变的历史循环宿命。

但是，在这新世代的分分合合的基础，并非建立在政治上的武力，而是建立在经济上的武力，台湾也正面临这样的洪流，毫无幸免的可能。

目前台湾所面对的经济不景气，其实不只是单一台湾的问题而已，而是整个世界的大环境及台湾本身内部的小环境所共同造成，台湾必须勇敢的融入这一波的竞合潮流，重新走出一条自己的路。

台湾的企业也是一样，以往在极大化的发展中，企业集团个体势力担负国际化的责任，但是现在极大化的需求却已非单一集团所能面对；以往极小化的发展中，仍以三五人的小公司团体为主，如今却已极小化至SOHO族。

要在极大化与极小化中寻求一条并行不悖的路，惟有「整合」一途。

整合的机制正在于将极小化的个体资源，做极大化的有效联结；整合的方向也非传统式的由上而下，而是由下而上。

施振荣的宏碁计算机，经营一度岌岌可危，可是当他想通了“何不员工当老板？

”的观念后，宏碁迅速成为名列前茅的企业集团；奇美实业董事长许文能也一再强调“观念决定一切”于是乎他可以一面钓鱼听音乐，一面顺利经营企业，冀望吾辈共同建立正确的观念，携手共创大局。

【主题摘要】

一、合众全传播事业之组成

将大台中现有菁英专业进行整合，整合标的如下

*事件营销（EVENT）－○○事件营销顾问公司

*公关营销（PR）－○○公关营销公司、○○企管顾问公司

*活动营销（SP）－（软件）○○传播事业公司、（硬件）○○专业演出器材公司

*广告营销（AD）－（设计）○○广告创意工场、（媒体）○○广告综理公司

*直效营销（DM）－（快递）○○邮急便事业公司、（网络）○○网络科技公司

二、利润中心之经营架构

*所有权（董事会）与经营权（各利润中心）分立

*各利润中心视为独立营利事业单位（充分授权）

*各利润中心互相支持达相乘效益（整合营销）

*各利润中心营利项目分明不容侵犯（专业分工）

*各利润中心合署办公、集中管理、分处自治（责任中心）

三、权利义务

*董事会支应各利润中心成本费用之发生,拥有完全股权股利

*各利润中心依成本订定损益平衡点，成本含公共成本分摊

*各利润中心营运利润超过损益平衡点，得依比例分派

*各利润中心间之个案转介，得享开发转介奖金

四、经营目标

*短期目标优先强化各事业处之专业作战能力，并发挥互相支持协助之效

*中期目标朝向自制商品及产品代理方向发展，建立自有商品及品牌，强化整合之效。

*长期目标朝永续经营方向发展，各事业处完全壮大体质，并完整融合成为生命共同体。

壹﹑经营缘起

一、整合营销传播整合趋势

整合营销传播（IntegratedMarketingCommunications）已是台湾营销市场发展的主要趋势，原因很简单，在整合营销传播领域中所整合的几大要项，包括事件营销（EVENT）、公关营销（PR）、活动营销（SP）、广告营销（AD）、和直效营销（DM），原先都分布在独立营销单位中操作，但是当任何商品产生营销需求时，通常都不是单一营销单位可满足商品之营销需求，于是业主被迫直接发包（分包），或由单一营销单位为总窗口，接案再进行转包（分包），才能满足商品营销需求，这样的营销过程在效率与效益方面都大打折扣，造成以上这些营销单位产生整合趋势，进行所谓的统包作业，并创造更大的市场大饼。

但是要达到真正整合营销传播的效率与效益谈何容易？

奥美广告总经理庄淑芬即指出，台湾营销业界目前真正能运用整合营销传播者为数不多，表面大多数只是在运用不同营销方式时，求得形象上的整合而已。

智威汤逊总经理黄文博也认为，整合营销传播就像打篮球，各种营销部门如球场上的后卫、前锋、中锋，除了各司其职，讲求战技外，更重要透过纯熟的默契与教练的调度才能发挥强大兵团的作战实力。

楷模公关总经理蔡体祯更坦白表示，目前大多数的整合营销传播都陷入「强迫整合」，如以广告人角度思考，进而要求公关人完成其公关计划，常因角度过度窄化陷入思考茫点，类似问题，反之亦然。

整合营销传播既是营销主流趋势，若自身都无法形成有效之整合，只能徒具形式，如何进行各营销单位有效整合，实乃发展整合营销传播事业之首要课题。

二、利润中心强化整合机制

利润中心乃企业根据责任分权化而组成的责任中心，亦即将企业分为若干个自治式的单位，每一单位必须有权责控制其成本与收益之产生，采取最适当之营运政策，求取最大利润，以达企业经营之目的。

利润中心采目标管理原则，每一利润中心皆负责任目标，包括成本、收益、利润，投资报酬率等货币性成就，及技术、质量等非货币性成就，皆属利润中心之责任目标。

整合营销传播事业利润中心基于以下假想而成立：

*寻求能者（菁英专才）为利润中心之领导人，并以其领导之事业单位之总绩效为衡量标准，除自控、自评外，乐于由服务中心衡量其成果责任。

*配合上述组织之调整，将原有的会计制度加以适当修改，如收益与费用之发生皆以利润中心为依归，形成责任会计制度。

*将利润中心之财务会计、行政体系、幕僚作业等合并形成服务中心，利润中心致于生产与营销之利润创造。

*利润中心具有经营独立性，对产品及市场经营有选择权，成本与收益的可分割性，及对管理的利润分配等特征。

整合营销传播各分支营销单位为因应整合需求，必将演化成为强制性横向沟通的组织架构，并为避免形成集权化式管理及达到：

1.分权效率2.发挥才智3.扁平层级4.节约费用5.激励士气6.绩效衡量等目的,故以利润为中心制为整合基础，最能强化整合机制，共创最大利润。

三、天时地利人和条件齐备

廿世纪末，营销市场面临巨大转变，传统营销方式或单一营销工具已无法满足业主（或商品）营销需求，加上经济不景气，单一营销工具渐无法在有限营销预算下创造最大利润，故惟有以发挥相乘效果之整合营销传播事业，才能不畏竞争，致力提升效率及效益。

在中台湾市场方面，受区域化营销及分众化营销趋势影响，及区域性媒体（RD、CABLE）等势力兴起，加上行政首长有心创造双新都之企图条件下，台中都会正呈现强大整合营销传播事业发展机会，且台北整合营销传播势力仍鞭长莫及，致台中市场呈现空隙，正适合高雄营销专才进行整合，共图大业。

在专业营销人才整合方面，现阶段欲整合之专才，皆为台中都会区内一时之俊彦，且其专业领域皆为一方之霸，其可被整合之共同条件如下：

*具优秀之专业专长，且多数具经营营利事业之经验。

*个人（或公司）具一定知名度，及已建立相当资源。

*个人（或公司）已具独立生存之基本业绩条件。

*每一专才间大多彼此熟识，有利共事合作。

*受限于外部及内部条件限制，每一公司目前都只限小企业发展。

*大多缺乏财务会计严谨控管能力。

*大多缺乏行政管理严谨控管能力。

*每一专才对其他专业领域缺乏操作能力。

*每一专才缺乏整合营销传播之完整操作经验。

*个个鸡首谁为牛后？

最适采利润中心内部创业。

另本案之整合方向，朝所有权与经营权双向整合，以达真正整合之效。

在经营权整合方面，整合对象以台中地区在个别营销领域中TOP级之专业经理人才，整合内容重点在于该经理人已建立之专业KNOW-HOW为主；在所有权整合方面，整合对象以台中地区在产官学个别领域中已达建立强大资源者，整合内容重点在于该股东个人及其本业相关资源为主。

基于以上天时地利人和等条件，顺势筹设整合营销传播事业，朝中台湾第一大品牌发展实非难事，惟其间权利义务之形成，实乃全案成败之关键。

贰﹑经营架构

一、整合营销传播组织架构

*组织图（略）

*董事会:

出资股东（或创投公司）组成,享企业所有权及股东权益

*董事长:

由董事会遴选产生，为企业实际负责人

*监察人:

由董事会遴选产生，负责稽核企业运作

*主持人:

董事长派任企业经理人，主导企业经营

*服务中心:

企业财务会计、行政管理及幕僚作业，非实际营利单位

*经营会议:

董事长、主持人及协同主持人组成，负经营管理及企业发展责任

*协同主持人:

各利润中心实际领主，享该利润中心之经营实权，惟财务及行政作业归属服务中心

*公关营销利润中心：

负责整合营销传播中PR领域之所属业务，兼营企管顾问及相关咨询业务

*传播营销利润中心：

负责整合营销传播中SP软件领域之所属业务，兼营自制节目及相关产品业务

*硬件工程利润中心：

负责整合营销传播中SP硬件领域之所属业务，兼营工程规划及相关产品买卖

*广告营销利润中心：

负责整合营销传播中AD制作领域之所属业务，兼营自建媒体及相关生产业务

*媒体代理利润中心：

负责整合营销传播中AD代理领域之所属业务，兼营自建媒体及相关代理业务

*直效营销利润中心：

负责整合营销传播中DM通路领域之所属业务，兼营市场调查及其它通路业务（网络事业另述）

*事件营销利润中心：

由前述六大利润中心共同组成，非实际编制，经由创意会议创造智慧财产利润，所得利润由六大利润中心均享

*创意会议：

由主持人及协同主持人共同组成，负联合开发、相关业务咨询及支持之责

补充说明：

1.重大投资案由经营会议讨论决议后，呈报董事会裁可始得执行

2.各利润中心采自治式管理，人事权及业务权享充份授权。

3.各利润中心盈亏每月交经营会议检讨，连续二季亏损者，得报董事会决处之。

二、利润中心组织编制

*服务中心:

主持人担任领主，辖财务（含会计、总务）二人，行政（含文书、后勤）二人，得视实际情形增减。

*PR利润中心:

协同主持人担任领主，编制项目及助理项目二～三人，皆负实际业务执行之责，得视实际情形增减。

*SP1利润中心:

协同主持人担任领主，编制项目及助理项目一～三人，皆负实际业务执行之责，得视实际情形增减。

*SP2利润中心:

协同主持人担任领主，编制项目及助理项目一～三人，皆负实际业务执行之责，得视实际情形增减。

*AD1利润中心:

协同主持人担任领主，编制设计及助理设计二～三人，文案一～二人，皆负实际业务执行之责，得视实际情形增减。

*AD2利润中心:

协同主持人担任领主，编制AE业务二～五人，皆负实际业务执行之责，得视实际情形增减。

*EVENT利润中心:

虚设化组织，无实际编制人员

*DM利润中心:

直效营销暨网络营销利润中心，拟于本企业发展之第二阶段编制。

补充说明：

1.各中心组织编制先求精简以降低管销及责任营利额。

2.各利润中心管销及费用完全列入该中心之成本计算。

三、利润中心成本（费用）认列

*各利润中心以其各个别总成本之发生,做为损益平衡基准点。

*各利润中心人事成本自行认列费用（每月）。

*人事成本保障三节奖金（共计十四个月），故每月以14/12比例认列费用。

*服务中心人事成本及其它费用由各利润中心均摊之（每月）。

*保险费：

劳健保依实际投保金额由各利润中心自行认列。

*办公室租金费用由各利润中心均摊之。

*办公室公用水电费用由各利润中心均摊之。

*办公室邮（递）电（话）费用由各利润中心自行认列（每月）。

*各利润中心自购传真纸，传真费用由各利润中心自行认列。

*公关费（旅费）及零用金（含文具采购、日用品）由各利润中心自行认列（每月）。

*信纸、信封、公务用纸、公司简介等印刷品，依各利润中心提领数量自行认列。

*复印机采租用、租金、纸张、油墨、保养等费用由各利润中心依使用比例分摊之（刷卡控制）。

*办公室清洁费（管理费）用由各利润中心，均摊之。

*办公室设备之桌椅橱柜等及冷气空调设备费用，由母体企业统购拨交，各利润中心无偿使用，产权归母体企业所有。

*计算机设备相关硬软件，由母体企业统购拨交，各利润中心依使用之部份自行认列成本,共并分五年计入每月费用偿还，摊还完毕产权归利润中心所有。

*联工福利（婚丧喜庆）费用由职工福利基金负担，不足部份由母体企业吸收。

*大型活动属联合促销者，如开幕酒会费用，由母体企业吸收一半，其余由与各利润中心均摊（分六个月摊还）。

*营业税之发生，由各利利润中心自行认列费用（每月）。

*修缮费及杂项购置属公用，则各利润中心均摊之，属自用者则自行认列。

*折旧及折耗（如装潢费）由母体企业吸收之。

*董监事车马费由母体企业吸收之。

*其它费用之发生，概依上述原则认列，异议部份得经营会议讨论定案之。

参﹑经营权益

一、利润中心损益平衡计算

*利润中心之发生之总成本费用，透过精准责任会计制，皆可计算并自行认列、或均摊、或依比例分摊。

*责任会计由服务中心执行，作业虽较为复杂，却最能反应成本与收益间之损益状况。

*利润中心之发生总成本费用，采月结方式，作为当月该利润中心之损益平衡点基础。

*利润中心每月营运超过损益平衡点之收益部份，得依与母体企业利润分派比例进行利润（奖金）分派（隔月）。

*各利润中心每月营运不足损益平衡点之亏损部份，须将亏损累积至下个月，俟补足时，方可进行利润（奖金）分派。

*各利润中心每月营运损益平衡计算基础原则一体适用，并不因各利润中心营业项目不同而产生差异。

二、利润中心与母体企业间权益

*各利润中心采自治、自足式经营，利润分派比例以1:

1为原则

*母体企业需负担10﹪年度营业所得税成本,得于利润分派前优先提拨10﹪利润

*投资股东负担资金（利息）成本，退职金提拨等其它成本及负经营风险，故得于利润分派前优先提拨10﹪利润

*母体企业与各利润中心创造之利润，各提拨4﹪作为服务中心之利润，并各提拨1﹪（服务中心亦提供1﹪）作为企业职工福利金、归职委会所有。

*故利润中心之利润分派比例如下：

1.母体企业：

纯利35﹪、营所税负担10﹪、资金成本10﹪，合计55﹪

2.利润中心：

纯利35﹪，合计35﹪

3.服务中心：

纯利7﹪，合计7﹪

4.联工福利：

纯利3﹪，合计3﹪，归职委会所有

三、利润中心与利润中心之间权益

*各利润中心间牵涉联合提案（整合营销）等作业，由接案之利润中心得依其提供之产品（或劳务）进行内部移转计价，由接案单位认列为成本，配合单位认列为收益。

*接案之利润中心转包各案给其它利润中心时，以预算法为原则，被转包之利润中心得依固定预算编定执行工作项目。

*内部转移计价以市价法为原则，议价法为辅助，惟以有助接案为最高原则，避免利润中心间造成冲突。

*若不牵涉联合作业（整合营销），由某一利润中心转介个案予另一利润中心执行获利，由接案之利润中心依毛利之7﹪作为开发转介奖金。

*为强化各利润中心之集密合作，及对彼此周边产值之贡献，各利润中心之35%纯利，须提拨1/7进入共同利润基金，由共同利润基金平均后再拨入个别利润中心。

*各利润中心之其它经营权益之争议，得交由经营会议讨论定案之。

肆﹑经营目标

一、市场定位

A.公关营销事业处

1.短期：

记者会、发表会、研讨会、讲座、公共政策营销。

2.中期：

ISO认证、企管顾问、教育训练、上市（柜）案。

3.长期：

常态讲座、基金会、危机处理、立法政策游说

B.传播营销事业处

1.短期：

校园活动、商业促销、艺人转介、代工执行。

2.中期：

演唱会、自制节目（广播）、ＣＤ有声市场。

3.长期：

艺人经纪、自制节目（影视）、VCD影带市场。

C.影音灯光事业处

1.短期：

影音灯光舞台设备租赁，商业相关工程。

2.中期：

影音灯光舞台设备买卖，相关商品代理。

3.长期：

商业空间规划设计，经营管理，进出口贸易。

D.广告设计事业处

1.短期：

各类广告物之创意企划设计，代工执行。

2.中期：

自建广告媒体，相关商品生产。

3.长期：

平面出版业务之生产。

E.媒体代理事业处

1.短期：

各类广告之业务代理，广告媒体计划编定。

2.中期：

自建媒体包文件、自制节目广告代理、广告媒体　计划编定。

3.长期：

各类广告物统包代理、广物通路统整掌握。

F.直效营销事业处

1.短期：

各单连档买卖,派夹报、邮（快）递业务。

2.中期：

市场调查、直效营销建立及推广。

3.长期：

邮购市场、相关商品代理买卖。

G.网络营销事业处

1.短期：

协助网络设立、网页设计、企业信息化设备。

2.中期：

网站经营管理KNOW-HOW，信息管理KNOW-HOW。

3.长期：

ISP、ICP、网络购物，相关产品代理买卖。

※直效营销及网络营销体系拟第二阶段建构。

二、营运目标（略）

注：

本案财务计划及投资报酬不在本摘要中说明