61现代百货连锁经营与著名百货品牌输出的研究.docx
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61现代百货连锁经营与著名百货品牌输出的研究
第六章现代百货与商业地产
第一节现代百货的连锁经营创新与著名百货品牌
输出研究
2004年，美国沃尔玛公司捐款100万美元，支持清华大学经济管理学院设立中国零售研究中心。
应该说，进入21世纪以后，中国零售研究才真正登入大雅之堂。
与美国相比，我们的零售企业不论是百货还是超市，其经营规模、经济效益对世界零售业的影响力太小。
在零售研究方面，我国的大学在零售管理方面缺乏高质量的博士培养点，我们缺乏高水平的零售学博士导师，与世界零售研究的前沿相比，我们的距离更大。
自从1852年世界第一家百货诞生在法国巴黎以来，百货已经有100多年的发展历史。
现代百货依旧是重要业态，它的连锁经营还有许多规律需要我们去研究与掌握。
图6-1清华大学经济管理学院中国零售研究中心于2004年底成立
一、现代百货经营核心能力
由于我国零售企业竞争日益激烈，特别是外资零售业的大规模扩张，使国内零售企业面临激烈的竞争，竞争形势迫使企业采用客户满意的经营理念。
百货经营公司站在消费者的立场开发经营管理技术，开发经营形式，成为竞争中成败的关键因素，由此导致“消费者第一”成为企业经营管理全方位、全过程的准则。
现代百货在零售业的竞争中首当其冲，由于计划经济中，百货店一枝独秀，当超级市场引进中国后，传统百货业态受到强烈冲击。
沃尔玛等大型零售企业进入中国后，中国零售市场竞争出现新的变化，国内以电器专业商店崛起为标志，传统百货经营空间再度遭到压缩。
（一）希尔斯百货
优胜劣汰，这是百货企业进化的历史规律。
现代百货在变革中依旧大有作为，以美国西尔斯百货为例，1992年西尔斯累计亏损39亿美元。
在新任总裁马丁•艾兹的领导下，采取如下变革措施：
（1）重建组织架构，收缩战线，削减成本，集中发展零售主营业务，重新打造企业的核心竞争力。
（2）重塑公司自有品牌，改变传统的全美商品寄售场所的形象。
（3）重视营销策略创新，明确西尔斯目标定位是中年母亲。
通过进货、库存、配送三个环节降低成本，以支持企业的每日低价营销战略。
（4）狠抓企业文化建设，使3M（人才、商品、方法）得以发扬光大。
西尔斯的成功源于良性企业文化。
①西尔斯企业愿景：
成为顾客首选的产品与服务资源，提高顾客家庭与生活质量。
②西尔斯理念：
通过高质量的商品与服务，为顾客创造价值，与顾客建立积极的持久关系。
③企业核心价值观：
必须每天赢得顾客的信任和业务，做每件事情正直诚实；公平对待每个人和价值观的多样性；对我们的行为负责任；做赢的团队。
对于企业团队建设富有经验的马丁•艾兹深知，企业要使业绩提升必须将高级管理人员与企业命运紧密结合，形成良好的公司治理机制。
为此，他要求西尔斯的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于自己年薪5倍的股份）。
（5）为适应信息时代环境变革的要求。
西尔斯坚持推进企业信息化建设，将电子商务与门店销售相结合，在百货电子商务建设上处于领先地位。
由于西尔斯在邮购方面具有丰富的经验，因此在电子商务应用上将电子目录分类做得非常好。
图6-2美国西尔斯百货
上述措施经过四年落实取得辉煌成功，1996年公司销售额达到382亿美元，利润额高达13亿美元。
西尔斯公司的主席艾伦•兰斯（AlanLacy）上任后，继续坚持变革的理念。
为了增强公司在零售业的竞争优势，2004年11月17日，西尔斯百货公司（Sears）与从破产中恢复过来的折扣零售商凯玛特（Kmart）公司宣布将正式进行合并，该交易将改变美国零售业的格局。
（二）大洋百货
中国百货业在竞争中也不乏典型案例，大洋百货就是一家由台湾百货人士经营的一个典型百货店。
大洋百货是由万达集团控股的大型百货店连锁企业，注册资金2亿元人民币。
2002年已有南昌、福州、南京、苏州、泉州、无锡店开业，2003年后又有上海、重庆、长春、沈阳、天津等地的11家店开业。
疯狂扩张，意味着需要大批优秀人才和资金，这与后来的股权之争夺与企业扩张的经济效益不理想不无关系。
研究中国百货业，重点应该剖析太平洋百货及大洋百货这样的商业企业，它们的成败得失对于百货业的企业家会有很多启示。
杨宝民的梦想是做中国最好的白领百货店，从学习别人开始，以超越为目标。
1.企业带头人研究
大洋百货集团总裁王德明先生，祖籍南京，1948年生于台湾，毕业于台湾东吴大学数学系。
1972年进入台湾最大的广告公司——联广，负责广告营销长达15年，期间成为公司首个升职最快的华人业务经理。
1987年他加入太平洋集团，头5年在该集团的百货公司任企划工作；1992年到内地，1993年开始拓展成都及上海百货店业务。
2002年5月，王德明离开太平洋百货，由大连万达集团和金融企业出资，创立大洋百货集团有限公司，全权负责该公司的百货经营和管理。
大洋百货集团有限公司总投资2亿元，其中大连万达持股40%，王德明和一些高层管理人士持股20％，另外由香港多位知名企业家持股40%。
王德明经典语录：
·赢了诸葛亮，输了猪一样。
·一个成功的男人应该是：
事业领域取得成功、和家庭相处很好，圈子里朋友对他有不错的评价。
成功不能拿钱来衡量，我想我应该是一个成功的人。
·时尚女人至少是赏心悦目的，但是评价一个人，外表只是一半，内在的气质、谈吐、工作的感觉以及一些家庭背景都是加在一起的。
王德明经营百货逾10年，加上有15年的广告工作经验； 王德明渴望成功，具有台湾男人爱拼的性格。
在内地发展需要可持续经营理念，台湾人在内地发展零售业力戒浮躁的心态。
图6-3台湾百货职业经理人王德明
现代百货的三个核心能力是招商能力、营销能力与运营管理能力，能力后面的支柱是优秀的团队与优秀的企业文化。
王德明过去的成绩是有目共睹的。
这位打理台湾太平洋百货多年的职业经理人，1992年带着900万美元从台湾太平洋百货公司总部来到中国内地，一场勇敢者的财富游戏由此开始。
9年后，王德明在内地已经开了9家太平洋百货店，年销售额近50亿元。
上缴所有税款以后，为台湾太平洋百货总部赢取了7000万美元的利润，并且该公司还拥有了一座面积4万平方米，现被估价为10亿元人民币的上海徐汇太平洋百货店。
在内地百货业领导人熟睡的时候，王德明凭借新的百货经营理念以及在台湾积累的现代百货经营经验，利用空间差与时间差成就事业。
王德明有一个梦想，就是建立国内最大的流行百货连锁帝国。
王德明是一个没有第一人称的人，在他的话中，第一人称“我”几乎都代以“王德明”或“他”。
也许在他眼中，王德明已经是一种标志，一件打造已久的作品或者一种难以逾越的高度。
笔者认为职业经理人不应将个人利益与知名度凌驾于企业之上。
笔者从王德明的个性可以判断出，只有他成为大股东才能更有利于企业可持续发展。
当人才资本的力量屈从于金融资本的力量时，股东之间的联盟是脆弱的，特别是当大连万达与新鸿基地产之间争夺股东控制权之时，王德明就处于尴尬地位。
他透露，其得以有众多追随者一起创业的原因，归功于他10年来在太平洋一直实施的人事哲学和人力资源体系的建立。
一直以来，他不喜欢用西方的那套人力资源体系，而是在团队中实施“全面提升，加快成长”的方法，一般不从外面招聘一个部门的主管，同时着重考虑员工的资历和能力问题。
经过10年的打造，王德明最终构建起一条以自己为顶端的人力资源体系链，整个人脉操控于手，能伸缩自如，纵横上海百货业。
王德明说，做企业要舍得，先要“舍”才能“得”。
对于有一定贡献的员工，工资报酬要以他在公司的贡献、分量来决定，而不是以年资和社会标准来定酬。
大洋百货就相当尊重员工的价值和权利，建立奖励和红利分配制度，让大家有希望，给员工提供比较有保障的环境。
现在大洋百货集团把税前利润的10％作为红利分给员工。
王德明认为，合理的利益分配不仅是一种激励机制，而且体现了社会正义。
点评：
王德明的出走对太平洋百货是一个打击，带走全部干部的做法过于激进，作为职业经理人不应采取此种方式，不符合职业道德；如果部分出来，保持太平洋百货人力资源的平稳过渡更为妥当。
王德明的出走说明，现代百货要成功连锁经营，必须具备良好的公司治理机制，一方面对企业经理人采取良好的激励措施，另一方面更要有良好的约束措施。
由于百货业的经营特点，人才资源对于现代百货极其重要，只有本企业待遇高于其他企业才能吸引更优秀的人才，因此，只有提高百货企业赢利水平才能兑现给职业经理人团队的待遇，因此，公司治理机制问题在百货业连锁经营时显得特别突出。
向王德明学习他的优点，新摩尔公司立志做中国最好的白领百货。
2.大洋百货的经营特点
我们从企业理念、目标客户群、业态设计、招商、营销以及运营能力来分析大洋百货经营特点。
大洋百货的经营宗旨：
（1）领导潮流、展现品味
大洋百货集团将领导流行、树立高级形象，使消费者置身于高品位、高格调的全方位消费百货公司。
（2）诚信至上、值得信赖
大洋百货集团愿以诚恳、实在的态度服务顾客，并将与同业共谋发展、创造共同进步的百货环境。
（3）商品丰富、品质保证
大洋百货集团同时兼顾家庭全方位需求，提供全系列商品及服务，满足大多数消费者的生活需求，并保证消费者所买到的商品绝无假货的现象。
只要您是在大洋百货所买到的商品，您就绝对可以放心使用。
大洋百货集团“一洋三浪”的标志设计，正意味着我们汇聚了“人才、商品、服务”，以“高质素、高诚信、高专业”的精神承诺，印证我们为顾客服务的决心。
因此，“信誉高、无假货”是我们经营百货的基本理念。
在大洋百货，销售的产品需要通过三个部门的严格检查，包括稽查科、商品科及质检科，务求让消费者尽情、安心地购物。
服务质量是大洋百货的另一个承诺。
大洋会以消费者为先的服务精神，让消费者消费得痛快，务求让消费者在大洋买到所有商品都感到有绝对的价值和信心；更希望大洋百货提供的购物环境，使消费者有宾至如归的兴奋感。
大洋百货的经营特色和定位：
大洋百货为消费者提供国内外知名品牌商品，保证有关商品款式、颜色及设计是当年当季最流行的。
在大洋百货所在之地，消费者无须再远赴外地或托亲友从海外买服装、商品、化妆品等。
在大洋百货里，你可以找到流行且年轻化的各类商品，同时还将购物、娱乐、休闲熔铸一炉，营造一种现代和时尚的购物环境。
通过中外百货的两家案例，笔者提炼出现代百货成功连锁经营的要素如表6-1所示。
表6-1现代百货成功连锁经营的要素表
序号
要素
权值/%
1
具有卓越的企业领袖和经营团队以及良好的公司治理
机制
10
2
顾客群体定位与经营战略准确，选址正确
10
3
建立一套具有自我完善能力的连锁经营管理制度体系
10
4
具有低成本采购能力，具有引导供应商的能力
15
5
强大的促销能力，重视体验营销
15
6
重视自有品牌商品的培育
10
7
五星级服务，培育高素质的服务人员，向顾客提供高素质的服务
10
8
具有良性企业文化，善于整合地域文化，拥有健全的有效培训体系
10
9
市场调查与顾客偏好的掌握能力
5
10
具有商品陈列与展示的创新能力
5
根据要素表就可以诊断企业的核心能力，通过打分进行评估。
百货零售商内部环境分析，如图6-4所示。
财经
营务营经
销能管营研
产品能力理情究
竞争力报开
新产品能力发
开发战核产品设计
能力略心
能能
组织效能能力力力营销与推广
分分
市场决策能力析经营能力分析析集中采购
与分店采购
企业文化
有形资产无形资产
图6-4百货零售商内部环境分析图
通过百货零售商内部环境分析图，以战略能力和核心能力为主展开调研，我们可以清晰地判断出百货企业的经营现状。
二、零售企业品牌的内涵与外延
零售业的无形资产包括品牌商誉、零售知识与技术。
品牌是一个名称、名词、标记、符号、设计，或者是它们的组合，其目的是识别生产者提供的产品或劳务，并使之同竞争者的产品或劳务区别开来。
在商标法的保护下，卖者对使用品牌名称享有独占的权利，品牌本质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性承诺，品牌可以用来将卖者与其竞争对手相区别。
以沃尔玛品牌为例，其品牌价值在全球扩张中得到充分体现：
（1）沃尔玛品牌形象突出低价与微笑服务。
（2）沃尔玛在中国拓展市场体现“马太效应”。
（3）沃尔玛是全球品牌形象，其不仅重视在消费者心目中的形象，而且注重政府公共关系。
（4）沃尔玛商业品牌形象得到地产业认同，形成联动效应。
虽然茅台、青岛啤酒、海尔，可能在某个行业的产品领域有一定的国际知名度。
但是，中国还没有一个国际级的大品牌，以百货业为例，中国还没有一家进入发达国家的百货公司。
三、百货业连锁经营实践的理论总结与提升——王府井百货案例
现代管理与信息科学技术的飞速发展直接促进传统百货走向连锁经营道路，集约化经营是社会化大生产的要求，现代管理与商业信息技术手段的结合孕育着现代百货连锁经营模式。
在零售连锁经营方面，沃尔玛借鉴了西尔斯的成功经验，并不断创新，取得了巨大成功，其成功的主要策略是：
（1）重视发展多种业态的连锁经营；
（2）运用高新技术推进现代物流配送；
（3）重视企业文化的发展。
20世纪90年代走出国门的中国零售业人士较早看到这一趋势，中国百货连锁在20世纪末终于拉开了大幕。
王府井百货就是中国百货连锁经营的先行者，他的连锁经营实践值得同行借鉴与探讨。
1.王府井百货连锁经营案例的意义
王府井百货是新中国百货缩影，具有广泛的代表性。
它是典型的国营体制，成为上市公司以后，建立现代企业制度，吸取国外先进零售业经验，引进麦肯锡外脑，历经艰难创造了百货连锁经营的成功案例——成都王府井百货异地经营成功案例，该案例标志着王府井百货的百货连锁经营管理模式和技术标准趋于成熟。
2.艰难跨越的改革历程
表6-2王府井百货的变革历程
时间
改革起因
经营举措
效果
20世纪90年代初期
主要负责人郑万河到美国考察，美国百货社会化组织化和集约化经营，冲击着中国传统百货“小农式”的经营方式
国外考察，制定变革方案
思想解放
1996年6月
尝试异地连锁与本地连锁
走出王府井，在广州开设异地百货连锁店，选址广州农林下路，筹备开业时间一年
1996年8月1日统一采购、进销分离新体制运行
年投资回报率超过100％创造业内奇迹
1999年
缺乏成熟的信息系统
与麦肯锡合作，提升管理经验，采用统一的JDA管理信息系统，统一经营管理系统，商品配送、标准化的管理系统及训练系统
形成现代百货连锁经营体系
3.王府井百货连锁经营成功的启发
广州王府井百货开业筹备时间一年，经过三年左右的时间实现赢利。
成都王府井百货1999年12月30日开业，筹备期才三个月，异地经营当年开业实现赢利上千万元。
成都王府井百货成功原因分析：
⑴选址正确。
春熙路是成都三个最重要的商圈之一，也是成都主流消费群最集中的地方。
太平洋百货、百盛、伊藤洋华堂等外资与台资企业已经落户这个商业街。
⑵定位准确。
综合性大众时尚店，时尚商品，大众价格，赢得成都消费者信赖。
⑶拥有一支成熟的经营队伍，充分利用四川地域文化特色，高举文化营销大旗，创新经营思路。
成都王府井管理团队不仅传承了“一团火”的企业精神，而且具有现代百货经营理念，掌握了先进的商业经营技术，与国际惯例接轨。
与成都其他商场惯用价格战的手法不同，郭志刚的杀手锏是“造节”，并一直坚持每周推出一个大型促销活动。
2003年，郭志刚“导演”的婚庆商品节、旅游商品节、服饰文化节令人关注。
郭志刚今年在卖场调整方面做了多次大手术，商场99％以上的面积都被重新“耕耘”。
入蓉不到3年时间，成都王府井百货一跃成为成都商界的一匹“黑马”。
今年的业绩更一度飙升至成都十大商场的第二位，业绩增长速度一度达到50％，创造了成都零售市场增速的最快记录。
图6-5成都王府井管理团队领头人——郭志刚
4.商业房地产经营为百货经营奠定基础
成都王府井项目建筑面积21万平方米，包括大型百货店、商务公寓和高档酒店，由王府井集团和成都国有资产投资管理公司共同投资建设。
图6-6最新开业的长沙王府井百货
最新开业的长沙王府井百货已经具有现代购物中心特色，餐饮娱乐业态与百货业态组合非常合理。
从2003年王府井公司的发展战略看，公司将进入新一轮的加速发展。
从2003年到2005年，王府井百货的门店总数将由20家调整至30家，年销售指标由100亿元调整至120亿元。
同时，王府井还将加强主业发展力量，对主业现有的开发机构、人员、开发方式进行调整和充实；进一步规范公司发展模式和流程；调整发展的区域布局。
重点发展以北京、西南、华南三大区域为重点，遍布华南、西南、华中、华东四大经济区域中心城市黄金地段的一级连锁销售网络。
显而易见，王府井百货有实力发展成为中国境内最大的百货零售网络之一。
要在王府井百货现有经营成果基础上，继续深化改革提升经营绩效，信息技术、物流技术、储存技术、防损技术、结算技术的深入应用是一个工作重点。
通过对王府井及其他优秀连锁百货超市企业的数年系统研究，笔者认为运用五大技术可以深入挖掘零售企业利润。
五大技术不仅适用于具有多年经营历史的企业，也适用于新建立的大型MALL，深圳新摩尔商业运营公司的专家凭借对五大技术的深刻理解与熟练运用，提炼出的内容如表6-3所示。
表6-3五大技术在MALL及现代百货经营中的应用
技术名称
最新趋势
应用重点
备注
信息技术
在POS技术基础上，全面建立ERP系统，在知识提炼与共享方面下功夫
从信息共享发展到知识共享，从本企业信息管理发展到整个价值链的严密管理
国内的联华超市与物美集团运用较好。
新摩尔的策略是由中、日、韩三国专家提炼核心知识，整合信息技术知识，注重应用实销
物流技术
物流技术与信息技术（GIS、GPS技术、无线通讯技术）完美结合，重视发展第三方物流
根据企业规模和未来发展选择自己的物流策略，以降低物流成本、提高物流效率为主要目标
沃尔玛的应用最深入广泛；供应链管理贯穿以人为本、以市场为导向、以顾客需求为中心的经营理念
储存技术
现代百货的储存技术发展迅速，立体仓库技术就是一个缩影。
对于超市经营生鲜食品是储存管理的重点
应用现代仓库管理技术，管理百货类商品。
对于生鲜食品重点把握好采购、储存、销售三个环节
家乐福等大型外资企业在生鲜食品储存以及采购、销售环节制定严格控制流程，取得良好效果
防损技术
信息技术成为防损的利器，建立防损体系是现代百货重点。
现代百货应具备损耗监督功能、损耗预警功能、损耗分析功能、损耗处理功能
现代百货应重点通过人员管理提高防损水平，新技术应用相互结合；
超市防损以应用射频防盗技术为主，配套相应管理技术
新摩尔代理国内外防损信息
结算技术
现代信用卡技术在零售业应用是一个新趋势，西方发达国家已经非常成熟
新摩尔协助商家制定完整的消费信用卡策略和流程，联合相关银行提供相应培训
北京已经开始成功运用消费类信用卡
四、百货业品牌经营的尝试——以茂业百货为例
茂业百货是深圳著名百货企业，历经7年多艰苦创业，苦心经营，年销售额达到20亿元以上，利润达到上亿元，已经在深圳与珠海开设四家分店，在深圳和重庆开设８万平方米购物中心，它的品牌经营策略具有重要研究价值。
1.品牌经营战略
注重品牌经营的长期规划，在消费者心目中树立最佳品牌形象，就需要遵循中国几千年形成的历史规律——得人心者得天下。
孙子兵法云：
攻心为上，攻城为下。
占领市场并不等于最终胜利，只有在消费者心目中树立美好形象，企业才能长期得到消费者的认同。
根据茂业百货董事局领导确定的“百货量贩”战略思想，借鉴量贩店的低价格与加快商品周转速度的做法，与美国DELL公司打败其他PC厂商的商业竞争战略类似，“百货量贩”战略克服了传统百货的弱点，是一个符合现代百货发展方向的高明战略，通过激烈竞争让深圳商圈的竞争对手提高管理水平。
贯彻新战略需要各级经营人员转变传统经营观念，不仅要做好两倍销售、一倍利润的心理准备，而且要借鉴沃尔玛等大型公司利用大规模营销经费投入公益事业，抓住深圳消费者人心的做法，大胆革新原有的营销策略，突破单一价格营销策略，在公益活动、文化促销方面投入比例达到50％左右。
2.品牌经营的重要步骤
（1）建立最优百货公司治理机制
根据最优公司治理机制原则，根据茂业百货上市的需要，建议其优化公司董事会结构，增加优秀市场专家与百货经营专家、管理专家担任独立董事，制定职业经理人经营权限与激励机制，采用较高的待遇与合理的激励措施公开选择公司经理人。
茂业百货2002年经营业绩比2001年下降，主要原因是经理团队知识结构不够合理，其次才是受市场竞争激烈等因素的影响。
让能力与水平不够的创业元老退出经营班子,给予其荣誉和退休待遇，通过平稳过渡以利于企业的持续经营。
“武大郎开店”势必影响人才的新老交替，这是茂业百货需要慎重解决的历史问题，否则无法摆脱人事频繁更迭的恶性循环。
2003年茂业百货业绩有所提升，销售额突破20亿元，在2004年充分发挥出华强北店的优势，销售额达到28亿元，估计利润在3亿元左右，茂业百货的品牌地位将得到巩固。
（2）建立品牌经营体系
从组织架构上明确市场部作为品牌管理职能部门，在各级干部中树立品牌经营意识。
首先是建立适合异地连锁经营的新型采购体系，从采购方面满足消费者的需要；其次是大力提高服务水平，加强运营管理，强化对导购及各级服务人员的培训，将服务水平提升到深圳各大百货商场的前列。
（3）转变传统百货经营模式
转变传统百货经营模式，从守株待兔到主动出击，重视百货社区联盟营销新模式。
深圳传统百货店在家电与家居用品方面面临专业市场的激烈竞争，例如，家电面临国美、顺电等专业电器商场的强烈冲击；家居与家具面临百安居和香江家俱的强大竞争压力。
想要突围，不仅要建立崇德电器专业店，而且要在社区营销中做好文章，改变竞争态势。
为什么重视社区？
因为社区是销售的终端，而家庭是销售的最后终端。
通过对沃尔玛等大型零售公司营销的研究，我们发现，这类公司是以客户营销为主线，通过公益活动结合良好内部管理，树立企业的良好形象，在客户中传播其口碑，从而赢得大批顾客群体。
如何走出一条具有百货特色的社区营销之路？
一是整合资源：
物业管理公司、团市委、老人协会
二是找好突破点：
①社区营销活动与文化艺术演出相结合。
②社区营销活动与帮助弱势群体的公益活动相结合。
③与大型物业管理公司合作，探索新的社区营销模式，双方共同投入力量，通过营销成果分享利润。
茂业百货开展社区营销活动的优势与劣势：
①对社区物业管理工作比较熟悉，对知识型社区服务具有较深研究，
能够整合社区资源，得到政府相关部门支持。
②茂业百货具备一定的知名度，在罗湖，客户认同度比较高。
劣势是社区营销经验不足。
但是只要我们虚心借鉴其他公司社区营销经验，精心筹划、大胆探索就一定能够取得成功。
利润分成方式：
不同类别商品以不同的销售额提成作为物业管理公司的回报，建立定期结算制度。
社区活动的目标：
赢得客户对茂业百货的忠诚度。
社区宣传工具：
旗帜、海报。
3.品牌经营的重大措施
（1）注重服务营销，培养一批岗位专家，为顾客创造放心的购物环境，使顾客体验到购物的快乐。
（2）注重宣传的连续性与一致性。
（3）注
升级会员 