运营管理的内容.docx
《运营管理的内容.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营管理的内容.docx（52页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
运营管理的内容
运营管理的内容
♦生产系统设计
–产品和服务设计
–厂址选择
–设施布置
–生产流程选择
–生产能力规划
–工作设计
♦生产系统运行管理
–生产计划
–物料需求计划
–生产作业计划
–库存管理
–物流管理
–项目管理
–质量控制
运营战略的竞争要素1
♦基于顾客满意的竞争战略
–使产品达到订单赢得要素的标准
♦基于质量的竞争战略
–以高质量取得优势
♦基于成本的竞争战略
–以低成本取得优势
♦基于柔性的竞争战略
–以快速转产取得优势
♦基于核心业务的竞争战略
–非核心业务外包
♦基于生产集成化的竞争战略
–纵向集成
–横向集成
♦基于产品错位的竞争战略
–如佳能和尼康数码单反相机
♦基于时间的竞争
–产品开发时间
–计划时间
–加工时间
–转换时间
–交付时间
–响应顾客抱怨时间
运营战略的制定步骤
1.细分市场
2.确定生产系统与生产方式
3.自制还是外购
4.建立有效的供应链
5.执行与评价
流程设计
a）对物料在整个企业中的特定流动过程的整体映射、计划与优化
b）制造业的流程一般是原材料→零件→部件→产品的加工装配过程
c）服务业的流程就是完成一项服务的整个过程
d）制造业流程的复杂程度远远高于服务业
生产流程分类
♦按产品组建的流程
–围绕着加工对象组建，加工步骤和方法固定不变，形成流水般的连续生产，称为对象专业化形式
♦按加工路线组建的流程
–多品种生产时，每种产品的工艺路线都可能不同，只能按不同的工艺组建不同的生产单元，各种零部件在这些单元中曲折往返，称为工艺专业化形式
♦按项目组建的流程
–按每次的生产任务组建，每次任务都没有重复，流程也没有重复
♦工艺专业化形式（ProcessFocused）
–按照工艺特征组织设备和工人等制造资源，为每一个工序提供一个工作场地
–工艺：
工件的加工步骤和方法
–工作地：
完成一个工序所需的设备、场地和人员的集合
–工序：
一个/组工人在同一工作地对同一/组工件所连续完成的那一部分工艺过程
工艺专业化的特点
♦优点
–柔性高
–生产系统可靠性高
–工艺管理方便
♦缺点
–加工路线长
–运输量大，运输成本高
–生产周期长
–协调管理工作复杂
♦适用于单件或小批量生产
对象专业化形式（ProductFocused）
–按照产品特征组织设备和工人等制造资源，为不同的对象分别建立不同的工作场地
对象专业化的特点
♦优点
–可采用高效专用设备连续生产
–运输路线短，运输成本低
–生产周期短
–管理简便
♦缺点
–柔性差
♦适用于大量生产
生产单元形式（WorkingCell）
–首先将结构和工艺特性相似的零件组成一个零件组，确定零件组的典型工艺流程，再根据典型工艺流程配置设备和工人，形成一个生产单元。
又称为成组技术布置
–成组技术：
按零件相似工艺特征分组从而保证单元制造效率性的工艺设计战略
生产单元形式的特点
♦优点
–兼顾效率和柔性
–改善了人际关系
–有利于工人提高技能
–减少了运输
–缩短了生产准备时间
♦适用于多品种中小批量生产
零件移动方式是指零件在上道工序加工完毕后，是整批地移动到下道工序，还是立即移动到下道工序，即零件在生产过程中的运送组织方式问题。
♦不同的移动方式，对运营的某些绩效指标的影响不同。
一般地说，零件的移动方式有三种，即顺序移动、平行移动和平行顺序移动。
顺序移动方式的特点
♦每批零件在前工序全部完成后，再整批地转送到后工序。
♦优点
–设备利用率高；移动次数少
♦缺点
–加工周期长；管理工作复杂
♦常用于单件或成批生产流程
平行移动方式的特点
♦一个批次中的每个零件，在前工序加工完成后，立即转移到后工序继续加工。
♦优点
–加工周期短；管理工作简单
♦缺点
–设备利用率不高；移动次数多
♦常用于装配流水线、大量生产流程
平行顺序移动方式的特点
♦既保持一批零件的顺序加工，又尽可能使相邻工序加工时间平行进行。
♦优点
–设备利用率高
♦缺点
–管理工作最复杂
♦适用于既想提高设备效率，又想缩短加工周期的生产流程。
产品开发的意义
♦有利于增强企业的市场竞争力
♦有利于扩大市场份额
♦适应个性化定制生产的需要
♦产品更新换代的需要
企业中的研究和开发
♦基础研究
–指探索新的规律、创建基础性知识的工作
♦应用研究
–指将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于具体领域
♦技术开发
–指将应用研究的成果经设计、试验而发展为新产品、新系统和新工程的科研活动
新产品的分类
♦改进产品
–对老产品的改进与完善，创新程度最低
♦换代产品
–产品基本原理不变，因部分采用新技术使产品性能有重大突破
♦创新产品
–采用科学技术的新发明所开发出来的新产品，创新程度最高
新产品开发的风险
♦投资大
–投资量与风险成正比：
波音公司称开发新机型是一场豪赌，几乎押上公司的全部净资产
♦周期长
–市场需求的变动难以把握
–竞争对手的策略难以掌握
–社会技术进步难以预见
♦成功率低
–新产品开发的死亡率为98.2%
减少开发风险的措施
♦为用户而设计
♦科学的开发流程：
采用网络计划技术
♦并行工程：
综合企业各部门资源
♦合理配置流程
♦推出新产品的时机
产品构思
♦源头来自于顾客需要
♦其他来源
–竞争对手
–企业员工
–销售商
–供应商
–发明家
产品结构设计
♦总体设计
–确定产品的性能、设计原则、技术参数，概算产品的技术经济效益
♦技术设计
–产品基本结构和主要参数具体化，以总图、系统图、明细表、说明书等形式表现出来
♦工作图设计
–绘制全套设计图纸，编制必要的技术文件，为产品制造和装配提供确定的依据
工艺设计过程
♦工艺设计是指按产品设计要求，安排或规划出从原材料加工成产品所需要的一系列加工过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明。
♦是结构设计过程和制造过程之间的桥梁
♦工艺过程的结果一方面反馈给设计部门以改进产品设计；另一方面可作为指导生产的依据。
♦工艺过程设计的程序
♦产品图纸的工艺分析和审查
♦拟订工艺方案
♦编制工艺规程
♦工艺装备的设计与制造
产品设计需要考虑的因素
♦开发策略
–领先创新：
微软的DOS→Windows
–跟随创新：
日本工业
–技术模仿：
中国家电业
♦设计原则
–设计用户需要的产品
–设计可制造性强的产品
–设计鲁棒性（Robustness）强的产品
–设计绿色产品
♦大规模定制
–延迟差异化
–模块化设计
♦产品标准化
标准化的优点
Ø减少了零件的差异性
Ø减少了员工的培训费用
Ø计划安排变得简单
Ø材料采购和库存更加
标准化的缺点
Ø不利于产品的多样化
Ø过早定型使今后难以更改（如计算机键盘）
Ø变更设计的费用较高
并行工程
♦对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。
♦其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，以便减少产品早期设计阶段的盲目性，尽可能早地避免不合理因素的影响，缩短研制周期。
并行工程技术
♦虚拟设计
–面向并行工程的DFx设计模式
–CAD/CAPP/CAM系统集成
–基于Internet的设计集成
–STEP（产品模型数据交换标准）
♦产品数据管理
♦产品系列化、零部件标准化、通用化
♦成组技术
♦减少变化的方案
设施
–使生产运营过程得以进行的各种硬件的集合
设施选址
–运用科学的方法决定设施的地理位置，以实现既定的战略目标
选址决策的重要性
♦选址是一次性决策，具有一定的风险，而且对现有组织的风险要比对一个新组织的风险大
♦设施位置对日后的运营成本、服务质量有极大影响
♦选址不当的后果难以通过日后的加强管理来弥补
制造业选址的主要因素
♦物流/运输问题
–靠近市场：
如饮料，食品，……
–靠近原材料供应地：
如钢厂，电厂，……
–靠近交通运输条件好的区域：
如：
出口加工，……
♦劳动力资源
–蓝领密集区？
白领密集区？
♦基础设施条件
–地质、水源、水质、电、燃气、环保
♦与外协厂家的相对位置
–如机械制造业，汽车业，都需要大量的配件
服务业选址的主要因素
♦首要条件是方便顾客
♦对最终市场的接近与分散程度
♦设施周围人群密度、收入水平、交通条件
♦与竞争对手的相对位置：
避开还是靠近？
♦聚集效应
–受聚集于某地几个公司吸引而来的顾客总数，大于分别被吸引到散处于不同地方的公司的顾客总数。
选址的其他因素
♦政治因素（政权、法制、税负……）
♦社会因素（生活习惯、文化教育水平、宗教信仰、生活水平……）
♦自然因素（气候条件、水资源条件……）
划分生产单位的依据
♦产品结构与工艺特点
–如离散型和流程式生产
♦生产专业化和协作化水平
–生产专业化程度越高越依赖于协作化
♦生产规模
–规模越大，生产单位越多
制造业生产单位的构成
♦基本生产单位
–直接从事基本产品生产，实现基本生产过程，如毛坯车间、加工车间、装配车间
♦辅助生产单位
–为基本生产提供辅助性产品与劳务，如辅助车间、动力部门
♦生产服务单位
–如运输部门、仓库、试验与计量
♦生产技术准备单位
–如研究所、设计科、工艺科、工具车间
♦车间布局就是按一定原则，合理布置工作地的相互位置。
–按产品布置（线型布置）
–按工艺布置（块型布置）
–定位布置（对象固定）
–成组布置（基于成组技术）
库房布置
♦搬运量大的或畅销产品应放置在最靠近出入口的位置
办公室布置
♦生产单位布置强调的是物料流动
♦办公室布置强调的是信息传递与处理
–信息往来量大的部门靠近布置
–开放式和封闭式办公室对办公人员的劳动生产率影响不同
–活动中心式：
开放式环境中安排一些隔断
–远程办公
零售/服务布局
♦首要目标是使单位面积的利润最大化
♦现场氛围
–周围环境
–空间布置和功能
–标志、符号和美化
4.3选址与布置的常用方法
♦量本利分析法
♦评分法
♦作业相关图法
♦从至表法
♦线性规划法
需求管理是对下列活动的总称
♦预测市场需求、接受订单决策
♦确认交货期、确认订单状态
♦确定需求的各种来源：
订单、备件、MTS
需求管理的重要性
♦需求管理是企业生产计划与市场需求之间的关键桥梁。
♦需求管理是将企业外部的需求信息转化为企业生产系统所能接受的特定信息，是生产系统的计划与控制的出发点和依据。
♦通过对需求的管理，最大限度地运用企业生产能力来满足用户需求。
预测误差的度量指标
平均预测误差
平均绝对误差
均方误差
标准差
百分误差
度量方法
♦大量生产的品种单一，可用具体产品数表示生产能力。
♦大批生产的品种数少，可用代表产品数表示生产能力。
♦多品种中小批量生产，则只能以假定产品的产量来表示生产能力。
代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。
假定产品是按各具体产品的工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。
企业计划体系
♦长期计划
–战略计划、经营计划、财务计划、营销计划、资源计划等
♦中期计划
–年度/主生产计划、能力计划等
♦短期计划
–物料需求计划、作业计划、采购计划、能力需求计划、装配计划等
生产计划指标体系
♦品种指标
–计划期内出产产品的品名、规格、型号、种类
♦产量指标
–计划期内出产的合格品数
♦质量指标
–计划期内出产的合格品率
♦产值指标
–计划期内出产产品价值的货币表现
♦交货期指标
–为保证产品按期交货而确定的出产日期
MTS企业的年度生产计划制定
♦确定品种
–对于大量生产，品种的选择余地很小。
对于多品种中批量生产，则存在品种选择问题，一般按利润最大化原则进行品种组合。
♦确定产量
–在品种已定的情况下，优化各产品的计划生产数量，以取得最大利润。
–产量的优选通常采用线性规划法。
♦处理非均匀需求的策略
–市场需求比较均匀的情况下，出产进度计划可采用均匀分配的方式来安排生产。
–而非均匀需求即市场需求波动的情况下，将会给生产系统带来麻烦。
–改变需求的处理方案：
包括提高价格、降价促销、推迟交货等。
–调整生产能力的处理方案：
包括招聘解聘临时工、加班加点、雇用半时工人、增加或减少库存、转包合同、改变自制或外购策略等。
均衡策略：
即保持生产能力均匀，平均安排出产进度
追赶策略：
即根据需求的变动安排出产进度
混合策略：
即两者结合，采取折中方式
♦产品出产进度计划的编制方法
–确定各期需求
–确定各期的生产能力
–确定库存策略
MTO企业的年度生产计划制定
♦接受订单决策
♦当用户订单到达时，企业要根据当时的生产任务、生产能力、库存供应情况、交货期和价格要求进行综合考虑，以决定是否接单。
♦确定产品品种
♦可将接到的订单累积起来，采用0～1整数规划法进行优选，以确定生产哪些产品或不生产哪些产品。
♦确定产品价格
♦成本导向法：
以产品成本作为定价的基础，加上适当利润和应缴税费，即为产品价格。
♦市场导向法：
按市场行情定价，然后倒算成本控制范围。
♦确定交货期
♦不仅要考虑产品的生产周期，更要考虑生产技术准备周期。
对于一次性生产的产品，生产周期和生产技术准备周期都难以估计。
–确定正常工作时间、加班时间、转包、库存维持、缺货和招解聘等的单位成本
–制定计划方案并计算成本
–在可行的计划中，选择最令人满意的，否则重新计算成本，再进行比较分析
♦库存的定义
–为了将来的需要而暂时闲置的资源
–包括：
原材料、产成品、零部件、备品备件和在制品
库存的作用
♦积极作用
–避免缺货，缩短交货期
–通过库存吸收需求的季节性波动，稳定生产
–分摊订货费用
–防止短缺
–维持生产过程的连续性
♦消极作用
–占用大量资金
–增加企业费用支出
–易造成腐烂变质损失
–麻痹管理人员的思想
库存问题分类
♦单周期与多周期库存
–单周期库存：
库存物品不能重复订货
–多周期库存：
库存物品可以重复订货
♦独立需求与相关需求库存
–独立需求库存：
库存管理对象是具有独立需求属性的物品
–相关需求库存：
库存管理对象是具有相关需求属性的物品
♦确定型与不确定型库存
–确定型库存：
库存问题的参数是确定的
–随机型库存：
库存问题的参数是随机变量
库存控制基本问题
♦确定库存检查周期
♦确定订货量
♦确定订货点
♦基本模型
–定量控制系统模型
–定期控制系统模型
–最大最小控制系统模型
库存ABC分类控制
♦A类物资
–数量占库存物资总数的15%、金额占库存总金额的75%左右的物资
♦B类物资
–数量占库存物资总数的30%、金额占库存总金额的15%左右的物资
♦C类物资
–数量占库存物资总数的55%、金额占库存总金额的10%左右的物资
单周期需求模型
期望损失最小法
♦原理：
比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订货量为最佳订货量。
♦设订货量为Q时的期望损失为EL（Q），则
EL（Q）=Cu（d-Q）p（d）+Co（Q-d）p（d）
♦式中：
Cu=P-C缺货损失；Co=C-S超储损失
C为进货成本；P为售价；S为降价
p（d）为需求量为d时的概率
♦库存费用构成
–随库存量增加而增加：
持有费用
–随库存量减少而减少：
订货费用
♦持有费用
–包括利息支出、仓储费用、税收保险、丢失毁损、折旧等
♦订货费用
–包括订货费、购买费、运输费、管理费、调整准备费用、缺货损失成本等
♦库存控制系统的目标
–在满足服务水平的情况下，如何使库存总费用最小
♦库存总费用
CT=Ch+Cr+Cp+Cs
Ch：
年持有成本
Cr：
年订货成本
Cp：
年购买费用
Cs：
年缺货损失
经济订货批量EOQ
♦订货批量是指消耗一次订货费用一次采购某种产品的数量。
经济订货批量，就是按照库存总费用最小原则确定出的最佳订货批量。
♦假设条件
–需求是已知的常数，即需求是均匀的；
–不允许发生缺货；
–订货提前期是已知的，且为常数；
–交货提前期为零，即瞬时交货；
–产品成本不随批量而变化，即没有数量折扣。
EOQ费用分析
♦设：
–C单位产品价格元/件
–D年需求量
–Q每次订货批量
–H单位产品年存储费用元/件·年H=C·I
–I单位产品年存储费率即占价格的百分比
–S每次订货费
♦则年库存总费用：
TC=Ch+Cr+Cp=（Q/2）·H+（D/Q）·S+C·D
EOQ数量价格折扣计算步骤
♦从最低单位价格开始，为各价格范围计算经济订货批量，直到发现可行的经济订货批量（即该批量能拿到该价格）为止。
♦如果最低单位价格的经济订货批量可行，它就是最优订货批量；如果不可行，就计算剩余的所有价格对应的总费用，取总费用最低所对应的订货批量
什么是MRP（物料需求计划）
–是一种生产方式，也是一种管理理念
–按需要准时生产
♦是一种库存控制方法，也是一种时间进度安排方法
–处理的对象是相关需求物料
–实现低库存与高服务水平并存
订货点法的缺陷
♦订货点法的缺陷盲目性
–需求不均匀→安全库存→资金积压
♦高库存与低服务水平
–零件积压与短缺共存
♦容易形成“块状”需求
–不需要的时候成批到达，库存曲线表现为矩形而非锯齿形
MRP的基本思想
♦基本处理逻辑：
根据MPS，倒推相关物料的需求期限和数量
♦围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产
♦强调以物料为中心组织生产
♦将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程
♦将独立需求分解为相关需求
♦对产品的需求属于独立需求，由MPS确定
♦构成产品的零部件乃至原材料属于相关需求，由MRP确定
MRP三个基本输入
♦MPS（产品出产计划）
–是MRP分解生产任务的依据
♦物料清单（BOM）
–反映产品的结构和数量关系
♦库存记录
–每一种料项（Item）的库存状态
MRP的输出
♦自制件进度计划
–MRP为每一种产品及其部件、零件都做出了计划，其规模可能会很大
♦外购件采购计划
♦原材料采购计划
–BOM展开到最底层，就是原材料，按材料定额可计算原材料的需求
♦库存状态记录等
MRP的基本处理
♦根据BOM确定所有的料项
♦按照需求时间对每一种料项计算其净需求
♦考虑时限、批量因素，下达计划订单
♦从MPS导出所需最终物料的数量
提前期
♦指一个物料从投料开始到完工入库为止的时间间隔
♦采购件的提前期
–从发出采购订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间
♦自制件提前期
–从订单下达开始，经过物料准备、工装夹具准备、工作地和设备、加工制造、直到检验入库所需的时间
提前期是确定计划下达时间的一个重要因素。
对一个产品来说有一个交货期，而对这个产品的下一级部件来说，完工日期必须先于产品交货期，而对于部件的下一级零件来说，完工日期又要先于部件的完工日期，如此一级级往下传。
因此，自制件提前期是产品及其零部件在各工艺阶段投入时间比出产时间提前的时间间隔
♦提前期不是一个纯工艺时间。
确定提前期要考虑以下几个因素：
排队（等待加工）时间、运行（切削、加工、装配等）时间、调整准备时间、等待运输时间、检查时间、运输时间以及其它管理事务处理时间。
♦提前期的单位一般为周，也可以为天。
企业应当定期审核、修改提前期参数。
♦提前期经验公式
–LT=2N+6天，式中：
N为工序数
批量
♦在实际生产中，为节省订货费或设备调整准备费，需要确定一个最小批量。
也就是说，在MRP处理过程中，计算出的计划发出订货量不一定等于净需要量。
♦增大批量就可减少加工或采购次数，相应地会减少订货费或设备调整费，但在制品库存会增大，要占用更多的流动资金。
而批量过小，占用的流动资金减少，但增加了加工或订货费用。
因此，必须有一个合理的批量。
♦由于产品结构的层次性，使得批量的确定十分复杂。
各层元件都有批量问题，一般仅在最低层元件订货时考虑批量。
♦常用的批量策略
♦逐批确定法（Lot-for-Lot）：
净需要量是多少，批量就取多少
♦固定批量：
批量是一个固定的量
♦最大零件周期收益法
安全库存
♦设置安全库存是为应付不确定性，防止生产过程产生缺料，避免生产或供应中断。
♦尽管MRP处理的是相关需求，仍有不确定性。
比如，不合格品的出现，外购件交货延误，设备故障、停电、缺勤等。
因而，相关需求也有安全库存问题。
♦但MRP认为，只有对产品结构中最低层元件或原材料设置安全库存才是必要的。
安全库存的引入将对净需要量的计算产生影响。
能力需求计划
♦粗能力计划
–该计划是在物料需求计划之前进行，目的是通过对初步确定的主生产计划进行生产能力的初步分析，判断主生产计划的可行性。
♦能力需求计划
–该计划是一个短期计划；根据物料需求计划，按时间分段、按加工中心精确地计算设备负荷，以判断生产能力是否与加工量相匹配。
如发现能力不足，一般是调整生产能力，即采取各种短期能力调整措施。
如果仍无法平衡，则返回到前面的主生产计划，重新修正主生产计划。
♦MRPII是在MRP基础上发展起来的一种集成系统，其核心仍是MRP处理逻辑。
♦MRPII系统一般由十几个基本功能模块构成，包括：
年度生产计划、关键资源需求计划、主生产计划、粗能力需求计划。
较低层次的有物料清单、物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、装配计划、物料采购和外协、库存管理、生产作业监控、成本监控、财务管理和销售管理等
MRPII的特点
♦统一了企业的生产经营活动
–MRPII提供了一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，共同努力，提高了整体效率。
♦计划的一贯性与可行性
–MRPII是一种计划主导型的管理模式，计划由粗到细逐层优化，始终与企业经营战略保持一致，加上能力的控制，使计划具有一贯性、有效性和可执行性。
♦物流与资金流的统一
–MRPII含有成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产和财务数据的一致性。
♦集成——MRPII的精髓
–横向上，以计划管理为核心，通过统一的计划与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。
–
升级会员 