产品实现中的费用成本控制方法34.docx
《产品实现中的费用成本控制方法34.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品实现中的费用成本控制方法34.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
产品实现中的费用成本控制方法34
第三讲项目预算控制
有人可能认为，从理论上讲，财务部门严格按照预算科目进行支出，这个项目基本上就不会存在超支的问题。
因为只要多收钱，财务部门不支出，那么预算的结果肯定不超支。
但是现实不是这样的，很多项目，甚至那些很有经验的基建工程的项目，往往都会超支30%、50%，甚至两三倍的超支。
首先，有预算就会有误差，有可能重复计算某个项目，也可能是有遗漏的项目；其次，有可能项目范围的方案在执行过程中发生变动，比如厂房设计、设备、价格发生变动。
所以，要通过控制才能够达到预算的目的，在最后结算的时候，才能够比较符合预算。
项目的局部反馈控制
谁控制预算？
这是个问题。
人们一贯认为，“财务人员是管钱的”。
控制是有三个职能的，第一个职能是制订基准；第二是度量差异；第三个是采取调节措施。
在这三个职能中，财务人员能够做什么呢？
事实上，财务人员在预算控制系统中仅仅是差异度量“仪表”和现金支出“阀门”，看仪表的眼睛和操作阀门的手是产品经理们，预算的控制主体是产品经理们。
局部反馈控制定义
项目是一次性过程，结算的时候发现费用超支，就改变不了了。
所以这种一次性过程的控制，在控制里叫做局部反馈控制，也就是把项目过程分成一个、一个的阶段并建立预算基准，然后根据阶段或时间来作为控制基准，最后检查这个阶段或单位时间的结果是不是和基准一样。
比如一个产品的研发项目，就可以把它分成在市场调研阶段、设计阶段、样机控试制阶段、工程开发阶段、市场开发阶段，预算每个阶段花多少钱，这就是分阶段的预算基准。
在市场调研阶段就要开始控制费用，不能等到最后算总帐的时候，才发现预算超支。
图2-1项目预算控制系统图
这是一个系统的项目预算控制系统图。
从图上可以看到的有几项功能：
一个是制订分阶段的预算基准，每一个阶段都进行费用状态检查，发现预算的差异就要进行调整行动。
这样分成阶段控制之后，才能够使项目的预算和实际的费用一致；还有一个功能是进行变更控制，就是在调整行动或方案时改变预算基准，在术语上叫变更控制小组（CCB）。
此图既可以用在项目里，也可以用在生产过程中，任何管理和控制的工作都可以用到这个系统图。
利用这个图会对管理控制有一个系统的概念，从开始的阶段到一步一步设定基准和检查。
局部控制的基准
1.预算科目基准
大部分人认为，预算的科目是费用控制的基准，可以按照设备费、材料费、基建费、人工费的多少，把每一个科目作为控制基准，而实际上预算有很多科目是跨越项目的整个阶段的，如果以科目作为基准的话，那些跨越项目完全阶段的科目就比较难控制，等到最后算帐的时候可能会发现费用超支了。
比如购买生产设备，在开始时会支付定金，中间支付一部分，最后项目完成、安装调试之后，才支付最后的一笔资金，这个费用科目是跨越整个时间阶段的。
2.预算时间基准
前面提到的阶段基准，还可以以时间基准作为费用的控制基准。
预算科目的基准在时间上统计起来之后，就变成了预算的时间基准，就是每个月花多少钱，目的是什么，有一个坐标。
比如在项目执行第一个月，有一个预算的基准是花1140万，在第一个月结束时，可以检查一下钱花完了没，活干完没。
所以预算的时间基准是一个很重要的概念。
局部反馈控制的核心第一步，就是制定出分阶段的预算基准来，按照项目的不同实施阶段来制订基准，也可以按照单位时间来制订基准。
这个时间基准目的是为了能够及时发现差异情况，及时采取调整行动。
如下图所示：
WBS
费用名称
预算
9月
10月
11月
12月
1月
2月
3月
4月
5月
6月
1
生产设备
6,814
0
0
0
355.5
0
0
547.5
0
0
355.5
1.1
生产设备
（见清单1）
6,243
1.2
包装、海运费
337
1.3
海关、商检、
路运费
42
1.4
设备安装配管配线
192
192
2
基建动力工程
11,280
1115
2682
1454
1855
2634
1352
158
0
0
0
2.1
宿舍建造工程
（含配置）
3,500
800
400
400
400
500
1000
2.1
动力改造工程
5,700
1800
800
1100
1800
200
2.3
厂房改造工程
1,420
426
284
355
284
71
2.4
设计费
200
180
20
2.5
动力增容费
180
50
50
80
2.6
报建费
100
83
11
2.7
监理费
80
32
6
48
2.8
环保评估费
20
10
10
2.9
临时设施费
80
10
50
20
3
生产准备费
1470
0
0
200
392
510
200
168
0
0
0
3.1
生产物品
（见清单2）
968
200
200
200
200
168
3.2
设备备品
（见清单3）
192
192
3.3
试车间接材料
（见清单4）
192
192
3.4
试车直接材料
（见清单5）
118
118
4
管理费
1,022
33.3
19.3
19.3
33.3
99.3
19.3
480.3
259.3
19.3
19.3
4.1
项目办公家具
28
14
14
4.2
设备专家费
461
461
4.3
工人培训费
50
50
4.4
计算机及附件
50
30
4.5
国内差旅费
30
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4.6
国外差旅费
125
12.8
12.8
12.8
12.8
12.8
12.8
12.8
12.8
12.8
12.8
4.7
接待费
30
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4.8
文具
5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
4.9
车辆
240
240
5
预备费
1,414
总计
22,000.0
1,148.3
2,701.3
1,703.3
2,635.8
3,243.3
1,571.3
1,353.8
259.3
19.3
374.8
计划累
计值
1,148.3
3,849.6
5,552.9
8,188.7
11,432.0
13,003.3
14,357.1
14,616.4
14,635.7
15,010.5
图2-2预算时间基准与预算科目基准
3.单位时间累计费用基准
生产工程项目的资金量需求量大，不好控制，资金累计曲线即可以作为项目预算的单位时间累计费用基准。
如下图：
总费用估算与目标累计
图2-3总费用估算与目标累计图
在项目管理界，资金累计曲线也叫S曲线，在数学上它叫罗阶斯梯曲线，它的用途是作为阶段的控制基准，项目一共要花多少钱，第一个月花多少，第二个月花多少，累计起来，这就是时间基准。
这个线还有一个作用就是如果生产工程运用的资金很大，财务部会根据这条线分阶段的来准备钱。
另外，它还可以作为融资计划的基准，确定资金的到达时间。
有了这个累积资金的曲线，就能够分阶段的来控制。
预算的基准控制
基准的控制是为了控制住预算的基准。
基准控制的内容包括很多方面。
总预算基准变更
总预算基准变更就是项目总额度的减少或增加。
在初期概念估计的时候，估计得不准，比如买数据加工中心初期估计要500万，经过设定规格、功能、技术要求、考虑后续加工之后，一算可能要增加到550万，这就是项目总的预算的变更。
预算科目的变更
预算科目的变更是最多、最常见的，有时是总的预算额度不变，但是科目之间有变化，比如生产设备的钱不够了，企业为了维持总的预算不变，把盖房子的钱拿一部分给设备；或设备不够了，厂房正在建造中，不盖了，到外面租房去，然后拿一部分钱给设备，这就是科目之间的变化。
甚至还包括减少一部分预备费用，拿来做别的；又比如本来想买车，现在不买了，都在外边租车，将来有钱了再买，这些都属于科目之间的变更。
这种基准变更是在预算总额不变的情况下，具体预算科目的基准变化。
例如：
设备科目与生产准备科目之间的调整、减少预备费，增加可使用费用但减弱抗风险能力、减少流动资金，增加可使用费用但负担后移、变更交付物范围、标准、等级改变科目预算、改建为租，增加可使用费用但负担后移等。
基准控制方法
基准的控制不是由业务部门经理或者项目经理控制的，基准的控制往往是由变更控制小组来控制的。
在项目的初期就要确立基准变更的审核批准职责和工作程序。
费用基准的变更通常需要由项目经理的上级审批，这个审批组织在术语上被称为变更控制小组（CCB），在制造业的研发项目和生产工程项目中，通常利用现有的职能机构、管理职责和工作程序来实现基准控制，并不会专门成立变更控制小组CCB（生产工程项目中的基建子项目会成立专门的变更控制小组），需要项目管理人员识别出现有组织职能和工作程序中的变更控制系统。
产品经理要识别出在组织体系里边，这个基准变更的审批渠道，要通过哪一级来审批，获得什么？
比如原来设备是500万，现在要增加到550万，那么要通过哪一级审批来获得这个批准？
这事先要确定好。
预算的状态控制
预算的状态控制是项目团队控制的。
控制方法就是根据确定的预算基准、定期的度量和分析预算的状态差异，根据费用差异程度，决定采取的控制措施。
例如，一个生产工程项目在项目中期，发现设备购置的实际费用和预算基准的差异是500万，这500万怎么解决？
有两个办法，一个办法是实施状态控制，即通过调整设备清单、修改设备规格、修改设备价格，或重新选供应商，状态控制与基准控制的差别就在于维持原来的预算基准不变；另一个办法就是进行基准控制，而基准控制可能是通过组织程序修改总预算或者部分预算的科目，比如总预算追加500万、LPG站改为融资租赁、产品仓库改新建为租赁等等，基准控制措施是修改总预算（不理想）或部分科目预算基准。
项目人员与财务人员的作用
1.项目人员
在预算控制中，项目人员的作用是：
设定检查点，定期检查实际费用。
例如定期会议讨论或定期收集财务支出的实际费用数据，分析预算与实际费用差异产生的原因，根据差异的原因制定控制状态的措施。
2.财务人员
财务人员的作用是：
按照预算科目的基准支出费用和记录，按照财务制度审批程序变更预算科目的费用基准。
前面讲过，财务人员是一个支出阀门，他按照预算的科目控制支出，并在他的帐目上，根据度量状态差异，度量出预算与实际费用支出差别。
预算基准与实际费用的差异
在实践中，实际费用与预算基准经常产生差异，需要根据差异分析原因，决定对策或不对策。
以下这个图说明了预算基准和实际费用的差异，只有差异到一定程度的时候，才根据差异分别采取基准控制的对策和状态控制的对策。
从一开始就进行这项工作，最后预算才能够做得差不多一致。
图2-4预算基准和实际费用的差异图
在实际中，很多跨国公司在中国进行的一些生产工程项目、投资项目，甚至合资企业的技改项目，他们的预算往往和实际的费用差异很小，因为他们从一开始就尽可能估算准，从一开始就进行各种费用的控制。
当然差异总是存在的，差异到一定程度的时候就要去分析具体的原因，然后采取对策。
定期的费用状态度量
财务人员是按照费用的科目控制支出。
由于预算中的费用科目大部分是跨越整个项目过程的，例如设备购置预算在项目初期支付订金，在交付时支付本金而在项目结束后支付保证金。
项目经理可以将预算分布在不同的时间阶段，形成分阶段的费用控制基准。
这种方法可以避免“钱没有了，但是活还没干完”，是比较好的费用控制实践。
下图是一个实际项目的定期状态度量图。
生产工程项目费用控制基准
图2-5生产工程项目的定期状态度量图
以上这个生产工程项目图是采用柱状图进行分析的，从图上我们可以看到，该项目10月份的预算是2700万，而实际上它只花了121万。
但是不能认为，这是一个好的状态。
而是要去分析具体的原因是什么？
有可能是活没干，还有可能是该付给别人的钱没给，这个状态就不需要采取其他的控制行动，只要告诉财务把该给人的钱给他。
那么到了11月，情况就正常了，差异小了，这是时间基准的作用。
单位时间的累积费用状态
除了用柱状图反映和分析预算与实际费用的差异外，还可以采用S曲线图，如下图：
图2-6生产工程项目的定期状态度量S曲线图
在这张图上，实际费用在预算费用的下边，假如实际费用要比预算高，这时候就得分析，为什么超支？
有时候超支也不一定是坏事，因为超支有可能是某个部门把活干到前面去了，提前完成，把钱付给人家了，都会出现很大的超支。
所以，以上这两个表，一个柱形表，一个S曲线，它的作用就是及时发现差异，然后根据差异采取对策。
第四讲成本结构设计与形成（上）
全生命期成本控制
全生命期成本控制，叫WLCC（WholeLifeCycleCost），也就是产品成本结构。
结构是指产品成本是由什么组成，成分的比例是多少？
产品成本结构是在产品的设计阶段、项目建设阶段和连续生产阶段形成的。
一般来讲，产品机构是由工程师们设计的，但工程师们大部分不会设计产品成本的结构，成本的结构是由业务部门的经理们设计的，然后在项目建设的时候形成了成本的结构（有些文献根据日文的原意翻译为成本筑入）；在连续生产的时候，财务部门根据成本的结构或目标成本核算产品的成本。
1.概念的引进
全生命期成本控制这个概念，是20世纪80年代引进的，由于市场的个性化需求、技术的高速发展和产品的频繁更新，使得企业处于激烈动荡的外部经营环境和持续改善的内部变化过程，所以，从少品种大批量的推式制造到柔性制造和适应性制造的变化，加快了这种循环。
2.成本控制系统的发展
以成本核算为中心的成本控制系统产生于“永久自行车”产品时代，那时候的产品结构几十年不变，成本也几乎不变。
但随着产品生命期的缩短，以成本核算为中心的成本控制系统已经不能适应企业的要求了，企业越来越希望他的产品经理们具有系统工程的能力。
这个系统工程能力实际就是指业务部门经理除了懂得产品技术生产技术，还要懂得必要的财务知识、运筹学知识，运筹学就是系统工程能力，因为很多企业已经尝到了其中的甜头，向前端延伸的成本控制系统具有四两拨千斤的作用。
【案例】
很多大型的跨国集团都把生产场地搬到别的国家，如日本搬到东南亚，欧美搬到中国，这就是一个成本筑入行动，这个行动很可能会给他们带来几百亿的成本的节省。
目前，很多大型的计算机、手机的代工企业在中国正在兴起，这些企业的规模一般会有几万名生产工人，像富士康大概有7万到9万。
欧美的一个直接人工费——工资加福利，假设2640美元/月，12个月是3万美元左右，而广东工人的直接人工费——工资加福利是862.5/月，12个月是1万人民币左右，按照2007年2月份，美元对人民币的比位是7.676的话，在欧美生产雇用5万工人的直接人工费是120亿/年，但让广东的一个生产企业来代工，一年才5个亿，直接人工成本的差异才118亿，这是成本筑入行动带来的巨大效益。
3.移交结果
全生命期的成本控制不仅仅是项目费用的折旧和摊销问题，项目期向经营期移交两个结果：
首先是项目费用的折旧和摊销；其次是一个不知道还能不能赚钱的机器，包含产品工艺和筑入产品的成本结构和生产设施。
如下图：
图3-1产品的全生命周期
4.成本筑入
在进行研发和生产工程的时候，投资花了很多钱，那么，肯定会留下固定资产折旧和无形资产摊销以及产品成本结构的问题，这个成本结构能不能赚钱，是由各种项目方案决定的。
项目期间的产品成本设计和通过各种方案实现的成本筑入对产品成本的影响更大。
产品的成本结构包括直接材料费、直接人工、制造费，简称叫料工费，也叫产品的成本，在财务上叫生产成本或制造成本，企业还有另外一块费用是营运开支，也叫期间费用，是由销售费、管理费和财务费组成，这些钱是按照期间来计算的，比如每个月计算一次、每个季度计算一次、每年计算一次。
如下表：
表3-1成本筑入与成本控制
成本项目
成本筑入（一次性过程）
成本控制（重复性过程）
产品设计与工艺设计
项目建设
产品成本
（料、工、费）
直接材料费
产品设计
供应链方案与供应商选择
供应商选择
降低消耗和压低价格
直接人工费
产品设计与工艺设计决定的加工量
工厂选址与工资方案
减员与降薪
制造费
工艺设计—维修费
产品设计与工艺设计—物料消耗（间接材料）
产品设计与工艺设计—试验费、环保费、
折旧—建设投资
能源—厂址选择
运输-运输方案
工资—厂址选择与工资方案
间接材料-供应商选择
降低消耗与压低价格—低值易耗品办公费、差旅费
减员与奖薪—工资（制造人管理员）
期间费用
（营运开支）
销售费
产品设计—运输费、包装费、租赁费、修理费、
销售渠道方案—销售佣金
配送方案—运输费、装卸费、包装费、仓库租赁费
促销方案—广告费
降低消耗与压低价格—物料消耗、低值易耗摊销、办公费、差旅费、折旧费、
减员与奖薪—工资（销售人员）
管理费
产品设计与工艺设计—技术转让费、研究发展费、
工厂方案设计—车船牌照税、场地使用费、排污费、绿化费、工资（管理人员）、
工厂建设投资-折旧费、技术转让费
财务费
利息、银行手续费、汇兑损益、坏账损失费、
成本注入会受到设计的复杂程度的影响。
在产品设计的时候，产品设计的复杂程度和工艺设计的复杂程度会决定直接人工和加工量。
产品经理的成本设计
全生命期的成本控制是指从开始设计产品、设计工艺设计到选择项目方案、到连续生产都进行产品的成本控制。
产品成本结构在这三个阶段都会有变化，那么首先需要做的是，确定初始产品成本结构。
因为后来的直接人工费、制造费、销售费管理费、财务费，都是跟最初的产品的成本结构有关的。
那么针对变化会有相应的损益表。
1.预测损益表
通常分析产品利润和成本的损益表出自财务人员之手，财务人员根据收集的销售收入和成本费用计算产品的利润情况。
但是在成本筑入之前，并没有产品的销售收入和成本费用，此时的经济分析需要产品经理来进行，这种预测性质的损益表可以被称为预测损益表。
损益表不是成本结构设计，它是建立在财务统计数据的基础上表现生产过程。
产品经理
设计的损益表叫预测性的损益表，产品还没生产，甚至有可能还在设计图纸上头，财务人员
的损益表叫经营损益表。
比如，要建设一个工厂，产品经理会预计这个工厂的产量，预计它的价格、投资费用、产品的动力消耗、直接材料费，所有的这些科目就是一个预测的损益表，它是产品经理们根据经验，根据运行的生产体系估计出来的，它也叫新建生产线可行性分析。
如下表：
表3-2某工厂投资预测损益表
年份
项目
2000年
2001年
2002年
2003年
2004年
2005年
产量（万台）
60
90
120
120
120
价格
340
325
315
305
295
材料费
220
210
201
193
185
投资额
21000
建筑工程（万）
5700
设备（万）
13000
技术转让费（万）
1100
开办费（万）
1200
建设期利息（万）
687
折旧与摊销
1905.75
1905.75
1905.75
1905.75
1905.75
固定资产折旧
1505.75
1505.75
1505.75
1505.75
1505.75
无形资产摊销
597
597
597
597
597
制造费（元/单台）
16.3
14.7
14
14
14
动力
9
8
7.5
7.5
7.5
消耗材料
2.8
2.7
2.5
2.5
2.5
其他
4.5
4
4
4
4
销售费（元/单台）
9.4
9.25
9.15
9.05
8.95
运输
2
2
2
2
2
包装
1.5
1.5
1.5
1.5
1.5
技术提成
3.4
3.25
3.15
3.05
2.95
其他
2.5
2.5
2.5
2.5
2.5
管理费
7
6
6
6
6
其他
7
6
6
6
6
2.单位产品的预测损益表
在设计时，大部分产品经理会遇到生产线上增加一个新的品种或者去掉一个老品种的问题。
这时，产品经理需要做的就是，制作一些简易的成本结构设计和损益表预测。
这个时候它可能不涉及盖厂房、买新机器、重新建一个厂子这些问题，但是它涉及到制造成本、直接人工、制造费用、销售费、管理费、财务费等这些问题，这些项目预测出来之后，就会有这样一个表，这是产品经理经常要使用的，叫简易的产品成本结构。
下面的例子是在现有的生产条件下，增加一个产品是否赚钱的损益分析。
产品
新产品
制造成本
1664.8
1280
料
20
工
364.8
费
销售费
166.4
管理费（含税）
45
财务费
85
总成本
1946.2
单件利润
274.3
利润率
12.34%
售价
2205.5
图3-2成本结构设计和损益表预测
3.产品经理的量本利分析
量本利分析
设计任何一个成本结构都是以一定的产量为前提的。
比如建立一个工厂，即使一个产品都不生产，厂房设备、管理人员的工资都要开支，只有生产得越多，然后这笔费用摊到每个产品的成本才越小，这个概念在财务上叫量本利分析。
量本利分析在历史上是由企业财务部做的，财务人员收集生产的成本数据，根据财务数据针对正在进行生产的产品进行量本利分析。
现代企业中量本利分析不再仅仅是财务人员的专业技能。
这是由于在产品成本筑入前，没有固定成本和单位产品可变成本的数据，财务人员往往无能为力。
计算方法
由于产品成本结构是产品经理们设计的，产品经理掌握着产品的直接材料、直接人工、固定资产投资等数据，可以根据掌握的数据进行预测性质的量本利分析。
量本利分析和损益表是一样的，但是产品经理的量本利分析和财务的量本利分析不一样，因
升级会员 