管理学原理.docx

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管理学原理

管理学原理

管理：

通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。

管理的职能：

信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新.

管理者技能：

技术技能――运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际技能――成功与别人打交道并与人沟通的能，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力；概念技能――把观点设想出来并加以处理及关系抽象化的精神能力。

管理的属性：

管理是社会劳动过程的一般要求，管理在社会劳动过程中具有特殊作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必须的各种要素组合起来，使其发挥各自的作用。

管理思想要点：

顺道、重人、人和法治、守信预谋、利器、求实、节俭、对策。

外国早期管理思想：

①查理.阿克莱特科学管理实践；②亚当.斯密分工观点和经济人观点；③小瓦特和小博尔顿的科学管理制度；④马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离；⑤罗伯特.欧文为人事管理的创始人；⑥查理.巴贝奇的作业研究和报酬制度；⑦尤尔的工厂秩序和法典；⑧汤尼的收益分配制度和哈尔西的奖金方案。

管理理论的发展：

①古典管理理论，包括科学管理理论、组织管理理论；②行为管理理论，梅奥及霍桑试验；③数量管理理论；④系统管理理论；⑤权变管理理论；⑥质量管理理论。

泰罗的科管理论（提高单个工人生产率）内容:

①工作定额；②标准化；③能力与工作相适应；④差别计件工资（付酬）制；⑤计划与执行相分离。

贡献：

①在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神②创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法。

局限：

①对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；②不重视人群社会的因素；③没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题（关注操作过程和计划及现场管理）。

科学管理理论其他人的贡献：

吉布尔雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面作出了贡献；甘特的主要贡献之一是创造了“甘特图”――用线条表示的计划图表，现在常被用来编制进度计划，贡献之二是提出了“计件奖励工资”――除支付日工资外，超额完成定额的，超额部分以记件方式发给奖金，完不成定额的只支付日工资。

法约尔组织管理理论（着重研究管理职能和整个组织结构）:

A.将企业的生产经营活动分为六项基本活动――①技术活动—生产（制造、加工）与生产技术；②商业活动—采购、销售和交换；③财务活动—资金的筹措、运用和控制；④安全活动—设备的维护和人员的保护；⑤会计活动—货物盘点、成本统计和核算；⑥管理活动—计划、组织、指挥、协调和控制。

B.管理的14原则――分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体、报酬合理、集权分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创、集体精神。

C.贡献--①为管理科学提供了一整套科学的理论框架②管理的一般性（普遍适用性）。

D.缺陷--①管理原则过于僵硬②也认为工人是“经济人”。

韦伯的贡献：

其认为：

等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础。

“理想的行政组织体系”——具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性。

韦伯的组织管理理论的主要内容：

A.三种类型的权威与组织形态――①传统式权威②个人崇拜式权威③理性－合法的权威；B．理想的行政组织体系的内容这一理论的核心是组织活动要通过法定职务或职位而不是通过个人魅力或世袭地位来管理；组织的建立和运作的规则：

明确分工→分配职责→授予权力→选用人才C．理想的行政组织体系的特点――①明确分工②组织结构严密③根据职务要求通过考试、培训选拔员工④公职人员是任命的，个别的通过选举产生⑤行政人员是专职的，有固定薪金、明示的升迁制度⑥管理人员属企业员工而非企业拥有者⑦行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序⑧组织成员间和组织与外界的关系以理性准则为指导D.理想的行政组织体系的权力基础：

高度结构化、正式的、非人格化的理想行政组织。

巴纳德主要内容和观点（属组织管理理论）：

①从社会学的角度来研究管理问题，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统；②组织的存在和发展必须具备三个条件：

明确的目标协作的意愿和良好的信息沟通；③组织中经理人员是最为重要的因素。

其主要职能是：

制订并维持一个信息系统、使组织中的每个人都能作出贡献、阐明并确定本企业的目标；④非正式组织的活动对正式组织具有双重作用――可能对组织的效率有利、可能对组织产生不利影响。

厄克尔的综合管理理论：

将科学管理理论和组织管理理论综合为一体；管理过程：

计划、组织、控制；指导管理的基本原则：

科学调查和分析；三个与主要职能对应的原则：

预测、协调和指挥；管理过程中的中间目标：

秩序、稳定、首创精神和集体精神。

其展示了古典管理理论的全貌。

行为管理理论：

早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。

行为管理理论三位先驱者：

雨果.芒斯特伯格――1892年在哈佛大学创办心理学实验室。

实验结论：

“运用心理学的知识挑选和激励是重要的”；玛丽.福莱特――在古典管理理论和行为科学理论之间架起了桥梁。

“一个组织应该给职工和管理人员更多的民主”；吉尔布雷斯夫妇――注重研究个体行为，把管理风格划分为三种类型：

传统的管理风格、过渡的管理风格、科学的管理风格。

行为科学：

指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。

代表有：

马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y理论、维克托.H.弗鲁姆的期望理论、戴维.麦克莱兰的成就需要论。

道德：

通常指那些用来明辨是非的规则或原则。

四种道德观：

功利观（决策的依据是后果——为尽可能多的人提供尽可能多的利益。

当人与利益发生冲突时则更多地强调利益）、权利观（决策的依据是尊重和保护个人基本权利——把对个人权利的保护看得比完成工作、获取利润还重要）、公平理论观（要求管理者公平地实施规则）、综合社会契约理论观（主张把实证和规范两种方法并入商业道德中，即决策时综合考虑实证和规范两方面的因素）。

企业社会责任的具体体现在：

1.对环境的责任――①应在环保方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；②企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；③.企业要治理环境（可持续发展）。

2.企业对员工的责任――①不歧视员工；②定期或不定期培训员工；③营造一个良好的工作环境；④善待员工的其他举措。

3.企业对顾客的责任――①提供安全的产品；②提供正确的产品信息；③提供售后服务；④提供必要的指导；⑤赋予以顾客自主选择的权利。

4.企业对竞争对手的责任。

5.企业对投资者的责任。

6.企业对所在社区的责任。

信息：

数据经加工处理后得到结果。

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有用信息的特征：

高质量；及时；完全。

决策：

管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

决策遵循的原则及原因：

决策遵循的是满意原则。

原因――组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息；只能收集到有限信息；制订的方案数是有限的；对有限方案的认识是有局限性的。

决策的特点：

目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。

长期决策（根据影响）：

事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策；如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定。

短期决策：

为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策；

战略决策（根据重要性）：

谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。

战术（管理）决策：

是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。

业务（执行性）决策：

是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。

决策的理论:

1.古典决策理论――决策者掌握完全信息；决策者了解所有备选方案；决策者建立一整套规范的组织体系；决策的目的在于追求最大经济利益。

2．行为决策理论――主要内容：

a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）。

3．当代决策理论――核心内容：

决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

决策的过程：

识别机会或诊断问题、识别目标、拟定备选方案、评估、作出决定、选择实施战略、监督和评估。

集体决策方法（决策方法一）：

1.头脑风暴法。

2.名义小组技术;3.德尔菲法（专家决策法）

有关活动方向的决策方法（决策方法二）：

经营单位组合分析法（四象限法）――①基本思路：

企业应该根据每个经营单位的市场情况确定其活动方向及其组合。

②两种标准：

市场增长率（是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况）和相对市场占有率[指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值]；③四种划分：

金牛（增长率低、市场占有率高）、明星（高、高）、问题（幼童—高、低）、瘦狗（低、低）④分析步骤：

划分经营单位、计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）、计算各经营单位的相对规模、绘制组合图、确定各经营单位的活动方向及组合。

政策指导矩阵（九象限法）――①基本思路：

用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。

②两种标准：

市场前景（总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素）、相对竞争能力（市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素）。

③九种划分：

市场前景强中弱、相对竞争能力强中弱组合。

④分析步骤：

建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。

有关活动方案的决策方法（决策方法之三）：

实质是活动方案经济效果的评价。

1.确定型方案的选择2.风险型决策方法3.不确定型决策方法

计划（动词属性）：

是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法.

长期计划：

描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时间内从事某种活动达到的目的和要求绘制了组织长期发展的蓝图。

短期计划：

具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，因该从事何种活动，达到何种要求，为各组织成员在近期内的行动提供了依据。

战略性计划：

指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。

长战术性计划：

规定总体目标如何实现的细节的目标。

计划的层次体系：

目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案（规划）、预算。

计划的编制过程：

①确定目标；②认清现在；③研究过去；④预测并有效地确定计划重要地前提条件；拟定和选择可行性行动地计划；制定主要计划；制定派生计划：

⑤制定预算，用预算使计划数字化。

核心目标：

是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。

有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。

战略环境分析（原则：

扬长避短、趋利弊害、满足顾客）：

1.外部一般环境2.行业环境；3.竞争对手；4.企业自身；5.顾客（目标市场）

企业战略选择：

1.基本战略姿态－－①成本领先；②特色优势；③目标集聚。

2.成长战略I核心能力在企业内扩张－－①一体化战略（前向、后向、横向）；②多元化战略（同心、横向、混合）；③加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）；3.成长战略II核心能力在企业外扩张－－①战略联盟；②虚拟运作；③出售核心产品；4.防御性战略－－①收缩战略；②剥离战略；③清算战略。

目标管理：

是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。

是一种参与管理，也是一种授权管理。

目标的性质：

层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性。

组织设计：

对组织的结构和活动进行创构、变革、再设计。

组织设计的必要性：

管理过程是计划、组织、协调和控制；劳动分工；产品更新；生产规模扩大或发生其它变化；外部环境发生变化；权力与职责及效益。

组织设计的原则：

统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。

组织设计的任务：

设计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围；编制职务说明书。

组织设计的影响因素：

环境、战略、技术、规模、生命周期。

组织结构：

组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排，其具有复杂性、规范性和集权性特点。

梅尔斯和斯诺种战略类型及相关组织结构类型：

①防御者型.②探险者型.③分析者型.④反应者型.

组织部门化：

指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。

部门化的基本原则：

①因事设职和因人设职相结合的原则；②分工与协作相结合的原则；③精简高效的部门设计原则。

职能部门化：

含义――把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。

是一种传统而基本的组织结构形式。

特点――将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。

职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。

优势－－①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；

③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。

主要缺点――①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；

③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。

产品或服务部门化:

含义――围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。

应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。

优点――①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。

主要缺点――①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。

地域部门化:

含义――为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。

许多国际性大公司通常采用这种组织形式。

优点――①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。

缺点――①需要高素质的综合管理人才的数量较大；

②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。

顾客部门化：

含义――建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。

一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。

优点――①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；

②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。

缺点――

①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。

流程部门化：

含义――按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。

大型的制造企业常采用这种组织结构形式。

优点――①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理；

④简化了培训。

缺点――①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。

管理幅度：

管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。

组织层级：

由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。

（组织层级与组织幅度的互动性决定了两种基本组织形态）扁平组织与锥形组织优缺点：

扁平组织――①优点：

信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。

②缺点：

增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。

锥形组织――①优点：

主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。

②缺点：

信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。

管理幅度设计的影响因素：

管理工作的内容和性质；管理人员的工作能力；下属人员的空间分布状况；组织变革的速度；信息沟通的情况。

职权：

组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。

有三种形式直线、参谋、职能职权。

来源于特殊岗位所拥有的命令权、技术能力等造成的专长权、管理能力职权。

直线职权：

指管理者直接指导下属工作的职权，其由组织的顶端开始，延伸向下至最低层，形成所谓的指挥链。

参谋职权：

管理者拥有某种特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。

职能职权：

一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的的个人或职能部门授权，允许他们按一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。

组织层级化中的权力来源与分配：

①强制权力、②奖励权力、③合法权力、④专家权力、⑤感召权力。

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。

影响组织分权程度的主要因素有：

组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段。

授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。

授权的原则：

重要性、适度、权责一致、级差授权。

层级组织：

运用古典原则进行层级化设计的理想形式形成（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）；特点：

强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等；是典型的金字塔结构组织。

组织结构层级化之职能型结构：

是一种以职能为导向的组织结构形式，特点是能将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并自各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。

组织结构层级化之分部型结构：

基本内容和模式――分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。

其必须具备三个基本的要素：

独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。

两种基本的组织形态――①战略事业单位；②独立事业单位。

组织结构层级化之矩阵型结构：

基本内容和模式――由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。

组织结构层级化之动态网络型结构：

基本内容和模式――是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。

其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。

有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。

人资计划中的人员配备原则：

因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则。

管理人员的招聘标准：

管理的欲望、良好的品德（正直的操守）、勇于创新的精神、较高的决策的能力、沟通的技能。

外部招聘优势：

具有“外来优势”；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。

外部招聘局限性：

外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。

内部提升优点：

有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性有利于被选聘者迅速开展工作。

内部提升弊端：

可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾。

绩效评估：

组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

绩效评估作用：

为最佳决策提供了重要的参考依据；为组织发展提供了重要的支持；为员工提供了一面有益的“镜子”；为确定员工的工作报酬提高依据；为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据。

绩效评估的程序与方法：

确定特定的绩效评估目标；确定考评责任者；评价业绩；公布考评结果，交流考评意见；根据考评结论，将绩效评估的结论备案。

职业计划：

是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。

职业生涯发展：

是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。

有效管理职业生涯的方法：

慎重选择第一项职务；努力掌握工作中的平衡；适时表现自我；要善于同上级处好关系；保持一定的流动性。

组织变革：

是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。

组织变革的动因：

外部环境因素,内部环境因素组织变革的类型：

按程度分；按照工作对象分；按照组织所处的环境状况；组织变革的实际运作类别。

组织变革的目标：

使组织、管理者、员工更具环境适应性。

组织变革的内容：

对人员的变革；对结构的变革；对技术和任务的变革。

组织变革的程序:

①通过诊断，发现变革征兆；②分析变革因素，制定改革方案；③选择正确方案，实施变革计划；④评价变革效果，及时进行反馈。

组织冲突的类型：

正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突；直线与参谋之间功劳、责任的冲突；委员会成员之间代表利益不同的冲突。

压力：

在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

冲突：

是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

组织文化：

指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化的特征：

超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性。

组织文化的结构层次：

潜层次的精神层；表层的制度系统。

显现层的组织文化载体物质层。

组织文化的内容：

①组织价值观；②组织精神；③伦理规范；④组织素养―⑤组织形象

组织文化的功能:

整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能。

组织文化的塑造途径：

选择合适的组织价值观标准、强化员工的认同感、提炼定格、巩固落实、在发展中不断丰富和完善。

领导：

领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。

领导的作用：

指挥作用；协调作用；激励作用。

领导方式的基本类型：

专权型领导；民主型领导；放任型领导。

管理方格理论：

美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿提出了关于培养领导方式的管理方格理论。

这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类