工经部管理规定修改.docx
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工经部管理规定修改
NewlycompiledonNovember23,2020
工经部管理规定修改
工经部管理制度
本制度依据公司文件工分为五部分，分别为：
分包队伍管理、合同管理、责任成本管理、验工计价管理和二次经营管理。
一、分包队伍管理
第一章组织领导和职责分工
第一条项目部成立分包队伍管理领导小组，负责分包队伍日常管理及重大事项的决策。
组长由项目经理担任，副组长由项目总经济师担任，成员为工经部、工程部、安质部、物机部、财务部等部门负责人。
领导小组办公室设在工经部，主任由工经部部长兼任。
第二条部门职责
（一）负责收集、核准、上报分包队伍的准入资料。
（二）负责做好分包队伍招标的具体工作及合同文本的起草。
（三）负责制定分包队伍的培训计划并组织实施。
（四）负责分包队伍物资计划、使用、核算及存储安全管理，监督检查分包队伍使用设备的可靠性并做好记录。
（五）负责分包合同履行过程管理，开展结算支付、过程评价等日常管理工作，建立健全分包队伍管理各种台帐。
（六）负责对分包队伍的劳动合同签订、社会保险缴纳、人员工资支付等工作的监督管理。
（七）负责向上级主管部门反馈分包队伍日常管理出现的问题和处理情况，建立登记和报告制度。
第二章 分包队伍资格准入
第三条项目部执行集团公司分包队伍资格准入制度。
在本工程范围内承接施工任务的分包队伍，必须持有集团公司颁发的准入证书，严禁分包队伍先进场再办理准入手续。
第四条资格准入申报条件和相关证件
（一）准入条件：
1.具备相应资质。
有地方政府行政主管部门颁发的企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证，且均在有效期内。
2．具备分承包能力。
除具备相应资质等级外，企业拥有签订两年及以上期限（含无固定期限）劳动合同人数不得少于50人，具有一定数量的技术人员（含专职安全员）、技术工人、特殊工种和配套的施工机械设备。
3.关键岗位人员持有有效的执业资格及岗位证书，特种作业人员必须具有劳动保护监察机关核发的特种作业证书。
4．具有良好的分包业绩和较好的信誉。
（二）不得准入的情形
1.准入过程中提供虚假资料的；
2.被集团或股份公司列入不合格名录且在约束期内的；
3.集团公司认为不应准入其它情形的。
第三章招标选用与合同签订
第五条招标选用的原则及权限
（一）凡需对外分包的施工任务，原则上均需公开招标。
对不具备招标条件的（不好确认工作内容、工程数量以及一些应急工程），采取“集体研究、领导决策”的议标方式选择，但必须对分包队伍拟投入资源的承诺、主要施工方案、清单报价等方面进行分析，形成会议纪要，严禁个人指定队伍。
（二）选用分包队伍应遵循“公开公正、择优录用”的原则，严禁选用自然人组织的队伍，严禁选用集团公司或股份公司列入不合格名录且在约束期内的队伍。
（三）各项分包任务的备选队伍一般不得少于5支。
第六条招标选用程序：
暂按《中铁六局集团北京铁路建设有限公司分包方管理实施细则》（中铁六京经〔2015〕55号）文件规定执行。
第七条分包合同签订
（一）分包合同由公司分包合同评审小组进行评审，填写《合同评审表》（附件7），报主管项目部副总经理、主管生产的副总经理和主管经营副总经理审批后，形成正式签约文本。
（二）严禁未经公司评审就擅自签订分包合同；严禁分包队伍未签合同就进场施工。
（三）形成工程实体的施工任务，禁止以简单的机械租赁方式签订分包合同；大型临时工程的分包，比照本制度执行；严格控制计时工，实行计划管控，并纳入分包合同范围管理；
（四）专业分包价格原则上不得高于责任成本预算价，签订专业分包合同时编制《专业分包费用与收入费用对比表》，并上报公司审批。
（五）分包合同要按照项目成本核算单元划分进行签订。
采用工程量清单形式进行分包的，分包合同中必须附有工程量清单及单价。
第八条分包合同文本和条款
（一）分包合同文本一律采用集团公司公布的分包合同范本或施工所在地政府规定的格式文本，各单位在使用过程中应结合工程特点增加补充条款。
（二）分包合同的签订应合法规范，条款齐全；
（三）在签订分包合同时，应同时签订《廉洁责任协议》、《安全环保协议》和《治安包保责任书》。
第九条分包合同履约管理
（一）分包合同签订后，项目经理应及时组织相关人员进行合同交底并形成记录。
（二）必须建立分包合同管理台帐，专人负责，对合同履行情况实行全过程动态管理。
（三）分包合同执行过程中需要变更时，经协商一致，及时订立补充合同或变更协议，审批及签订程序比照原合同办理。
合同中止或履行完毕应及时签订清算协议,关闭履行完毕的分包合同。
第四章作业过程管理
第十条项目部是履行分包合同的主体，负责对分包合同的履行和分包队伍施工作业过程的管理，必须把管理职责落实到个人，严禁包而不管或以包代管，严禁分包队伍进行二次分包和转包。
（一）成本管理：
1.严格依据分包合同进行结算。
对超出分包合同范围的，要及时与分包队伍签订补充合同，然后再进行结算。
2.公司严格控制项目部计时工的使用和结算，项目部使用计时工要按月编制用工计划，经项目经理批准后方可使用，每月结算时不能超计划。
（二）人员管理：
1.分包队伍负责人离开施工现场，必须经项目经理批准，并办理委托管理手续，指定专人负责。
对于拟进、出场人员，分包队伍应提前向项目部提出书面申请，经项目经理批准后方可执行。
2.项目部应对进场队伍分别建立《分包队伍人员花名册》，收集劳务人员身份证复印件，按月实行动态管理。
3.项目部应对分包队伍与劳务人员签订劳动合同的情况进行监督和检查，并将劳动合同复印件收存备案。
4.项目部应根据国家有关规定和分包合同约定，对分包队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查，并将缴费凭证复印件收存备案。
（三）工资支付：
1.项目部要对分包队伍支付劳务人员工资情况进行监管，核备劳务人员工资支付台帐及有关资料。
2.项目部财务人员与分包队伍管理人员每月至少深入现场一次，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面记录；
3.项目部应大力推动劳务人员工资专用账户的开立，视具体条件也可经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡（折）代付工资。
特殊情况下也可以直接代分包队伍支付。
第五章分包费用结算
第十一条分包费用结算实行按月审批制度。
分包合同价款内的费用结算由公司工经部审批；末次结算报公司主管项目部副总经理审核，报公司主管经营副总经理审批。
第十二条当月分包费用结算周期为上月21日至当月20日。
工经部依据分包合同、零星用工汇总表、工程部出具的《工程数量收方单》、物机部提出的《物资、机械扣款明细表》及其他部门提出的《扣款明细表》等结算资料，填报《xx月份分包结算清单》（附件11），如实填写《分包费用月结算审批表》（附件12）、《分包费用末次结算审批表》（附件13）上报公司工经部审批。
办理末次结算后，一个月内需及时办理封账协议，各项扣款需在当期结算中体现。
第十三条项目部使用零星用工前要提出用工申请，填报《零星用工审批单》（附件14），经项目部分管领导审核，项目经理审核后方可使用。
第十四条结算工作要求
（一）严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算。
（二）严格控制计时工的结算，能量化分包的必须量化分包，派工单必须经现场领工员、生产副经理、劳务管理员共同签认，派工单必须写明工作内容、工作地点及工作数量，描述必须唯一性、可确定性，必须当日派工当日签认。
（三）严格按程序进行结算，相关资料齐全、手续规范。
（四）结算和审批工作要准确、高效，工经部必须建立分包结算台帐，并与分包合同相对应。
第六章分包费用支付
第十五条分包费用支付原则:
依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付。
第十六条劳务管理员依据公司审批的《分包费用结算审批表》及相关部门开出的《分包队伍管理处罚通知单》（附件13）等资料，及时填制《分包费用支付单》（见附件14），经项目经理签认后一起交给财务部门办理支付手续。
第十七条分包队伍申请支付分包费用时，必须依据分包费用结算审批表，并提供合法发票。
第十八条财务部门在支付分包费用前要审核支付依据是否完备，核实各项保证金是否按合同约定足额扣除。
第十九条费用支付要求
（一）分包费用支付必须先结算后支付，严禁超付。
（二）分包费用原则上按月支付，项目部在支付分包费用时要统筹考虑，合理平衡不同队伍间的支付比例。
（三）项目部要严禁向合同主体外的其他账户、个人账号支付分包费用。
（四）项目部应依据结算金额列入当期分包项目成本。
第二十条项目部在向分包队伍支付各项保证金时，要求分包队伍提供对分包合同已经履行完毕、不再就分包合同主张其它任何费用的承诺书，在经项目部相关部门及项目经理签认同意后，财务部门方可支付。
第七章分包队伍过程评价
第二十一条项目部负责分包队伍使用过程中的考核评价工作，每季度对分包队伍进行不少于1次的综合检查，填写《分包队伍过程评价表》（附件4），做好评价纪录，并将评定结果登入《外部劳务队伍年审记录表》（附件3）。
第二十二条项目部对分包队伍季度考核评价采用扣分制，按照扣分情况进行等级划分。
等级分为优秀、合格、基本合格、不合格。
第二十三条分包队伍在使用过程中发生以下情形，直接定为不合格。
（一）办理准入手续过程中弄虚作假，伪造证件的；
（二）发生较大及以上安全生产责任事故，负有全部或主要责任，直接损失30万元以上的；
（三）偷工减料、以次充好、倒卖甲供材料的；发生质量事故，负有全部或主要责任的；
（四）将承接的施工任务进行转包和二次分包的；
（五）恶意拖欠劳务人员工资的；
（六）违反信访规定发生群体越级上访事件的；
（七）拒不服从项目部管理，无理取闹，以非正当理由擅自停工、阻工、威胁项目管理人员，干扰正常施工生产秩序的；
（八）因劳动纠纷使公司受到影响的；
（九）因工程质量、工期、安全等问题严重影响公司信誉的。
第二十四条项目部要本着公平、公正原则，加大对分包队伍季度考核扣分力度，严格控制分包队伍综合素质，要把将重信誉、守诚信、作风硬、技术强、敢拼搏的分包队伍评为优秀队伍。
第二十五条项目部每季度根据对分包队伍的考核情况，向公司提报一份电子版《合格分包队伍名录》（附件5）及《不合格分包队伍名录》（附件6）。
同时对考核结果为优秀的分包队伍提供不少于3张施工作业照片。
便于公司统计发布、项目部优先选择。
第八章分包队伍考核
第二十六条对分包队伍实行月度考核制度。
（一）每月由项目经理组织相关部门对分包方进行考核评价，填报《分包队伍过程评价表》并将考核结果于当月25日前通过《劳务企业使用管理信息系统》及时上报，纸质版资料工经部留存查备。
对考核结果为优秀的分包方提供不少于3张施工作业照片。
（二）在规定时间内不进行年审或连续两年以上未在集团公司范围内承接施工任务的分包队伍准入资格自动失效。
第二十七条项目部对于问题严重及被清退出场的分包队伍应随时上报公司，由公司建议集团公司编入不合格外部劳务队名录并进行通报。
二、合同管理
第一章合同分类、编号
第一条合同分类原则
（一）全面：
能够比较全面地反映工程合同的组成，尽量做到不遗漏。
（二）合理：
要求分类不重复，尽量与概算项目的分类保持一致。
（三）统一：
要求所有合同统一备案、编号。
第二条合同分类
项目管理依法订立的各类生产经营性合同，包括项目工程承包合同、劳务分包合同等。
第二章合同制订
第三条合同制订通则
（一）合同文件的基本格式及要求。
管理处合同文件以书面形式表述，其他形式均为无效。
合同的格式按公司相关文件规定的格式。
合同（或协议）的内容由当事双方拟定，一般应包括以下条款：
（1）合同的对象和任务；
（2）当事人的名称或者姓名和地址；（3）工程量和合同规定的工作内容；（4）质量及技术要求；（5）价款或报酬；（6）履行期限、地点和方式；（7）违约责任；（8）解决争议的方法。
在合同文件中，合同当事人双方名称应以法人名称填写，合同签订人须为双方法人代表或其授权人。
如为授权人，必须附有法人代表的授权书（必要时须进行公证），授权书格式可参照。
经济合同还须准确附上受款方开户银行及帐号、联系人、联系电话。
（二）合同的拟订、谈判及签订的整个过程应由工经部及相关职能部门经办，拟订的合同涉及到其他部门时，该部门应提供部门的相关资料或参加会签。
（三）合同的洽谈过程由项目经理负责（必要时应聘请法律顾问咨询）。
在谈判前及谈判期间，应与有关部门互相沟通，商讨合同条款是否完备，合同价款及结算方式是否合理；涉及原则性问题的重大方案、费用问题，事前应征求各上级相关部门及领导意见；合同条款作出承诺前必须得到上报公司审批。
正式洽谈会议结束后，应有洽谈会议纪要及参与人员签字认可。
（四）合同谈判基本达成共识后，由经办部门拟定合同文稿，并附上合同中所涉及的有关资料：
如方案、图纸、工程量清单及会议纪要等。
各有关部门负责人会签，再呈报公司分管领导和总经理审批。
（五）合同正式签订后，合同文本由工经部按本制度规定进行编号并登记建档保管。
经济合同交管理处财务部合同正本一份，作为财务资金筹措、计划、拨款、结算、监督的执行依据。
（六）合同由经办部门协同工经部共同负责监督执行，以保证合同全面实际履行。
如发现合同对方未履行合同义务时，应及时通知有关部门采取相应措施，督促合同对方按合同条款继续履行其责任。
（七）付款工作由工经部协同工程部、财务部、物机部按规定的程序办理，所有合同款项的支付，均需由工经部和财务部负责人签字确认。
施工队结算支付要填写《工程用款审批单》，手续完善后，根据工经部提供的支付依据，经项目总工和项目经理审核签字后拨款支付。
（八）合同不能单方擅自变更和解除，当实际情况需要，经合同双方协商并达成共识后，方可变更合同，并应签订书面补充合同。
第四条劳务分包合同
（1）在与经招标确定的中标人签订工程分包合同、供货合同及其他合同前，工经部组织合同涉及到的实施部门共同参加起草合同初稿。
（2）工经部邀请项目经理、实施部门负责人参加，共同对合同初稿进行审核，汇总修改意见，整理定稿。
（3）项目经理、工经部组成合同谈判小组，与中标人谈判。
谈判完成后，修订后的合同文本报公司审批，公司审批后由项目经理签字。
（4）合同由双方法定代表人（或授权的代理人）签字，加盖法人公章后生效。
合同一式四份，甲方执三份，乙方执一份。
（5）合同分别由工经部、财务部及其他合同履行部门等使用保管。
第三章合同实施
第五条合同生效后，工经部马上组织相关职能部门的所有人员认真学本项目部与承包人签订的合同文件，并组织合同交底。
第六条合同实施过程中，实施部门提出合同变更或补充协议，按第三章合同制订程序办理。
第七条协助本项目各职能部门在合同法律关系上开展工作，协使各职能人员正确行使合同规定的各项权利，认真履行合同规定的各项义务，防止产生违约行为。
第八条帮助承包人在合同法律关系上开展工作，认真解释合同条款，对承包人在合同执行中产生疑问做必要的解答。
第九条对项目部的各个合同执行进行协调。
对合同实施过程进行监督，对照合同，监督合同双方正确履行合同。
第十条协助各职能部门共同向本项目提供合同实施报告，并对合同的实施提出建议。
第四章合同监督
第十一条项目部工经部，为项目部合同履行监督部门。
第十二条工经部在合同实施前认真研究、寻找合同文件中的失误，依法保护本合法利益不受侵害。
在合同实施过程中及时发现并纠正在合同执行过程中出现的失误、错误，尽可能使合同双方不违约，对把本项目作出的决策和职能部门发出的每一个指令、会谈纪要、来往函件、都要考虑是否会违反合同，是否会产生索赔，及时发现和寻找承包、供货以及租赁等合同在执行中的失误，及时协调或提出警告或提出索赔要求。
第十三条工经部采用定期和不定期的方式对合同执行情况进行检查，通过对施工队等的走访、调研，深入了解合同履行中深层次的情况汇报。
第十四条其他职能部门协助工经部处理索赔与反索赔事务。
第五章合同纠纷处理
第十五条对合同方提出的诉讼，工经部协助公司法律顾问收集证据积极应诉，依法维护本项目及公司利益。
第十六条对合同方发生严重违约，工经部协助公司法律顾问依法提出索赔或起诉。
第十七条对上述情况处理的过程和结果及时上报公司领导。
第六章合同档案管理
第十八条为保证合同文件的完整性。
合同签订后，工程、物机、财务协助工经部要认真收集、整理双方在实施过程中的各种纪要、函件、指令等来往资料，要分门别类编号管理。
第十九条为保证合同文件安全性。
要保证整理齐全的合同文件，不损坏、不丢失、不焚毁等。
第二十条为保证合同的保密性。
要对本项目在招标过程中投标人的投标文件、投标人的情况等严守保密纪律，严禁泄露合同方的商业秘密。
三、责任成本管理
第一章总则
第一条为进一步加强和规范工程项目成本管理，加强项目管理部的成本核算和成本控制，提高企业经济效益，制定本办法。
第二条责任成本管理是在工程项目实施过程中，以项目部、作业队、各职能部门、作业班组为责任中心，经公司编制审核，确定下达项目责任成本和目标利润，对成本费用的发生进行控制和考核。
第三条责任成本管理的主要任务：
配合公司编制责任成本预算、责任主体明确；责任成本的下达与分解；责任成本的核算与控制；责任成本的分析与考核。
第二章 组织体系与职责
第四条项目管理部管理体系及职责：
项目部建立以项目经理为责任成本管理的第一责任人，总经济师为责任成本的主管领导，工经、财务、工程、物机为责任中心的项目责任成本管理组织体系。
1、项目经理
组织制定项目责任成本管理奖罚办法，与公司签订项目责任成本目标责任书。
负责组织制定项目内个责任中心的职责与权限，审批责任成本的分解。
2、总经济师
总经济师是责任成本管理的主管领导。
总经济师在项目经理的领导下具体负责责任成本管理工作；负责建立项目经理部的责任中心及责任成本的分解与下达。
负责制定项目责任成本管理奖罚办法，考评项目责任中心的责任成本管理工作。
3、工经部
工经部负责责任成本预算编制依据、基础数据的提报，协助总经济师按成本要素及核算单元进行责任成本的分解，实施责任成本全面管理与控制，确保项目成本目标的实现。
第三章责任成本预算编制
第五条责任成本预算的费用组成：
1、工程直接成本：
包括人工费、材料费（含运杂费）、机械使用费。
⑴人工费：
各分部分项工程人工消耗量×人工单价（或按劳务分包合同计算的费用）；
⑵材料费：
各分部分项工程材料消耗量×材料单价；
⑶机械使用费：
各分部分项工程机械台班消耗量×机械台班单价。
2、现场经费：
包括小型临时设施和现场管理费。
⑴小型临时设施费：
指施工企业为进行建筑安装施工所必须修建的生产和生活用的一般临时建筑物、构筑物和其它小型临时设施所发生的费用。
⑵现场管理费：
包括工作人员工资、办公费、差旅交通费、低值易耗品摊销费、劳动保护费、检验试验费、工程定位复测点交及竣工清理费、业务招待费、外包工管理费等。
3、税金：
按国家税法规定应缴纳的营业税、城市维护、建设税、教育附加。
第六条责任成本预算的编制原则及方法：
责任成本预算的编制原则：
依据工程合同、正式施工图纸、批准的实施性施工组织设计、招标文件和工程所在地市场价格的询价资料等，按“标价分离，与市场接轨”的原则编制各工程项目的责任成本预算，施工过程中依据业主批准的变更、洽商等二次经营项目，及时编制补充预算。
责任成本预算按单位工程费用组成为人工费（劳务分包的费用）、材料费、机械使用费。
小临和现场管理费按公司制定的各项内控文件及费用支出标准为依据编制纳入责任成本预算。
税金按工程所在地要求缴纳的税率计算。
发生设计变更的工程按批复的变更资料和图纸按上述方法编制补充责任成本预算。
第四章责任成本预算的分解
第七条公司工经部将批准的责任成本预算按工程量清单的形式下达到项目部（表1）。
第八条项目部根据公司下达的责任成本预算，结合项目部的施工组织模式，按劳务费、机使费、材料费及现场经费进行分解下达到各班组；对专业分包的工程，由工经部核算成综合单价进行（依据专业分包合同进行）控制。
项目部对各班组签订经济承包责任书。
工经部将各责任中心的台帐上报公司成本合同部。
第九条专业分包以综合单价的形式按单位、分部、分项工程分解，工经部是专业分包的责任中心，负责建立责任成本管理台帐和专业分包管理台帐（表2、3）。
第十条工经部将分解后的项目现场经费按费用类别分解，财务部是项目现场经费的责任中心，负责建立项目现场经费台帐和合同履行台帐（表4、5）。
第十一条工程部部是工程数量的责任中心，按单体、分部、分项工程，负责建立工程数量统计表（表6），提报工经部。
第十二条工经部将分解后的项目材料费、机使费按物资、机械设备类别分解下达到物资设备室。
物机部是项目全部采购成本和材料费、机械费及运杂费的责任中心，负责建立物资采购合同统计台帐，机械设备使用统计台帐，专业分包供应物资统计台帐，物资计划、采购、消耗统计台帐，物资采购计划汇总表（表7-12）。
第十三条工经部是项目劳务分包的责任中心，负责建立劳务分包管理台帐（表13）。
第五章责任成本的过程管理
第十四条劳务费的结算必须按劳务合同进行结算、严禁超合同结算。
当劳务分包工程量发生变化时，必须按公司规定签订补充合同。
按责任成本预算费用、分包合同费用、结算费用分月度、季度动态更新劳务分包管理台帐。
第十五条工经部根据责任成本分解的费用，建立专业分包台帐。
根据公司《劳务资源管理及分包管理办法》进行专业分包，结算按照量价分离的原则，由技术人员核定实际施工数量，由经营人员核定合同单价，由项目总经审核，项目经理审批。
专业分包台帐按责任成本预算费用、专业分包合同费用及结算费用分月度、季度动态更新。
工经部将各责任中心的责任成本控制台帐汇总，形成项目责任成本管理台帐，并按月度、季度进行更新。
第十六条各责任中心在发生成本或定期汇总实际成本时，必须与责任成本进行比较，发现超过责任成本费用，必须分析超支原因上报公司工经部。
第十七条劳务、专业分包全面实施招标管理，必须按照公司《劳务资源管理及分包管理办法》要求执行。
对凡需进行专业、劳务分包的工程项目，原则上须公开竞标选择，做到公平、公正、公开。
第六章分析与考核
第十八条建立责任成本分析制度。
项目部主要领导必须按月度组织班子成员及各责任部门对项目责任成本执行情况进行分析，并形成书面记录。
项目部主要领导每季度在公司成本分析会之前必须组织责任成本分析会，对本季度责任成本控制情况进行系统分析，形成责任成本控制分析表，将表1-10、表13报公司经营核部，并在公司季度成本分析会上进行说明。
第十九条项目部月度、季度责任成本分析制度必须落实，并在每季度经营活动分析会上一并汇报责任成本落实情况（附表单装订成册）。
项目竣工后，末次表装订成册并提供控制分析报告，上报公司成本合同部。
四、验工计价管理
第一章总则
第一条为了规范本项目验工计价行为，统一验工计价标准，及时清算工程款。
根据《中铁六局集团有限公司验工计价管理办法》，结合本项目实际情况，特制定本制度。
第二条验工计价是向甲方办理工程结算的依据。
办理验工计价必须坚持实事求是的原则，验工计价要按时，不多计、不漏验，真实反映本期完成工作量和工程进度情况。
第三条凡建设工程无论何种款源，验工计价均执行本办法。
第四条建设工程价款结算，按照工程承发包合同中规定执行。
第二章机构设置及职责分工
第五条机构设置
工经部是本项目验工计价工作的主管部门。
项目部设专职验工计价人
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