人力资源管理人员测评方案设计摘要1doc.docx

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人力资源管理人员测评方案设计摘要1doc

人力资源管理人员测评方案设计摘要1

人力资源管理人员测评方案设计摘要一、管理人员素质测评

1．1管理人员素质测评要素构成

测评维度一级指标

测评要素

二级指标三级指标

个人内在能力

个性品质

诚信正直

自信心

成就动机

适应能力

应变能力逻辑思维能力

改革创新能力

人际沟通能力

个人影响力沟通技能客户服务导向

组织管理能力

业务组织能力

目标管理能力

团队建设能力

果断决策能力

危机应变及处理能力

1．2管理人员素质测评方案范例

××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评

一、前期调查准备工作

1.测评背景调查

××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。

这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。

鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。

人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。

2.成立测评小组

测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。

3.销售经理的工作分析

测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。

二、构建销售经理胜任素质模型

1.初步确定胜任素质要素

首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。

其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。

最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。

销售经理胜任素质要素初步列表

胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素

销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力

信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力

2.将胜任素质要素归类

首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。

下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。

初步胜任素质分类及重要程度调查表

填表说明：

按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。

测评维度胜任素质要素

重要程度调查评分

1～6分6（含）～8分8（含）～10分

个人内在素质——专业知识销售专业知识

医药广告专业知识成本收益意识

个人内在素质——心理素质职业兴趣取向积极主动性

灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力

个人内在素质——专业技能信息调查与收集能力销售技能

时间管理能力

人际关系能力书面交流能力

人际关系营造能力说服沟通能力

个人影响力

客户服务倾向

组织管理能力团队建设和协作能力果断决策能力

领导指挥能力

管理绩效

组织计划能力

行为的结果导向

其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测

评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。

销售经理胜任素质要素的分级定义表

重要程度得分胜任素

质要素

级别

测评

得分

各级别的行为定义

8

组织计

划能力较弱1能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表中等2

善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点

善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划

熟练3

有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计

划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调

活动中的人际关系

出色4～5

根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺

序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工

作考察表、工作进度表，并严格执行

7.5

说服沟

通能力较弱1观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性中等2

论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和

坚持己见之间的分寸

熟练3能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见出色4～5能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳

7人际关

系营造

能力

较弱1维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系

中等2在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系

熟练3

在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、

客户进行相互的家庭拜访

出色4～5

与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、

开发运作，能利用私人友谊扩展业务

6.5团队建

设和协

作能力

较弱1运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权

中等2

保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的

实际需要得到满足

熟练3

将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、

趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务

出色4～5

拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的

兴奋感

6

思维分

析能力较弱1

能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活

动的先后顺序

中等2

能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资

料中大量的信息进行归类，为决策提供参考

熟练3

考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原

因，并分析相应的对策及可能的结果

出色4～5

在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住

问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳

的解决策略

5.8

果断决

策能力较弱1

对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他

人的帮助下能对情况做进一步的分析

中等2

能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建

议供他人参考

熟练3

能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探

讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持

出色4～5

善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上

的发展方向提出有导向性的建议

5.5

客户服

务倾向较弱1为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待

中等2

收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客

户随时能找到自己

熟练3

重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户

的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策

出色4～5

成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意

见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题

5.2

成本收

益意识一般1～2有一定的成本意识，但未采取措施控制成本

中等3～4掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中