中信银行采访推荐word版 12页.docx
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中信银行采访
篇一：
专题片解说词十年一剑问鼎华山——中信银行武汉分行十年发展纪实
专题片解说词
十年一剑问鼎华山
——中信银行武汉分行十年发展纪实
序幕
十年磨一剑，砥砺少年志。
百炼方成钢，成就英雄事。
十年前，作为成熟市场的后来者，中信银行武汉分行这支金融新军，承载使命，心怀梦想，用十年的奋发坚韧，筚路蓝缕，夹缝生存；用十年的锤炼砥砺，成长超越，问鼎巅峰。
他们用十年走过了别人十几年、甚至几十年走过的路，顺利实现了“赶上来、超过去、走在前”的成长夙愿，用一组组令业界艳羡、令专家叹服的数字，纵情演绎了一个现代金融企业后来居上，成长超越的行业传奇。
如今武汉分行不仅以骄人的业绩，成功跻身地区大型银行之列，更以其超强的战略管理能力、团队成长能力、市场驾驭能力、风险防范能力和保障发展能力，成为自主创新、能力积聚、科学发展的行业典范！
一个企业的从无到有，一个品牌的做大做强，恰似大师铸剑，须经千锤百炼，方能斩金断玉，削铁如泥。
中信银行武汉分行十年铸剑，从潜心经营到砥砺出锋，从成长超越到问鼎巅峰，每一步前行都是一段珍贵的成长记忆，每一次登临都书写着辉煌的时代华章……
第一集铸剑篇
良工锻炼凡几年，铸得宝剑名龙泉
武汉作为华中金融重镇，历来是商业银行竞争角逐的热土。
在20世纪90年代初新兴商业银行的第一轮分支机构扩张中，中信银行就曾计划在武汉设立分行，后因对地区经济态势及其信用环境的顾虑未能作出决策。
直至世纪之交的1999年，中信银行终于决定落子武汉。
经过认真考察，筹建的重任落在了曾任建设银行武汉市分行常务副行长，时任武汉市政府副秘书长的徐学敏博士肩上。
这是一位有着高校教师、银行副行长、政府副秘书长、经济学博士等丰厚履历的茂年学子，这是一位性格坚毅，胸怀理想的行界精英。
这是一次有足够准备的职业回归。
为了投奔一种新的体制，为了承载一份新的使命，从十年前年的那个秋天开始，徐学敏迅速聚集一批心怀梦想的拓荒者从此开启了一段艰难而又伟大的创业历程，缔造了一个从无到有，由弱到强的行业传奇！
采访中信银行青岛分行行长原中信银行武汉分行副行长吴小平
武汉分行筹备的情况，现在虽然说时隔10年，但是依然记忆犹新，经历了一些事，到现在回想起来还是觉得催人奋进，就是刚刚开始筹备的时候我们人比较少，开始徐行长接受这样一个重托以后啊，就找了我啊那个时候刘应书啊朱庆玲啊，还有何宜虎啊还有陈仲平啊，这么五六个人呢，就在一起商量这个事儿该怎么办，我们那个时候感觉到这个比较兴奋，觉得突然之间来了一个新使命，一起跟着徐行长打拼一番事业。
一家分行平地而起，从无到有，怎样迈开这每一个艰难的“第一步”，面对国有商业银行的垄断地位和股份制同业的先发优势，在群雄逐鹿的硝烟之中，怎样争得一席之地，在对手环伺的同质化竞争中，如何谋求差异化生存？
是创业者面临的一道道巨大难题。
作为弱小的后来者，中信银行武汉分行并不具备与同业正面拼抢的资源与能
力，但是面对商业银行“存款立行”、“利差生存”的经营现实，他们就果断地选择了“吹糠见米”、“靠存款立足”的前期展业思路。
他们利用新建行的平台与体制优势，吸引重要资源型人才；他们确立公司业务的主导地位，强化公私联动，注重员工激励，推行全员营销；他们严格系统管理，强调规范起步，从而实现了良好开局，并以强劲的业务成长势头，迅速确立了市场地位，引起了业界的广泛关注。
顺利起步之后，武汉分行的创业清醒地认识到，依靠传统的客户关系营销，实现存贷款业务的快速增长，只能是初创时期的过渡性举措。
要成功立足市场必须建立独具特色的业务管理框架，必须依靠业务产品创新并与客户建立长期战略合作关系，才能形成差异化竞争优势。
正是在这种思路指导下，中信银行拿起了业务产品创新这一有力武器。
采访：
中信银行武汉分行行长助理徐玉洁
分行开业仅半年时间呢，行领导就在考虑一个问题，作为市场的新进入者我们怎么绑定市场的大客户，怎么做大做强？
在总行相关部门的悉心指导下，我们从神龙汽车的销售经销商打开了突破口，成功地创建了神龙汽车销售金融服务网络，以小搏大的气势迅速与神龙公司建立了合作，当年该产品也获得了总行创新产品一等奖。
随后我们又将此创新产品运用到东风一汽北京现代等汽车厂商，一举成为总行汽车金融份额第一的银行，如今汽车金融成为武汉分行三项创新产品之一，所创造的存款已占总存款的三分之一，可谓三分天下有其一。
凭借积极的创新思维，通过对客户需求的深入发掘与业务产品的标准化设计、系列化延伸应用推广，他们先后开发出汽车金融、工商银、保兑仓、中信畅通卡、中信平安祈福卡等产品20多项，捧回了系列创新大奖，建立了独具特色的产品体系，促进了业务的快速发展，迅速确立了市场地位，树立了创新型银行的品牌形象，赢得了全辖商业银行综合考评第一的优异成绩。
生存问题基本解决之后，武汉分行的管理者就开始思考初创阶段的竞争策略、管理框架、资源配置、发展路径及成长目标等重大问题，并于201X年9月，着手制定分行第一个三年规划（201X-201X），形成了以公司业务为主导、以支行
网点建设和客户经理队伍建设为依托的初创期成长战略，为分行的起步发展指明了方向，为持续成长注入了健康基因。
采访中信银行武汉分行副行长杨威
我们武汉分行根据发展和管理的需要，不断地进行一些战略性的探讨。
为了避免企业增长初期的盲目扩张和粗放经营，我们提出了克服（“走出”需要剪掉）短周期怪圈、创建百年银行、实现可持续经营发展的经营观念和理念。
同时对武汉分行未来的发展目标、经营思想，还有管理模式风险内控人力资源以及干部队伍的建设这一个系列的战略性问题呢，提出了一些全面的系统的总体的一些规划。
从创业之初开始，武汉分行就引入战略管理的基本框架，坚持用企业成长阶段理论指导分行成长实践，将业务开拓与管理运营作为一项系统工程进行冷静分析与审慎规划，并将即期经营与中长期发展纳入持续的战略管理之中，保障了事业的持续健康发展。
有一种颠覆叫创新，有一种对立叫共生。
中信银行武汉分行凭借对商业银行传统经营模式的颠覆，用较短的时间就打造出这样一柄熠熠生辉的金融之剑，令市场瞩目，令业内艳羡。
这绝不是偶然的机缘巧合，而是在正确理念指导之下的一种矢志追求。
正所谓“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。
第二集砥砺篇
长剑一杯酒，男儿方寸心
从挑矿选石，到操炉铸炼，从过水溅生，到砥砺生锋，这是一个漫长的铸剑过程。
从创新立足到战略经营，从做大做强到能力积聚，更是一段艰难的成长磨砺。
中信银行武汉分行用创新的利器开辟了生存之路，更靠业务管理运行的不断强化，打下了坚实的成长基础，为其实现超越领先，培育了系列核心能力。
中信银行武汉分行始终将经营工作放在各项工作的首位。
他们凭借不断积聚的市场判断能力和经营掌控能力，经受住了经营环境突变与市场动荡的严峻考验，在极其艰难复杂的条件下，连续十年全面超额完成各项经营指标和工作任务，保持了高位之上的持续、健康、快速发展，进一步巩固了在本地市场和系统内的领先地位。
采访：
中信银行武汉分行行长助理夏平：
我们有比较清楚的市场意识和这种生存意识，在这种市场意识和生存意识带来的一个东西呢，就是这种创新的意识。
那么我们把这种市场意识生存意识创新意识，这三个意识呢，变成一种比较简明扼要的这种观念灌输给我们各个业务单元，然后呢由这些业务单元的主要负责人加以执行的效果。
这样使我们的这个过程中呢，能够在市场比较困难的时候也得以生存，当然在市场发展较好的时候呢，我们能够发展地比我们同业稍微快一点点。
采访：
中信银行武汉分行行长助理周青松：
作为一家股份制银行在零售业务，在所有的股份制银行来说都不是它的优势，因为我们没有那么多的网点，也没有那么多的人员，特别是作为中信银行武汉分行来说，一直在探索一条快速稳健的持续的，发展零售银行战略一个规划。
那么可以说我们的定位是发展专注型的全功能型的零售银行战略，我们坚持的策略应该来说是产品营销服务差异化
中信银行武汉分行的开拓者深谙企业经营的强者之道，他们树立强烈的成长意识与市场领先意识，立足近中期发展，锁定年度经营目标，积极寻找突破重点，适时抓住超越时机，启动一项项“工程”，发起一次次“战役”，实现一个个领先。
——开业仅三年，武汉分行的公司银行业务就超越了先期开业的所有股份制
篇二：
中信银行
中信银行：
零售业务“移动”转型作者：
梁宵|发表时间：
201X.12.27
刊发于总1992期《中国经营报》[银行]版0条评论被50次查看收藏
中信银行行长朱小黄一上任就提出的“再造一个网上中信银行”已经揭开了面纱。
近日，中信银行宣布成立网络银行一级部门，以此整合公司和零售的电子银行业务。
“未来的零售业务必须要有创新的发展模式，网络银行会为其下一步的发展打开一个新的路径。
”零售银行总经理兼任网络银行部总经理杨晓如是表示。
零售新转型
与庞大的对公业务相比，中信银行零售业务的发展尚不亮眼。
201X年上半年，尽管零售银行收入同比增长18.39%，但是占比仍然只有14.42%。
“零售方面确实比较薄弱，我们也认为在未来的零售业务方面必须要有创新的模式。
”杨晓说。
据悉，201X年，中信银行的零售业务将分两条线同步推进，其一仍然借助于传统网点。
据杨晓介绍，该行分行级的贵宾理财中心均已建设完毕，财富管理的分层公司将进一步深入;明年物理网点会新增100~200家;而在网点铺设上也一改传统方式，首先推进“新支点”项目促进网点转型，实现职能转换和产能提升，其次启动财富管理体系，打造全新旗舰网点。
与此同时，更重要的一条，则
是发力虚拟战场，希望借网络银行来重塑一个发展模式迥异于线下的“网上中信银行”。
目前，中信银行分行级的网络银行部也在搭建之中，除了实现公司和零售网银的整合之外，网络银行部还将推出多个业务模块，比如电子商户，金融商城等。
网络银行部成立之后，客户获取的路径打破了传统的模式。
中信银行相关负责人在此前接受采访的时候就对记者表示过，要打造一个“开架式”的金融商城，其好处就是可以在此平台上招揽非中信银行的网上人群;同时，对公和零售网银的整合，则有利于银行在服务企业客户的时候，同时提供企业员工的个人服务，以此实现“以公带私”。
此外，杨晓也表示，未来会在此平台上与更多的电子商务公司进行平台共享和客户资源共享。
在杨晓看来，网络银行的首要目标之一就是做大客户数量，做实客户基础，在个人客户740万人的基础上，下一步力争尽快达到1000万人左右，“这样就能形成一个初具规模的客户群体，其行为特征和需求就更容易分析。
”探路移动市场
通过网络银行吸纳新的市场和新的客户群体，中信银行选择了移动市场。
截至今年10月，中国手机用户已经达到10.95亿户，其中3G用户为2.12亿户。
在与中国银联签署“移动支付合作协议”的发布会上，朱小黄就表示，下一阶段中国经济的引擎是消费，而消费背后就是支付结算，围绕着手机的移动支
付必将成为银行支付服务的重要战场。
“跟银联签约，是我们进军移动市场的一个尝试。
”杨晓说。
截至10月末，中信银行移动银行客户为101.63万户。
据介绍，中信银行移动金融业务的目标是在手机、平板电脑等移动终端上，为个人、企业客户提供全面的金融服务解决方案，而优先突破移动支付是前提，也是当前需要迫切解决的首要问题。
对于银行来说，移动市场是个机会，同时也面临着巨大的不确定性，悬而未决的模式之争可能会成为一个最大的风险。
银联内部人士就表示，“移动支付现在已经过热了。
”而中国银联总裁许罗德也表示，移动支付还处于一个初级阶段，是一个投入、研究、摸索的阶段，他同时引用中国人民银行金融IC卡领导小组办公室主任李晓枫对于移动支付有关“大象”的比喻，指大象才慢慢露出耳朵，腿，最后才是全貌。
“模式的确还有待落实，但如果现在不去参与，等到大象全部都出来的时候，抱起来就费劲了。
”上述负责人表示，“所以我们在大象露出耳朵的时候就要抓住。
”
“运动中寻找战机”也是中信银行建立网络银行部的一个整体思路，“移动市场是一个快速变化的领域。
”杨晓表示，具体的发展模式还是要伴随市场的发展和客户需求的变化继续摸索;而是否能够准确及时地把握机会，不光是成立网络银行部就能解决的，还需要信息技术、会计核算、风险控制的全面结合。
篇三：
《中国银行家调查报告（201X）》访谈手记之一：
中信银行朱小黄行长谈中型商业银行转型
《中国银行家调查报告（201X）》访谈手记之一：
中信银行朱小黄行长谈中型商
业银行转型
课题组：
朱行长您好，您去年从国有大型商业银行到中信银行这样的中型商业银行任职，首先请您谈谈对于中型银行经营定位、管理特色的理解。
朱小黄：
中信银行作为中型商业银行的代表，在治理结构上是传统的大公司体制下的一个上市公司模式。
作为一家上市公司，董事会、监事会、经营层等之间的权利制衡，实质上是决策流程的制衡，是非常必要的安排。
本人原来对中小银行的管理不是很了解，实践证明，中小银行和大银行走的路径有些不同，中小银行更加趋向于市场热点、更加趋向于激励、更加趋向于人脉的建设、管理和构造，这可能跟中小银行以前的生存状态有关。
值得肯定的是，中信银行经过20几年的发展，基本抓住了经济发展的机遇，建立了以公司业务为主体的几万亿的资产框架，全国有几十家分行的架构，还是很不容易的，大体上是成功的。
但是这种成功是生存意义上的成功，就银行的发展或强健性而言，中信银行面临的问题比以前成功生存下来更为困难，因为以前在经济快速发展的时候生存下来比较简单。
我走访了一圈，发现几个大的问题跟当前经济从快速发展向平稳发展的转换中银行面临的深层压力有关。
课题组：
中信银行发展至今，面临哪些压力与挑战？
朱小黄：
在管理和经营套路方面临既要跟上又要转型。
一方面管理上欠的帐很多，要跟上主流管理理念和新的要求；另一方面要面对目前经济平缓发展状态下，脱媒、互联网对金融机构的压力。
这也是中型商业银行都要面对的问题。
课题组：
在当前宏观环境下，中型商业银行的业务方向存在哪些问题、应该如何调整，请朱行长以中信银行为例谈谈。
朱小黄：
中信银行本身业务存在一些问题：
一是公司业务和零售业务的差异，即比例关系不对。
我来时零售业务所占收入权重不到14%，网点全国只有800多个。
一个正常的综合性的商业银行要有一个适当的零售业务比例，否则除了存款不稳定、没有对抗风险的能力外，很多商机也抓不住。
全国300多个大中城市，我们仅在77个城市有分支机构，在新一轮经济发展过程中，我们的触角是到不了的。
二是客户结构需要改变。
中信银行之前有个固有套路，认为做大客户来得快，但是其实办银行并不是这么简单的事情。
事实证明现在结构不合理的问题就显现了，大客户的定价上不去、波动性大，存款说走就走，风险也大。
三是业务特点这些年在逐年丧失。
早年间的中信银行在国际业务、外汇上是很不错的，后来别的银行这方面都发达了，而我们没有动，就变成落后于其他银行。
面临这些问题，银行整个位置也是从早期中型银行的排名前1、2，但去年已经排在5、6了，对中信这块牌子而言这是不应该的。
所以简单来讲就是要转型，一方面要转换管理，从粗放转向精细化管理；另一方面经营模式、生存方式、盈利模式要转型，在原有市场框架下所形成的那套打法在现
代市场、利率市场化进度下需要调整。
这就是我们为什么要转型。
课题组：
朱行长觉得贵行的转型从哪些方面入手？
朱小黄：
中信银行的转型从如下几个方面考虑：
一是管理提升。
转换基础管理，从粗放年代调整转到精细化。
二是战略调整。
战略调整决定了我们的经营方式。
未来经济社会的动力结构转换的方向肯定是不会改变的。
以消费拉动为主的成熟社会模式会逐步演化，所以在行业选择上要全面进入服务行业，在产品上要全面推动消费金融业务。
现在银行的经营模式是以存、贷、汇结构状态下，其基本经营资源包括存款、贷款、客户，以信贷规模为主来挣钱。
这个模式在经济快速发展阶段是成立的，但是在经济平缓发展的阶段，靠存贷汇这种传统银行的盈利模式是受到威胁的，因为价格在变，不能追求原来的利差。
想通过固定利差、通过把规模做大来增加利润的时代在慢慢消失。
所谓脱媒喊了很多年，实际上已经慢慢在进行，虽然银行的融资功能很难衰退，但是别的非利差业务的兴起是必然的。
所以业务结构上要把零售业务作为一个发展重点，同时将非利差业务做起来。
过去我们没特点，现在业务上逐步形成三个特点：
一是网络银行。
我们现在刻意地要解决零售业务问题，有三条路：
1）物理扩张；2）收购一些地方网点（例如前不久跟中国邮政储蓄银行签订战略合作协议，他们有3万多个网点可以弥补我们的不足）；3）更主要的是打造网上银行。
经过一年的努力，网络银行发展较好，基本上形成了网络信贷、网络支付（二维码的新支付手段）、手机支付、金融商城，与几个信用卡、借记卡联手，与腾讯、苏宁等几家零售商、电商都有合作，挤入互联网金融圈子，有了一定市场影响。
二是关注服务业。
我们在服务业里搞个一个新模式，一年来签约了十多家省市政府，推进“投行+商行”模式。
推行的模式是：
政府就是一个大公司，手上有现金流充裕的资产，政府将资产的现金流给银行，银行做资产对资产的核算，然后发一个价格合适的理财产品或信托产品为政府融资，不够的用信贷资产来配。
这样和政府合作，选择一些东西来做，其中我们重点发展的是服务业，这是我们和政府新的合作模式。
三是非主流业务主流化。
实际上是把大银行弯不下腰来做的小业务、功能性业务作为中信银行的主业务做，当然要主动放弃一部分大客户，投入到中小客户和其他客户上很困难，这需要一个过程，但方向是这样的。
更主要的是把公司业务中的票据、同业、保理、托管，个人业务中的保管箱、贵金属、银行卡、代理这部分业务，像浙江商人一样，把扣子做成全球最大的市场，这既是收入结构的转型也是业务结构的转型。
以上形成了三个大的市场形象，前两个基本有动静了，第三个我们现在已经正式提出来，并开始投入。
中信银行是第一家明确提出对服务业感兴趣的中大型银行，把非主流业务做成主流业务在以前也没有人这样想，而我们要做到。
同业业务，保理中心、票据业务进展都不错，资金业务也在理顺。
另外一个就是内部组织结构。
内部管理的东西如何适应市场的转型。
中信银行现在要解决的问题要从行政王道变成绩效王道，所以搞了一整套的评价分行、部门的体系，部门完全业绩化，拿绩效说话，当然弹性不同，业务部门弹性大；另外进行组织体系改革，现有的体系是总行太弱，现在提出建设强大的总行，不是权力强大而是能力的强大。
我认为中信银行作为一个城市银行，定位也是城市战略，希望有一个强大的总行后台处理能力，能驱动200-300个城市分行，管理半径短，顶多城市分行
下面再设支行。
这样一个框架下的商业银行可以找到自己独特的生存方式，做到差异化。
所以组织结构做了矩阵安排，总行分成几个业务板块，尽量按板块来沟通，一个合适的矩阵权利分布对企业来讲很重要。
评价体系、组织结构调整完以后，我们的市场状态也灵活了，现在在市场层面上做了很多新产品，包括e动支付、二维码支付等。
客户结构调整方面，我们提出“六二二”（中型客户：
大型客户：
小型客户为6:
2:
2）的客户结构比例关系。
退出一部分大客户做中小型客户。
在我看来银行未来的业务产生于客户的新需求，如果客户不是你的客户、需求跟你无关，这个银行就没有未来，所以一定要建立自己的客户群。
现实地看，我们不可能在大客户中占优，所以，零售业务到底怎么干？
真正的治本措施是：
公司业务重心上移，个人业务重心下沉。
我们的支行网点现在基本上都是做对公而非对私业务，支行的行长心思都在跑大客户上，所以一定要下决心退出一部分大客户，真正抓住自己能干的客户，把网点资源让出来做零售业务，支行的行长一定是以零售业务为主的行长，公司业务稍微大点儿的都在本部去做。
课题组：
也请朱行长谈谈今年中信银行的业务发展情况。
朱小黄：
年初的时候M2超过100万亿元之后，我的逻辑是M2存量这么大，中央银行货币回笼的力度会加大，所以抓存款是今年的主题。
上半年我们存款抓的很好，有两三千亿增量，所以中信银行在6月份出现钱荒的时候平稳过关，毕竟手上有资源。
财务方面，今年中报利润203亿，拨备提得比较足，冲销了几十亿，不良率等方面保持大体平稳，相对于去年同期而言还是保持一个低幅度的增长，年底跟同业相比大体能够挤回到中游偏上水平，至少止住了下滑的态势，开始反弹。
今年年中我的讲话主格调是回归“三性”：
安全性、流动性、效益性。
远经济周期安排业务，轻资本占用安排结构，低杠杆率安排规模。
通过这些逐步使我们的整个经营回归正常。
我属于保守的，认为中国整个的虚拟经济量太大了，银行业的浮躁也很严重，应该回归基本的观念。
篇四：
中信国旅深圳总经理林文斌采访稿
中信国旅深圳公司总经理林文斌先生面对面——定位中高端，全力开发上下游
人物简介
林文斌先生，资深企业家；
中信集团深圳地区协同副主席；
中信国旅人生百国俱乐部名誉会长；
中信国旅深圳公司总经理；
深圳市商业联合会常务理事；
深圳市枫竺盛世投资管理有限公司董事长；
【访谈摘要】
林文斌先生感慨旅游业一方面有着“无烟产业”和“永远的朝阳产业”的美称，一方面却是表面繁荣，实则散小乱差。
旅游行业要成为人民群众满意的现代服务业，必须正视目前存在的问题：
旅游产品混乱、缺乏统一标准、各大旅行社大打价格战和片面追求利润。
林文斌先生这样形容行业现状：
旅游业像一个漂亮的鱼缸，看着很风光，但里面的鱼却生了病。
根据全球知名财经杂志《福布斯》近日发布的《201X中国大众富裕阶层财富白皮书》显示，截至201X年末，中国大众富裕阶层（指个人可投资资产在60万元人民币至600万元人民币之间中产阶级群体）人数达1197万人，预计201X年底将增至1401万人，我国富裕人群比重逐年上升。
此前中国旅游研究院发布的《中国高端旅游客户行为研究报告201X》显示，中国53%的富裕人群每年境外旅行次数达3次以上，每人次出境旅游消费超5万元的高达68%，其中28%的高端用户每人次出境旅游消费超10万元。
林文斌先生紧紧锁定公司战略方向，在如今旅游愈发呈现高端化的市场趋势下，定位中高端，全力开发旅游行业的上下游终端产品。
【访谈内容】
简介：
中信旅游总公司成立于1987年，是中国中信集团公司的全资子公司，经营入境旅游、出境旅游、国内旅游、签证业务。
依托中信集团的旅游资源和其他行业的有利支持，形成了独特的经营模式和相互支持的集团化战略联盟及经营网络；与国内外众多的相关机构
和企业建立了长期、良好的合作伙伴关系；拥有一支经验丰富、服务周到、多语种的管理队伍和业务人员，提供多方位、专业化的优质服务。
201X全国百强旅行社排名第九。
广东中信国旅深圳分公司是隶属于中信旅游总公司的国内合资旅行社。
凭借中信集团强大的经济实力及其在国内外的广泛商务网络和良好的商业声誉，林文斌先生带领公司150位员工发展基础旅行社业务的同时，联合集团各子公司重点开展南极包船，跨境自驾车旅游，亲子游学产品和电子商务平台等，年营业额一亿多。
记者：
林总，旅游市场竞争激烈，特别是新旅游法颁发以后，公司营业额有受影响吗？
林文斌（枫竺）：
旅游行业是一个新兴的、正在高速发展的朝阳行业，但是整体的服务质量很大程度上是因人因社而异，人为干扰因素多，缺乏统一有效传承的标准。
消费者总是乘兴而来，败兴而归。
旅行社企业总是冒着卖白粉的风险，赚着卖白菜的钱。
其实这一切现象的背后有着很多问题要解决。
去年新旅游法颁发以后，整体旅游市场受到了沉重的打击，跟团市场份额萎缩，自由行市场份额不断升高。
中信国旅深圳公司的一部分基础业务受到了影响，但是因为公司的主要方向是中高端旅游产品，服务的群体是
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