深圳发展银行中小企业金融事业部授信人员尽职管理办法.docx
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深圳发展银行中小企业金融事业部授信人员尽职管理办法
深圳发展银行中小企业金融事业部
授信人员尽职管理办法
（1.0版，2010年）
第一章总则
第一条为积极拓展中小企业市场，规范中小企业授信管理，明确授信工作尽职要求，防范和控制风险，根据银监会《商业银行中小企业授信工作尽职指引（试行）》及总行《深圳发展银行授信工作尽职暂行规定》等规定，特制定本办法。
第二条本办法是从事授信业务调查、授信审批、授信放款、贷后管理等各项授信业务活动的工作人员最基本的尽职要求。
但本办法不得替代与授信业务相关的具体工作制度、操作规程及实施细则。
第三条本办法适用于授信业务从业人员，包括客户经理、经营单位负责人、目标客户群责任人、目标客户群审批师责任人、审批师、贷后管理人员、信贷主管等。
授信业务法律审查、放款管理等人员的尽职要求按《深圳发展银行授信工作尽职暂行规定》执行。
第四条对于严格按照授信业务流程及有关法律、法规和制度，切实履行了各项尽职要求，且在管理过程中既无主观故意，也无重大疏忽的授信业务从业人员，授信一旦出现问题，可视情况免除相关责任。
第二章客户经理、经营单位负责人的尽职要求
第五条授信调查人员客户经理、经营单位负责人应严格执行《深圳发展银行中小企业金融事业部授信业务管理办法》、《深圳发展银行中小企业金融事业部授信业务操作规程》等规定，履行尽职要求。
第六条客户经理授信工作尽职要求包括：
授信调查、出账管理、授信后管理、信贷风险监测预警和信贷合规监管等环节。
经营单位负责人与客户经理同属一个客户经理团队。
其授信工作尽职要求包括：
授信调查和授信后管理等环节。
第七条客户经理的问责
对授信业务工作过程中不符合尽职要求的，须进行尽职问责。
有以下情形之一者，视同严重违反尽职工作基本要求：
1、未执行双人调查制度进行授信调查的；
2、未按规定对客户进行实地调查，未核实授信资料的真实性、准确性、完整性，未保证授信业务的合规性的；
3、未按规定进行面签兑保的；
4、授信客户明显存在重大风险或应知的隐患未充分披露和反应的；
5、对审查审批人员故意隐瞒、进行误导性陈述的；
6、提供虚假授信资料，帮助客户编造虚假材料和财务报表，套取银行信用的；
7、不坚持独立调查原则，或按他人授意人为降低调查要求，出具调查报告的；
8、贷后应发现的重大事项未及时发现、应报告未及时报告的；
9、未经规定程序批准擅自解除、变更抵（质）押登记或监管手续的；
10、对抵（质）押物进行日常管理和维护中发现危及授信安全的预警信息不及时上报的；
11、超过诉讼时效或执行期限导致丧失法律追索权利的；
12、对已发现或产生风险的问题授信未采取有效化解措施导致更大风险和损失的；
13、其他需要问责的情形。
第八条经营单位负责人的问责
对授信业务工作过程中不符合尽职要求的，须进行尽职问责。
有以下情形之一者，视同严重违反尽职工作的基本要求：
1、主办客户经理不具备调查资格而指定进行调查的；
2、胁迫客户经理进行调查的；
3、擅自批准解除、变更抵（质）押登记或监管手续的；
4、不按我行制度规定及时督促、检查客户经理经办的授信业务；或对客户经理合理的建议和正确的意见未采取必要的措施，导致超过诉讼时效或执行期限丧失法律追索权利的；
5、对已发现或产生风险的问题授信未采取有效化解措施导致更大风险和损失的；
6、在推荐和筛选客户的过程中弄虚作假，有意错误地引导、故意隐瞒企业真实情况，误导调查和审查、审批人员的；
7、其他不尽职情形。
第三章目标客户群责任人、目标客户群审批师责任人的尽职要求
第九条目标客户群责任人、目标客户群审批师责任人应严格执行《深圳发展银行中小企业金融事业部目标客户群风险管理办法》、《深圳发展银行中小企业金融事业部贷后管理办法》等规定，履行尽职要求。
第十条目标客户群责任人、审批师责任人的工作尽职要求包括：
方案调查，方案申报、方案后续管理等环节。
第十一条目标客户群责任人的问责
对目标客户群管理过程中不符合尽职要求的，须进行尽职问责。
有以下情形之一者，视同严重违反尽职工作基本要求：
1、对目标客户群方案存在的重大风险未充分披露；
2、未按规定调查目标客户群方案，未核实相关资料的真实性、合规性；
3、提供虚假目标客户群资料，帮助编造虚假材料申报目标客户群方案；
4、未执行目标客户群认定方案联系人、推荐人制度；
5、未按规定及时报告目标客户群出现的风险信息；
6、对已发现或产生风险的问题目标客户群未采取有效化解措施导致更大风险和损失的；
7、其他不尽职情形。
第十二条目标客户群审批师责任人的问责。
对目标客户群管理过程中不符合尽职要求的，须进行尽职问责。
有以下情形之一者，视同严重违反尽职工作基本要求：
1、参与目标客户群方案的调查过程中存在重大疏忽、故意等行为导致重大风险信息遗漏；
2、对发现的存在虚假信息、重大风险信息的目标客户群方案，未予以拒绝；
3、未按认定意见要求对目标客户群进行后续管理；
4、未按规定及时报告目标客户群方案出现的风险信息；
5、对已发现或产生风险的问题目标客户群未采取有效化解措施导致更大风险和损失的；
6、其他不尽职情形。
第四章授信审批人员的尽职要求
第十三条授信审批采用授信审批师制度，其中审批师权限内的授信审批，审批师承担终审责任。
审批师应严格执行《深圳发展银行中小企业金融事业部授信审批师管理办法》、《深圳发展银行中小企业金融事业部授信业务授权管理办法》、《深圳发展银行中小企业金融事业部信贷条线架构管理办法》等规定，履行尽职要求。
第十四条授信审批的问责
对授信业务工作过程中不符合尽职要求的，须进行尽职问责。
有以下情形之一者，视同严重违反尽职工作的基本要求：
1、弄虚作假、隐瞒不报、有意掩盖授信业务关键风险点；
2、没有对授信业务流程和程序不合规情况进行说明；
3、在现有或原有客观条件下，没有对授信资料的真实性、准确性、完整性，授信业务的合规性审核结果作出独立、合理判断；
4、在现有或原有客观条件下，没有对业务品种的特殊性进行独立、合理分析、没有对抵（质）押物处置障碍进行独立、合理分析、没有对监管部门和其他主管部门的政策进行充分分析与披露及没有发现授信本身存在的明显、严重错误或风险；
5、违规越权审批的；
6、逆程序或减少程序审批的；
7、胁迫、暗示、错误诱导相关人员出具同意授信业务分析审查结论的；
8、随意把握和解释审贷标准，刻意设置障碍或有失公允、客观审查授信业务的；
9、没有对审批环节揭示的授信风险点做出独立、合理判断；
10、其他不尽职情形。
第五章贷后管理人员的尽职要求
第十五条贷后管理人员是指区域部从事贷后管理工作的人员，主要职责包括监测预警、信贷检查。
应严格执行《深圳发展银行中小企业金融事业部贷后管理办法》等规定，履行尽职要求。
第十六条贷后管理人员的问责
对授信业务工作过程中不符合尽职要求的，须进行尽职问责。
有以下情形之一产生的问题授信或信贷管理方面的问题，视同严重违反尽职工作的基本要求：
1、违反信贷预警工作程序或由于监测预警工作不到位，对贷后管理工作获取的预警信息，未能及时识别重要风险信号，导致出现信贷资产分类连降两级（含）以上的重大风险事件；
2、在现有客观条件下，没有及时发现重点监测客户或信贷组合方面的明显、严重风险事件；
3、违反信贷检查工作程序，故意隐瞒信贷检查中发现的问题，导致信贷检查流于形式的；
4、其他不尽职情形。
第六章信贷主管的尽职要求
第十七条信贷主管对区域部信贷政策、信贷运营及授信管理等全面负责。
应严格执行各项制度规定，履行尽职要求。
第十八条信贷主管的问责
对授信业务工作过程中不符合尽职要求的，须进行尽职问责。
其中信贷主管承担授信审批角色的按照授信审批人员的尽职要求进行问责。
第七章授信工作尽职调查要求
第十九条授信工作尽职调查是指对授信工作过程的尽职调查评价和确认，对出现问题授信的结果进行尽职调查。
第二十条总部授信工作尽职调查的日常事务，组织部署并开展相关授信工作尽职调查。
第二十一条尽职调查人员独立行使尽职调查职能，采取现场和非现场的方式进行调查评价和确认。
必要时可聘请外部专家或委托专业机构开展特定的授信尽职调查工作。
第二十二条各环节授信工作人员不配合授信尽职调查人员工作或有意设置工作障碍、提供虚假信息资料、干扰尽职工作调查的，视同严重违反尽职工作的基本要求。
第二十三条授信工作尽职调查人员发现授信工作人员存在失职行为或失职行为仍然继续的，有权提出纠正或补救建议，责成失职者纠正和实施。
第八章附则
第二十四条依据本办法进行的问责事项，一律报人力资源管理部备案。
本规定未尽事项，按有关法规及我行相关规定执行。
第二十五条本规定由总行中小企业金融事业部负责解释、修订和完善。
第二十六条本办法自印发之日起实施。
包商银行专家调研团队
在经历几年高速增长后，中国经济于2012年初开始面临明显下行压力，在宏观经济收缩背景下，银行业整体所处外部环境更加严峻和复杂，而作为实现跨区域经营的城市商业银行，外部金融生态发生明显变化并在一定程度对其产生影响，一是经济紧缩导致企业经营难度加大，投资意愿不强，进而使银行风险控制难度加大；二是金融体制改革中，推进利率市场化和人民币国际化，要求城商行优化收入结构、客户结构，提升定价水平等；三是跨区域城商行在市场定位、客户及产品定位方面面临更为激烈的同业竞争；四是在我国部分地区经济下滑明显的形势下，监管力度将进一步加大，并把风险控制情况与市场准入挂钩，实施更严格的市场准入监管。
2012年7月上旬，包商银行部分专家委员会成员与该行战略部部分工作人员组成调研组，对区内几家分行进行了调研，调研重点之一，即跨区域前后微小金融组织管控模式的变化，调研团队收获了不少有价值的发现并得出相应的结论。
本刊独家予以刊发以期对其他城商行相应问题的解决提供一定借鉴参考。
包商银行微小金融业务组织架构的形成和演变
第一阶段（2005～2007年）:
初步搭建架构，强化准事业部管控模式阶段。
这一阶段是按照银监会提出的六项机制要求，采取“封闭运行、单独管理、单独考核”的管控模式，组建队伍，完善体系。
2005年8月，包商银行制定了“以广大市民和小企业为核心客户，全力打造服务小企业的品牌银行，实现可持续发展”的经营战略。
2006年1月成立了微小企业信贷部，并在零售业务部下设立了小企业贷款中心。
在搭建架构同时，着重在以下方面进行能力建设：
一是设计符合微小客户特点及事业部管控模式的业务框架及流程。
二是打造以客户为中心的信贷文化。
在“创造客户，创造市场”营销理念的引导下，通过召开“小企业金融产品推介会”、举办“金融服务进社区”等营销活动，组织信贷员主动走上街头，走向市场，与客户零距离接触，向客户营销自己的产品。
三是建立一支独立高效的信贷队伍。
为造就一大批微小信贷管理的专业人才，从人员准入入手，从4000多名应聘者中筛选出200多人进入培训。
在培训方式上，引进IPC公司专家的“学徒制”，实行一对一的、手把手的培训，重视培养他们的分析、沟通技能和良好的职业素养。
第二阶段（2007～2008年）：
建立垂直化管理体系，独立招聘、独立核算，对微小与小企业业务统一管理。
包商银行在基本具备了独立招聘、独立培训、独立设置机构、独立考核、专业化生产微贷产品的能力基础上，从2007年下半年开始，提出打造垂直化管理体系推进微小企业金融业务发展。
2008年4月，将微贷业务与小企业贷款业务纳入包商银行微小企业信贷部统一管理，重新明确了微、小企业贷款业务的客户群体和业务界限，并从组织体系、产品设置、风险定价、授权决策、运行模式、考核激励和资源配置等七个方面的进行了全面的重新梳理，强化了准事业部的运行和管理模式。
一是明确授权，优化组织架构。
微贷事业部采用了“总部管理岗—区域主管—主管—前后台信贷人员”的纵向管理和封闭运行链条。
二是在人力资源管理和队伍建设上，实行独立招聘，建立科学的人才选拔、培训和评价体系。
三是在风险管理模式上，建立适应微小客户生存和发展环境的风险识别、评价和处置机制。
四是在考核体系上，倡导对客户和信贷人员的正向激励。
五是实行独立核算。
第三阶段（2009～2011年）:
细分客户、明确业务边界并优化组织管控模式阶段。
这一阶段改革的思路是：
分离小企业业务，提升专业化水平，简化流程、岗位设计扁平化，激励约束机制科学有效。
2009年，包商银行根据业务发展需要，以客户细分为基础，将原来的微小企业金融部进一步细分为微小企业金融部和小企业金融部，分别服务于贷款100万元（含100万元）以下的微小企业和贷款100万元至500万元（含500万元）的小企业，初步建立起与市场需求相适应的组织架构，提高了市场敏感性，而且为包商银行打造“客户导向”的商业模式提供了体制和机制保障。
微小企业金融部下设了微贷业务中心、批量业务中心、农贷业务中心、培训研发中心和综合管理中心。
在岗位设计、流程设计和管理控制上，以“尽可能降低交易成本、尽可能提高生产效率、合理管控风险”为原则；在考核激励方面，微小企业金融事业部所属信贷人员绩效，全部由事业部独立考评、单独兑现。
对微小企业信贷人员的绩效考核在管理、操作和内控等不同岗位上有所区别，突出“数量、增量和效率”指标，把绩效考核权重在“数量和额度、新增和现有、质量和效率”三个层面上进行分配，同时，自治区外经济发达地区的分行在单笔权重系数上进行调整。
第四阶段（2012年初至今）:
基于外部环境变化和内部业务模式优化及管理效率提升的要求，进一步调整组织管控模式，增强总行部门、分行及支行的联动效应。
调整的思路是：
以提高效率为目的，坚持责权利匹配原则、利于创新原则以及控制风险的原则，纵向上理顺总行业务部门和分支机构的业务关系和职能分配；横向上建立各部门之间的沟通协作机制，并将部门职能整合优化。
包商银行在2007年实现跨区域经营后，在面临经济金融环境日益复杂，监管要求日益严格，同时内部管理效率也亟需提升的情况下，需要优化业务模式：
一是区域发展要求更加均衡。
二是单人单户分析的业务模式，业务拓展效率相对较低。
尤其是2012年初董事会提出微小金融要结合“一圈一链一散户”的业务模式，要求实施批量化经营，这更加需要紧密结合区域经济特色。
三是交叉销售推进效果需要改进。
四是总分联动效果需要改善，亟需搭建有效的沟通、汇报机制。
银行组织架构体现管理理念，包商银行2005年就提出“一三五”发展路径，其中五个方面包含经营、管理、创新、企业文化和金融生态，这五个方面是一个有机整体。
基于“一三五”的发展理念，并随着金融生态、经营模式的变化，在原来专业化、垂直化管理的基础上，强调了全行上下及各部门的联动，明确各自的职责，建立有效的沟通、协作机制。
包商银行通过调研发现市场、客户的规律，设计商业计划书并组织推动，对分支行进行技术指导，在实践中检验管理效率、经营效率、考核成本、客户接受程度等。
分行的任务是做好地区市场，要将零售、微小企业、小企业业务在组织架构、创新业务方面进一步研究调整。
在小微企业与零售金融业务方面依靠支行，建立专业性团队。
总体看，目前的管控模式在一些分行取得了较好的成效，使一些分行能更快对当地市场做出反应，更快适应区域化特征，形成区域优势，利于分行对区域进行统筹，进而有利于发挥整体资源优势。
但同时，在总分联动的效果方面也存在一定改进空间。
实施事业部制的条件及优劣势分析
从包商银行微小金融业务组织管控模式的改革历程看，在成立微贷部门开始提出实行准事业部制，这是基于对外部环境、自身战略定位以及内部条件的理性判断，由于判断准确，包商银行微小企业业务得到快速拓展，形成自身品牌优势，在行业内已经具有一定的影响力。
但是，随着外部环境的变化、内部经营管理的改变，与之相适应的管控模式也需要不断优化。
包商银行为什么开始就提出实行准事业部制
从外部环境看，在监管方面，2005年7月，银监会制定了《银行业开展小企业贷款业务指导意见》，要求商业银行建立风险定价、独立核算、高效审批、激励约束、专业培训和违约信息通报等六项重要机制。
而事业部制经过实践证明，在业务拓展、风险控制、资本管理、激励约束等方面具有明显的优势；在市场竞争方面，各家银行在市场定位上，越来越关注小微企业的潜在发展空间，不断围绕目标进行客户产品创新和服务方面。
而事业部制则会使金融服务更加专业化，实现销售、管理和评审专业化。
从自身战略定位看，战略本身是基于内外部环境的诊断评估，为提升核心竞争力而制定的长期目标和战略举措，而组织管理模式是企业为实现战略而建立的组织结构和业务流程。
包商银行以小微金融业务为战略型业务的市场定位，要求为微小客户提供专业化、全面的金融服务，这符合事业部制以客户为导向的经营理念以及专业化的经营方式。
从内部资源和条件看，事业部制的实行前提条件，一是总行具有较强的管控能力，包商银行将微小企业金融业务作为战略业务，注重在人员招聘、培养、能力建设、企业文化、专业技能方面打造出了高效的管控队伍，并在制度机制上进行保障；二是具有较高的业务水平，德国IPC公司专家对微小企业金融部员工实行“学徒制”，进行一对一的、手把手的培训，在实际操作中，培养了亲和力、沟通能力和分析判断能力等；三是中后台具备相应的支撑能力。
微小企业金融业务组织架构不断优化，管控水平显著提升
在业务专业化方面，一是实现客户定位的精准化，将小企业与微型企业进行区分，根据客户特征研发不同的产品及采取不同的业务流程和制度。
二是实现信贷技术专业化，微小企业特点决定了信贷管理技术不同于一般企业。
包商银行借鉴德国IPC公司微小企业信贷技术，倡导“摒弃抵押物崇拜，重点考察客户实际经营情况和还款意愿”的信贷理念，基于无打分评级，轻抵押担保，无需让客户办理抵押登记、公证、评估，采用单户分析技术估算确定现金流、客户的还款意愿和还款能力的核心技术，实施标准化操作流程。
三是是实现产品研发的专业化，拥有了专门技术后，事业部可以实现产品批量开发，以获得规模效益，节约单位成本。
在管控能力的建设方面，事业部制有利于加强管理,集中控制风险。
有利于最高决策层摆脱日常经营管理事务,真正成为决策机构和战略管理机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。
由于业务线从上到下的垂直管理,减少了管理层次和管理环节,经营管理的效率得到提高。
在业务流程方面，根据微小企业业务“短小频急”的特点，通过事业部制，改进业务组织架构和信贷管理流程，真正建立起了快速审批机制。
包商银行微小企业业务只要求客户提供必要资料，并且主要工作由信贷员来完成。
在差别授权和矩阵组合管理模式下，审贷会随时召开，实现了贷款审批决策的高效，满足了微小企业用款急、手续快的要求。
截至2011年12月末，包商银行总资产达到1783亿元，小微企业贷款余额237亿元，自2006年至2011年12月，包商银行已累计发放小微企业贷款1345亿元，累计小微企业客户数9万户。
内外部环境的变化要求对现行管控模式进行优化调整
自2007年开始，包商银行在省外设立第一家分行，实现跨区域经营以来，面临的内外环境不断发生变化，区外经济特点及小微企业客户的金融需求与内蒙古地区有较大差别，总行、分行的协调管理难度加大，作为战略重心的微小企业金融业务的组织管理模式也在不断进行优化调整。
事业部制在实践“以客户为中心”的经营理念和专业化方面，有其独特的优势，但另一方面，这种模式也存在一些弊端。
一是事业部制会使管理协调成本增加，尤其机构较多时，各地的文化、经济特色差别较大，这对总部的管控能力提出更高要求；二是较难控制管理层次，权责利分配较难协调；三是管理理念上的整体协调难度加大，事业部制导致企业文化、企业经营管理理念会由于事业部规模过大，管理层次过多，而无法贯彻执行，造成企业在管理理念上的整体协调较难，管理效率会降低。
因此，包商银行微小企业金融部在组织调整中，注重总行、分行间的良性互动，即加强总行条线和职能部门对分行的指导，又突出分行作为战略业务实体单位的作用，使分行能够对市场变化和客户需求适当灵活应对。
在业务组织方面，各地分支机构仍要坚持“独立运行、单独设计、相对封闭运行”的管理思路。
在考核方面，坚持“六项机制”中“正向激励”原则设计考核办法，并考虑各地分支机构经济环境，薪酬体系的不同设计不同标准。
尚待解决的问题和建议
长远看，包商银行发展目标是打造小企业金融服务集成商，要求为客户提供专业化、综合化的金融解决方案，从这个角度，事业部的组织架构更有利；而同时，包商银行现代化、国际化战略愿景，要求全行规模扩张，进行跨地域甚至跨国经营，也必然要求在组织模式调整时考虑区域经济特色，而这又必然要求能够根据市场环境、业务特性及发展阶段灵活进行架构调整，因此，对于包商银行而言，需要对未来组织架构进行整体设计、规划，既能实现事业部制的专业化、集中化管理，又能充分考虑外部环境的变化。
根据以上对包商银行组织改革历程的分析，并基于一般银行组织架构改革的内容和逻辑，从以下几方面对中小银行微小金融业务组织架构改革提出建议：
把握组织改革的本质和核心，科学设计组织改革的关键要素。
从本质看，组织架构本身是一个整体系统，其中各“元素”的配置、比例以及相互协作的关系，即使对于同样实行事业部制的银行，也是不尽相同的，而对于同一家银行在不同时间段，由于环境的改变，组织管控模式也不是一成不变的。
就像同样一双鞋，穿在不同的人身上，审美的效果有不同之外，舒适程度会不同，而选择舒适的鞋需要基于用途和自身情况进行尝试并理性判断。
事业部制或者职能部制是一种组织管理方式。
目前多数银行改革的方向是事业部制，就是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立经营单位，实行“集中决策、专业化经营”。
从事业部制改革的核心看，关键问题之一就是如何确定事业部的组织形式，既按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部，目前，我国商业银行普遍采取的分支行管理体制其实就是按照区域来划分事业部，每家分支行都是相对独立的事业部；国际先进商业银行则普遍从区域型事业部制过渡到条线型事业部，再由条线型事业部过渡到区域型和条线型相结合的矩阵管理架构。
从银行整体战略角度，考虑微小金融业务管控模式的改革路径。
经济学家钱德勒和威廉姆森提出了“战略先于结构”，组织结构只是战略的表达形式。
必须根据全行整体战略进行事业部制改革，确保事业部制改革与全行整体发展目标保持一致。
事业部之间的利益分配、内部转移价格确定等都取决于全行整体战略发展的需要，不同的战略思路将导致不同的利益分配格局和转移价格。
在银行整体战略实施过程中，事业部经营决策的相对独立性必须符合包商银行的战略决策，特别在事业部利益与整体战略发生冲突，需要减少事业部资源占用、提高资本回报等条件下，包商银行必须对事业部的内部定价、考核激励作出相应调整，减少内部矛盾和阻力。
结合内外部环境因素，探索组织架构的最佳模式。
职能部制和事业部制、产品事业部制和区域事业部制存在着优势互补关系。
从客户需求看，传统金融服务需求数量大、地域广，对区域网点依赖程度较高，如个人、公司和机构，包括微小企业金融业务等，适合推行区域型事业部和条线型管理相结合的矩阵管理架构；另外对于某些特定客户群对特定业务，如金融市场、资产管理、资产托管、私人银行等的需求特点，以及他们对区域网点依赖程度较低的情况，适宜以业务性质为主设置条线型事业部进行管理。
支撑体系的健全，是推行事业部制的基础和关键制约因素。
首先，先进的IT系统是推广事业部制的前提，因为事业部制的决策、管理是基于对信息数据的判断，而先进的IT系统不仅是指前台对客户提供服务的系统，更涵盖客户支持和自身运营管理的系
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