如何构建绩效管理的指标体系.docx
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如何构建绩效管理的指标体系
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通过学习本课程，你将能够：
●了解什么是绩效计划；
●认识什么是绩效目标；
●学会正确分解职能部门KPI；
●掌握构建KPI体系的三大关键。
如何构建绩效管理的指标体系
一、什么是绩效计划
绩效计划是管理者和员工共同讨论、确定员工考核期内应该完成什么工作、合格绩效的具体内容的过程。
在绩效计划阶段，当企业做完KPI指标之后，接下来的环节被称为质询环节。
1.质询环节
在企业中，质询环节被分为计划的质询和结果的质询两部分内容。
计划的质询
询问如何完成目标的内容，这是绩效管理的核心内容。
结果的质询
询问实现目标的原因、实现目标过程中遭遇到的问题、剩余潜力空间等内容。
整体而言，绩效管理的核心是进行计划的质询。
计划的质询的实质是解释完成目标的过程，目的是从目标迈向计划。
企业只有制定好完成目标的具体过程，才能掌控绩效目标。
【案例】
“稀里糊涂”的HR经理
一家企业最近新招聘了一名HR经理。
当时，这家企业正在推行绩效管理制度，他们认为考核HR经理工作能力的最有效办法就是考核他推行绩效管理的情况。
HR经理上任后，自然看到了考核表单以及企业绩效管理实施情况。
于是他花了大量的时间、精力重新梳理岗位职责，并将以前的叙述方式改成现在输出输入的方式。
实际上，公司第二年需要大量扩招员工，而当前企业普遍面临招工困难的情况，这位HR经理的工作重点应该是招聘管理，而不是现在做的这些工作。
上述案例中，那位HR经理之所以“糊里糊涂”，关键原因在于企业缺乏计划的质询环节。
如果企业与新入职的员工之间有一个良好的计划质询环节——今年目标是什么，你准备怎么完成……就不会出现抓不到重点的情况了。
2.年度考核表单（PBC）
年度考核表单，英文简称PBC，也称个人业务承诺计划，是企业员工针对企业的目标分解状况在年初做出的业务承诺计划。
【案例】
被“切”成“三块”的考核表单
某家国际知名企业的考核表单由三部分组成：
第一，目标（KPI）与计划。
员工制定他的目标，即KPI，并相应制定出针对目标的实施计划。
第二，执行（Win）。
所谓执行计划，即是员工针对第一部分目标（KPI）所做的具体执行方案、遭遇的阶段性节点等内容。
第三，团队（Team）。
这是个评估性指标，在整个考核评估体系中所占的比重比较灵活，既可以达到60%，也可能是20%、10%等。
从案例中可以看出，这家企业的整体考核设计首先关注最终结果，其次关注过程的控制，第三关注团队文化、团队精神。
这种考核方式既考核了指标，又考核了指标的实施过程。
【案例】
IBM的PBC
每年年初的时候，IBM公司所有员工不仅需要制定KPI，还必须要跟业务主管一起制定PBC。
在PBC中，业务主管要和员工一起去探讨员工实施目标的方法，实施到什么状态是最优秀的，实施到什么状态是差的等等这些内容。
年底的时候，员工还需要写个人的自我评估，然后员工的业务主管给员工再写一个他人评估，然后两人再进行绩效面谈。
IBM公司的年度考核表单（PBC）执行得非常好，有力地促进了管理者与员工之间的融洽关系，实现了绩效管理的良好初衷。
绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理循环中最重要的环节。
大量的实践证明，绩效管理的难点在于目标制定，忽视过程沟通是导致企业绩效管理效果差的根本原因。
因此，对于企业管理者来说，用大量的时间进行沟通、辅导、计划的质询、绩效面谈等工作，是必要且重要的。
二、什么是绩效目标
1.绩效目标的概念
在管理学经典著作《一分钟经理人》中，对绩效目标做了如下描述：
目标设定直接决定绩效。
然而，在相当多的企业里面，员工其实并不知道经理或者企业对自己的偏好、自己的期望，因此在工作的时候经常出现“职业偏好病”，即做了很多企业没有期望他做的事情，而在期望他有成就的领域却没有什么建树。
之所以出现这种情况，完全是由于企业没有给员工做好目标设定，或者说没有把目标设定清晰地传递给员工。
2.绩效目标的设计程序
企业如果想确保把目标清晰地传递给员工，就必须要通过计划的质询环节。
例如，研发人员喜欢研发A领域的产品，而企业希望他研发B领域的产品，企业就要对员工做计划质询：
“如何把B产品研发出来，你的时间应该如何计划……”通过一系列质询，B产品的研发问题就会得到解决。
计划的质询本身就是过程控制的环节，是防止过程控制中企业目标偏移的一个环节，是把企业目标清晰传递给员工的核心。
因此，企业一定要关注计划的质询。
3.绩效目标设计的SMART原则
没有明确标准的目标就不是真正意义上的绩效目标，因此，绩效目标设计要遵循SMART原则。
所谓SMART原则，即英文Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相认可的）、Realistic（实际可行的）、Tietothebusiness（与企业的成功密切相关的）五个英文词语或词组的缩写。
也就是说，工作目标的设定要符合五个原则：
一是要具体的；二是在质量、数量、时间上可衡量性的；三是上级与下级均予以互相认可的；四是实际可行的；五是与企业的成功密切相关的。
实际可行的
以关键业绩指标为例。
企业的战略目标与考核指标之间存在着很强的逻辑关系。
因此，关键业绩的指标不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意义。
与企业的成功密切相关的
很多企业常常把员工的迟到、早退放在关键业绩考核指标中，甚至还将迟到多少次折成百分比的形式计算出来。
这是种错误的做法，因为没有正确区分行政管理与绩效管理。
企业的绩效考核或者绩效管理与行政管理是企业并行的两套管理手段，绩效管理应该考核的是与企业战略目标密切相关因素，而不是行政管理因素。
具体的，可衡量的
【案例】
被“量化”的考核目标
为提高电话的接听质量，提升客户服务的满意度，同时也为了按时完成销售计划，向关键客户电话推荐新产品，电话公司决定采取SMART原则对员工进行目标考核。
具体做法是：
第一，提高电话的接听质量。
要求员工于10月25日前，按照公司规定的数量100%完成客户档案资料。
第二，提升客户服务的满意度。
要求员工将客户投诉率变为零。
第三，按时完成销售计划。
要求员工完成回款200万，销售目标300万。
第四，向关键客户电话推荐新产品。
要求员工确保10月28号之前，与每位用户进行一次有价值的市场交流。
案例中，电话公司如果在绩效目标设计时只有“提高电话的接听质量”“提升客户服务的满意度”“按时完成销售计划”“向关键客户电话推荐新产品”四项内容，那么就是无法实现考核目标的。
而当电话公司与员工进行约定，对目标进行量化后，即目标设计为具体的、可衡量的之后，员工就容易达到了。
企业通过对量化指标的“输出”，完成了对绩效管理的反馈报告，也就符合了SMART原则中具体的、可衡量的原则。
三、指标体系制定的基本方法
指标体系制定的基本方法是企业实行绩效管理过程中的重中之重，主要包括关键成功因素分解法和平衡计分卡方法两种。
1.关键成功因素分解法
关键成功因素分解，是指企业绩效目标清楚之后，要问自己：
完成这一目标，需要在哪些领域努力，在努力过程中需要关注什么样的关键因素、采取什么措施，期望得到什么结果……针对这些疑问制定出相应的考核指标。
采用关键成功因素分解法的一个重要前提，是企业的目标一定要清晰。
【案例】
姚明的NBA成长之路
姚明进入NBA之后就给自己定了一个目标——2008年要成为NBA球场最有价值的球员。
目标制定下来了，紧接着便是向谁学习、以谁为目标的问题。
姚明把当时最有名望、最有价值的篮球明星仔细分析了一遍：
奥尼尔有力量，科比的技术和身高无人能出其右——如果能综合两人的优点，不就是最有价值的球员了吗？
为了实现自己的目标，姚明开始一步步行动：
为了提高技能，制定了每天运动的时间表，并严格予以执行；
为了增强力量，严格控制每天摄入的食物热量；
每一阶段结束之后，与对手球员相互切磋技能、分享经验、总结教训。
中国骄傲就是这样成长起来的！
姚明在美国的经历，就是运用关键成功因素分解法取得成功的典型案例：
要成为NBA球场最有价值的球员，需要在哪些领域下功夫？
要拥有奥尼尔的力量、科比的技术和身高，又需要平日做哪些方面的锻炼？
如何有效地提高技能？
如何有针对性地增强力量……通过对关键成功因素的分解，姚明找到了解决问题的方法。
目前，很多企业争相效法的杜邦财务体系分解法，也称ABC法，其本质也是一种关键成功因素分解法。
2.平衡计分卡方法
平衡计分卡方法，是指企业要完成战略目标，就必须围绕财务、客户、学习成长、内部业务四个方面努力，实现突破的绩效管理方法。
平衡计分卡的意义
平衡计分卡方法最早应用在企业战略管理上。
经营者追求的是更多的利润和效益，而管理追求的是效率。
因此，在某种意义上，平衡计分卡方法完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展。
这就要求企业在制定战略目标时，除了财务目标之外，还需要关注客户、内部流程等内容。
【案例】
万科的管理
在每年年末的高管会上，万科公司都会首先回顾一下企业上一年的经营情况与内部管理情况，然后提出一个与企业年度目标平行的管理主题。
目的是通过对过去一年工作的回顾，及时发现企业在管理上存在的缺项或弱项，从而在未来一年及时弥补。
例如，过去在推行OA信息化管理时，人们习惯于形成文字稿件。
对此，万科集团董事长王石说：
“给我一个月时间，如果一个月后我还不能通过E-mail批发大家给我的报告和请示，就不剃胡子。
”表态之后，王石马上找人对自己进行培训。
很快，他实现了当初自己许诺的目标。
一段时间过后，整个公司都实现了信息化管理。
万科的团队精神年、职业经理年等也都是通过这种形式完成的。
万科公司的做法实际上是抛开经营指标，在企业管理基础上主要关注企业管理的薄弱环节，然后再集中一段时间专门解决。
这就是平衡计分卡方法的有效运用。
平衡计分卡方法的管理思想
实行平衡计分卡方法的目的，在于抛开经营目标之后，如果发现战略目标还只停留在销售和利润上，企业就需要在管理层面考虑制度流程与人才的标准化问题。
图1平衡计分卡体现的管理思想
如图1所示，企业在构建企业战略目标时，需要既关注经营又关注管理，既关注财务又关注非财务，既关注过程又关注结果。
这是因为，平衡计分卡方法所囊括的四个方面之间具有很强的关联性：
只有企业内部员工足够优秀，企业才能做出一个很规范的流程；只有这两个方面都做到了，企业生产的产品才能符合客户的需求，给客户带来价值，客户才会购买；只有客户购买了，才能给企业贡献财务数据和利润指标。
也就是说，四者是相互支撑的关系。
学习成长支撑了企业内部的流程，内部的高效运作支撑了企业的市场表现，而好的市场表现支撑了企业的财务指标。
这就是平衡积分卡方法体现出来的管理思想。
四、如何分解职能部门KPI
当前，很多企业对职能部门的指标分解存在困惑，不知道该如何操作。
这一问题的解决方法是：
首先，企业要思考是否必须对职能部门进行考核；其次，考虑企业的推行技巧，即职能部门的KPI如何操作。
1.KPI指标制定的方法
CRT法
CRT是KPI指标分解的最基本方法。
C指客户，R代表职责，T指通过公司的战略目标分解下来的指标，CRT即从客户岗位职责与战略目标分解，得到企业的KPI。
值得注意的是，企业从岗位职责出发构建职能部门KPI指标的做法虽然无可非议，但如果只有这一个评估指标，未免有失偏颇。
例如，企业的财务部门在制定部门的KPI指标时，出于资金的安全性考虑，将报表的及时性与准确性作为评估的一个指标，这种做法是必须的；但如果只有这个，就会产生一个问题：
报表再准确，企业的高层领导也未必看得懂，这就使得制定评估指标的初衷失去了意义。
因此，企业在对KPI指标进行分解时，更应该从管理角度给出建议。
具体来说，这些建议的评估性指标要从以下方面来实现：
岗位职责。
例如，很多企业在考核HR经理时会将人才的流失率作为一项评估性指标，这本无可厚非。
但如果企业不考虑这一考核指标的概念界定问题，就会对HR经理的绩效考核结果产生消极影响——员工要走的时候总会走，它与HR经理的工作业绩、工作能力没有关系。
客户。
对于企业的行政管理部门而言，临时性事件很多，即使之前设定了大量的KPI指标，也未必能实现对该部门员工业绩考核的准确掌握。
因此，针对这一情况，企业完全可以把考核里的客户演变为临时交代的一些重要事项的完成情况。
战略目标的分解。
例如，一家企业准备做大量的人才储备，那么这一时期企业人力资源部门的工作重点就应该是招聘管理工作，对这一部门的评估考核指标也应该围绕着如何把招聘流程、人才模型构建得更为准确，如何招聘到合适的人才等内容。
TQC法
T指时间，Q指质量，C指成本，TQC意指当企业在对职能部门进行KPI构建时，可以从时间、质量、成本这三个方面来描述和刻画。
以财务考核指标为例，企业在对财务部门进行指标考核时，应该围绕企业对外的财务风险、财务管理中的一些建议、资金安全这三方面来描述，而不应该把必须提交一份准确无误的财务报表作为考核指标。
2.KPI指标设计的注意事项
企业在进行指标设计时要注意两个错误倾向：
一是把一些无关紧要的、可以通过行政管理手段解决的指标纳入到企业绩效KPI体系，即行政管理的KPI化；二是对KPI进行全盘量化。
行政管理的KPI化
行政管理主要从事边界控制，实行零容忍原则，违规就要受处罚；而绩效管理从事的是流程控制。
行政管理和绩效管理完全是两个并行不悖的概念，不可混淆。
【案例】
不守纪律的销售员
某家公司规定销售部门员工每季度最多迟到或早退三次。
一个销售员总是无视公司的管理制度，经常找很多理由迟到、早退，一个季度能达到十几次，但由于他平时业绩高、提成比例大，因此每年的收入还是很高。
很多人心里感到不舒服，觉得越最不遵守制度规定，钱拿得就越多。
这一问题让公司也为之头疼：
如果不将出勤记录纳入考核指标，公司就无法进行正常行政管理；如果将出勤记录纳入考核指标，又与公司的战略目标没有任何相关性。
案例中的企业其实犯了将行政管理KPI化的错误。
这一做法，一方面增加了企业的工作量，另一方面淡化了企业的KPI关键业绩指标。
企业一定要清楚：
行政管理就是行政管理，员工违规该处罚时就一定要处罚，但不能把它上升到KPI的高度。
KPI的全盘量化
大量的管理实践证明，评估考核指标的全盘量化给企业并没有带来太大收益。
企业在进行绩效考核时，一定要奉行“能量化的量化，不能量化的要细化，不能细化的要流程化”的原则。
如果达不到这三化，企业可以考虑全盘量化的办法。
3.KPI指标分解的小技巧
KPI指标分解的技巧主要包括组合拆分法和大事化小法两种。
组合拆分法
举例而言，假设一家企业一年内要完成数亿的产品销售额增长目标，而这家企业又只有A、B两种产品。
依据组合拆分法对这家企业进行指标分解，就是A产品可以增长多少，B产品可以增长多少。
大事化小法
所谓大事化小法，简而言之就是把目标过程进行层层分解。
例如，某企业规定A产品的研发要在某月某日之前完成。
既然是新产品，就会有很多不可琢磨性，即使努力也不是时间能解决的问题。
面对这种情况，企业就要用大事化小法对目标过程进行拆分解决——从立项开始，小试、中试、上产品线、进入大量生产。
每个阶段都独立设立考核指标，彼此互不关联。
拥有大量抽象指标的企业，比较适合运用大事化小法。
4.KPI设置的一致性原则
【案例】
无法实现的考核指标
某化工企业的年销售总额增长率是40%—50%。
前两年，这家企业开发了一个行业领先的环保产品，销售额实现了快速增长。
不久，很多同行企业便开始对这一环保产品进行大量仿制，并且把产品价格压得很低，导致这家一直保持高利润销售的化工企业逐渐出现客户资源减少的情况。
为此，这家企业提出了几个解决策略：
降价、降低运营成本、研发新产品并缩短新产品的研发周期。
经过研究，降价的办法被否决了，降低运营成本和新产品开发成为企业最终能够接受的两套方案。
根据这两套方案，该企业陆续制定了各个职能部门的考核指标：
销售部门是销售计划完成及时率、应收账款；生产部门是供货的及时性、成本的控制等。
一位管理专家看到企业的考核指标后指出，这套评估考核指标根本就是一个不可能完成的任务，因为它没有把销售计划预测的准确性包含在内。
案例中，企业的考核指标之所以被管理专家认为有问题，在于它没有正确按照关键成功因素分解的方法降低运营成本。
按照关键成功因素分解法，企业降低运营成本，首先靠考虑运营成本的构成。
在这则案例中，这家企业的运营成本由人力、采购、制成和库存来构成。
按照市场发展规律，人力、财务成本降低的可能性很小，只有库存才是运营成本压缩的关键所在。
降低库存成本需要从哪些领域入手呢？
很明显，生产大于销售是库存产生的根本原因，而产生这种现象的关键则是因为销售部预测的不准确性……只有通过这样层层的分解，企业才能找到问题产生的根，从而找出解决问题的有效方法。
上述案例告诉人们，在对KPI进行目标分解的时候，一定要遵循KPI设置的一致性原则。
现实中，很多企业在实行绩效管理时之所以出现问题，就在于没有遵循这一原则，在设置考核指标的时候，没有把它同企业的战略目标紧密联系起来。
大体来说，KPI指标设置的一致性原则包括：
纵向一致性原则、横向一致性原则和指标随需而动原则。
纵向一致性
简而言之，所谓的纵向一致性，即企业在KPI设置时应该始终围绕着产品的竞争性这一关键内容进行目标分解。
也就是说，企业的考核指标需要企业按照关键成功因素分解法来逐步过滤。
只有通过这种方式，企业才会发现哪些因素是企业考核的重点，哪些因素可以从考核指标中剔除。
横向一致性
横向一致性主要指企业部门之间的配合。
例如，企业当年的销售增长主要来自于新业务单位或者新分公司的异地复制，但在整个指标考核时却发现无人可以对此负责，这就是企业KPI指标制定横向不一致的体现。
解决这一问题最根本的办法，就是企业一定要按照关键成功因素分解法进行目标分解。
由此可知，人力资源部门不能单独把KPI做出来。
如果企业的KPI是由人力资源部单独做出的，就不具有真正的指导意义。
指标随需而动
企业一直在强调指标需要保持相对稳定，但在实际操作中，企业经常会有意识地进行指标调整。
【案例】
被迫修改的销售指标
某制药企业在年初制定目标时非常符合绩效管理理念，使得管理者与员工双方都很愉快地接受了这一目标。
当时，销售部门制定的年底目标是实现8000万的销售总额。
后来，市场上出现了一批假药，而这家公司恰恰是这种药的原料生产厂家。
“城门失火，殃及池鱼。
”尽管这家制药企业的产品并没有问题，但是销量还是受当时假药事件的影响急剧下滑。
于是，企业的营销总监给企业的老总提出建议，要调整年初的指标。
老总很不乐意，说：
“前几年企业制定的销售指标是8000万，你做到八千万，奖金拿了很多，我都没向你追回来。
现在市场出现突变，你就要更改销售指标。
”
营销总监说：
“如果这样，企业今年就做到4000万为止了，后面三个月的工作主要目标是为明年做准备，今年不干了。
”
没办法，企业只好把指标调低到7000万。
尽管如此，销售总监最终也没有完成这一指标，只达到了接近6000万的业绩水平。
在这则案例中，市场环境出现变动后，销售总监已经知道自己不可能完成8000万的年初指标，而完不成8000万就没有绩效奖金，因此产生了消极情绪。
所以，当外部环境发生变化时，企业的考核目标也要随之而变，及时进行调整。
要点提示
KPI设置的一致性原则：
①纵向一致性；
②横向一致性；
③指标随需而动。
五、构建KPI体系的三大关键
1.不同层级，KPI指标体系组成不同
现实中，很多企业的HR经理都面临这样一个困惑：
作为与企业财务部门同属于企业后勤的职能部门经理，企业却常常要对他进行利润指标考核，而且权重比例达到20%。
这就是企业不同层级KPI指标体系构成也不相同的问题。
在企业内部，不同层级的员工，其KPI指标体系的构成也不相同。
目前，很多企业都采取了高层管理团队一定要与企业利润指标挂钩的管理办法。
作为高层管理者，其KPI体系一般由公司层级、部门层级及个人三部分组成。
也就是说，高层管理者既要背负公司层级的指标，还要背负所负责部门的表现水平指标，还要背负个人的考核指标。
而对企业的中层管理者而言，其KPI指标则主要由部门层级和个人两部分组成。
作为基层员工，则只有个人构成部分。
2.权重设计
在权重设计上，企业通常采用经验法与配对比较法。
经验法
所谓经验法，是指企业凭感觉、凭经验对部门进行权重划分的方法。
配对比较法
配对比较法是指企业从量化角度对部门进行权重划分的方法。
目前，大多数企业采用经验法进行权重设计。
当企业出现几个部门之间权重难以衡量的情况时，则一般采用配对比较法来确定部门之间的权重。
当权重设计指标被企业上升到KPI高度时，每项指标的权重最好不要低于10%。
当权重指标低于10%时，它就不再是关键业绩指标，也就失去了作为衡量指标的考核意义了。
要点提示
构建KPI体系的三大关键：
①不同层级，KPI指标体系组成不同；
②权重设计；
③考核周期设计。
3.考核周期的设计
考核周期是许多企业面临的一个比较困惑的问题。
目前，国内大部分企业都实行月考。
而外资企业却实行年考，即一年考核一次。
对企业高层管理者而言，对企业重大事项的调整往往需要一两个月甚至更长的时间后才能见效，因此，考核周期至少应该是半年或一年。
企业的中层管理者的考核周期适合以季度为单位。
作为基层员工，其考核周期则应以月为单位。
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