江苏海外企业集团人才招聘、选拔改革的案例.docx

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案例二江苏海外企业集团人才招聘、选拔改革的案例案例目标海企是江苏省政府的国有独资公司是一个主要从事进出口贸易的企业集团。

面对中国加入WTO等一系列竞争环境的变化海企认识到人力资源管理的改革带动企业整体竞争能力的重要性通过招聘、选拔制度的改革为企业带来了新的活力。

一、海企的人力资源管理的环境江苏省海外企业集团有限公司以下简称海企是江苏省政府所属的国有独资公司大型一类企业。

以公司为核心企业组建的江苏海外集团为江苏省重点企业集团。

目前集团公司拥有钟山有限公司香港、日本钟山株式会社、苏星国际贸易有限公司美国、江苏海外集团投资发展有限公司、江苏省对外贸易股份有限公司、江苏海外集团服装有限公司、江苏海外集团物资技术有限公司、上海海企经济发展有限公司、江苏海外集团苏州有限公司等境外企业十几家经营范围涉及进出口贸易、投资、融资、国内贸易、对外经济技术合作、国际国内招投标、旅游等领域与世界上90多个国家和地区建立了稳定、良好的经济贸易合作关系。

集团公司已通过ISO9002质量体系认证在2000年中国进出口额最大的500家企业中公司列

第52位在出口最大的200家企业中列

第82位。

2001年集团国内部分完成进出口总额7.5221亿美元其中出口2.59亿美元

实现投资回收总额1154万美元对外经济技术合作业务也取得长足发展。

海企集团总部现有员工总数311人中高层管理人员36人基层管理人员100人员工175人。

研究生以上学历24人本科147人大专以下47人。

与江苏同行企业主要竞争对手舜天集团、丝绸公司、设备进出口公司相比海企具有以下特点员工年龄较为合理。

海企总部的平均年龄35岁是江苏主要外贸企业中总部年龄构成最年轻化的。

1.员工学历层次最高。

研究生占7.7%本科生占47.3%。

大专以上学历者占84.9%高出丝绸公司近5个百分点是舜天集团的2倍。

2.人均规模也是同行业中最高的。

以2000年度来计算海企为186.09万元丝绸公司为91.44万元舜天集团为89.03万元设备进出口公司只有53

万元。

3.海企也是管理人员最多的公司。

处级以上管理人员占11.6%高出舜天近7个百分点高出丝绸公司5个百分点。

二、海企的人力资源改革的主要动因进入21世纪以来海企在人力资源管理上出台了一系列的“大手笔”对于企业原有的人才招聘、选拔进行全面的改革。

直接导致海企人力资源管理改革的主要因素是外在竞争的压力、企业内部需求变化的动力以及现代企业管理理论的

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诱导。

1.外在竞争的压力。

加入WTO以后按照问过对外承诺在3年内要实现进出口权依法登记制

赋予中国境内的所有企业包括外国企业和个人进出口权。

国有专业外贸公司的垄断经营权将丧失。

与机制灵活的其他类型外贸公司相比国有专业外贸公司的制度落后显得更为突出这将使其在竞争中处于非常不利的地位。

2000年底

外资企业的进出口占全国的50%左右。

加入世贸组织以后会有更多更强大的外资公司进入这一领域从而使国有专业外贸公司面临更多的竞争对手和更大的竞争压力同时也面临着更加激烈的人才竞争。

加入WTO后三种人才最容易流失一是企业中高层管理人员二是IT界人才三是外语和外贸人才。

因此

和其他的国有外贸企业一样海企改革也到了迫在眉睫的地步。

2.内部变革的需要。

海企人在外部竞争的压力下主动寻求企业的变革他们将企业人力资源的招聘、选拔与企业的内部改革结合起来。

作为典型的国有企业代表和所有的国有企业一样改革前的海企内死水一潭企业机制不灵、关系不顺、员工缺乏活力。

长期以来海企内部形成了论资排辈、迁就照顾、求全责备等陈旧落后的观念企业内部不同程度地存在着知人视野不宽、选人渠道狭窄、用人难尽其才的现象。

企业的中层干部平均年龄超出45岁有些单位超出50岁以致企业常常出现用人捉襟见肘的尴尬局面。

企业内部的改革驱动迫使海企人对于人力资源管理进行变革。

首先入世对于企业来说是良好的发展契机因为这种环境的巨大压力反过来也是给了企业提高自身能力、发展自我的巨大推动力。

从现在来看留给企业的时间只有五年企业只有主动去适应改革、对自己施行全面的改革才能快速调整自己去适应国际环境的竞争将自己融入世界贸易的主流之中。

其次

海企人认识到企业的竞争在本质上就是人才的竞争而人才竞争的背后是体制和制度的竞争其中人事制度的创新又是其他制度创新的保证。

国内外企业成功的经验都已经使海企人认识到人事制度的改革应当先于其他方面的改革人事制度的落后已经成为企业进一步发展的瓶颈。

3.现代管理理论发展的诱导。

现代企业理论的一个重要思想就是企业管理层已经将人才视作一种无形资本将人力资本看成企业获取核心竞争能力的根源。

传统的“人力资源”观点必然要被“人力资本”理论所替代企业不仅要从事产品的生产和服务同时也应当从事资本的运作包括人力资本与金融资本两个方面的运作以实现企业保值和增值的根本性目标。

并且企业应当将人力资本看成是企业竞争优势的源泉因为企业其他资本的保值和增值最终都是通过有效的人力资本的管理增加“人”这种资本给企业创造的价值和效益实现的。

人力资本战略是人力资本管理的基础它的确定实际上是确定人力资本管理的发展目标和趋势人力资本管理达到的目标是降低成本包括可以用现金衡量的无法衡量的成本促使管理层更加关注人力资本的“增值”活动从而吸引、发展和留住优秀人才使企业人力资本获得高效、健康的发展。

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三、海企招聘和选拔改革的基本思路海企的人力资源招聘和选拔的改革与一般企业相比有着较大的差异性。

因为海企改革的总体思路并不是就招聘和选拔来谈招聘、选拔的人力资源问题

而是希望以此推进全面的人力资源管理改革并以此为基础全面推进企业组织结构和变革推进企业的创新和变化。

在他们看来招聘与选拔的改革是全面改革的突破口是企业整体改革的基础和保证。

1.以招聘、选拔为突破口全面推进人力资源管理改革。

应该说招聘、选拔工作只是人力资源管理中的一个部分人力资源管理工作本身内容庞大它包括了工作分析、资源规划、招聘与选拔、工作绩效考评、工资与福利、人员的沟通、员工培训等内容。

在具体的实践中企业中的人力资源管理改革并不可能一下全面铺开。

因为改革是一个不断探索的过程人们需要不断积累经验去摸索、去实践以此来获取成功经验再全面展开。

更主要的是改革的过程本身就有很多的阻力推进改革本身也有个循序渐进的过程有个如何选择突破口的问题。

海企的人力资源改革选择招聘、选拔为突破口是基于以下几个方面的原因。

首先是本着改革从易到难的过程、循序渐进的原则。

近年来企业的招聘与选拔已经在外贸国有企业内开始了例如上海外贸就在1999年全面推行了竞争上岗江苏的苏豪集团、开元集团、弘业集团也在2001年初开始了招聘与选拔的改革。

外面企业的改革形式已经对海企的员工形成心理影响招聘与选拔的改革也有“风雨欲来”迹象。

因此海企改革的“解冻”工作比较容易开展外面企业的成功实践也为海企的顺利改革提供了宝贵的经验。

其次海企人也有自己的考虑在他们看来招聘与选拔改革具有涉及面小、影响大的特点完全符合企业全面改革初期的“解冻”的需要。

招聘与选拔可以使企业内部形成富有生机和活力的用人机制促进企业优秀人才脱颖而出激发员工奋发向上。

再次海企人认为招聘与选拔的改革具有拓展效应它可以迅速扩展到人力资源管理的大部分工作从而使得企业的工作分析、资源规划、招聘与选拔、工作绩效考评、工资与福利、人员的沟通、员工培训等工作全面进入到一个新的时期。

2.将招聘、选拔与企业的创新、组织结构的变革相结合。

海企的招聘与选拔工作具有自己独特的修改他们将招聘与选拔看成企业组织结构改革与企业创新的一个部分。

企业组织结构的变革是当今企业改革过程中的一个重要部分传统的科层式的组织结构机构庞大、管理费用高、缺乏横向的沟通、没有灵活和适应能力。

扁平化、开放式的组织结构逐渐为现在企业所采用。

海企人追逐当代企业管理的潮流结合企业的招聘与选拔实施企业结构的调整。

海企人以“定岗、定编、定员、定薪”的“四定”为基础根据国家经贸委《关于深化国有企业人事、劳动、分配制度改革的意见》改革不适应市场竞争需要的企业组织体系与管理机构精简职能部门、减少管理层次、增加管理幅度增加管理幅度根据“公开、公平、公正”的原则实行竞聘上岗择优录用。

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企业的创新依赖于一定的文化氛围海企人将招聘与选拔作为改革的突破口不仅是在寻求企业的管理人才也是在营造企业创新的氛围。

在一定程度上

海企人是希望借助于外部人才的引进给企业带来新的思想、新的观念给全体员工带来冲击改变原有的死水一潭的书面为企业创新打下良好的文化基础。

3.科学化地、社会化地、稳步地推进人力资源管理的改革。

海企人本着务实的态度和科学的精神推进招聘与选拔改革。

在科学化上他们严格坚持德才兼备、注重实绩的原则坚持民主推荐、民主测评、群众公认的原则坚持民主集中制、党委决定的原则。

海企人明确了企业一需要的四类人员

品德不好的、有资历无能力的、“和事佬”和稀泥的、“殷勤”不务正业的。

海企人是将品德和企业效益排在

第一位的。

在海企人看来那些专门和稀泥、遇到问题不讲原则、以原则换取“好人缘”的人并不是真正代表了企业的利益和员工的利益在企业中并不要对领导的殷勤要的是效益只有人际关系上的左右逢源

没有过硬的业务能力在海企是行不通的。

在社会化上海企人不仅面向社会进行招聘与选拔更主要的是吸收社会人力资源学者和企业的专家参与招聘和选拔过程的始终使得企业的招聘与选拔有了比较可靠的保证。

海企的领导们坚持积极稳妥地开展招聘与选拔工作他们采用先试点、后铺开的逐步推进的方法严格按照规范程序操作①公布竞聘职位、岗位要求和具体条件。

②民主推荐。

③公开答辩。

④组织考察与任前公示。

⑤决定聘用。

⑥公布选聘结果。

四、海企招聘与选拔改革的实施方案和过程1.营造改革的氛围宣传国内改革经验、建立完整的岗位职责。

为了顺利推进人力资源的改革海企人首先注意改革解冻阶段的重要性。

进入21世纪以来集团领导反复地宣传国内优秀企业的改革经验营造改革的氛围如海尔“三工并存、末位淘汰、动态转换”的观点河南许继集团“三条死亡线”的思想等。

这些宣传激发了企业员工的变革欲望在企业内部形成了“风雨欲来”的改革态势。

海企在定编、定员、定薪、定岗的上确立了新的岗位职责。

每个岗位的均由如下部分组成岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、岗位职责和基本的业务要求。

如人力资源部总经理助理岗位其直接上级为人力资源部总经理直接下级为人力资源部经理本职工作为按照质量体系的要求和职能协助冲凉总经理组织本部门人员开展人力资源管理、开发、配置等项质量活动。

其直接责任有正确传达上级指示协助开展部门各项工作布置分管工作根据需要进行现场指挥制定本部门目标起草各类文件方案制定各类计划制定下级岗位描述

办公室下级工作检查下级工作等。

如资财部总经理助理岗位的基本要求符合会计专业职务条例规定的任职资

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格较为系统地掌握财务会计基础理论和专业知识掌握并能正确贯彻执行国家有关的财务方针、政策和财务会计的法规、制度具有一定的财务会计工作经验

能够协助总经理进行部门工作的管理与协调并具有独立处理日常财务工作的能力等。

2.招聘与选拔工作的

第一战役公开选聘总经理助理。

2001年2月海企开展了内部公开选聘总经理助理推出了9个职位。

51名员工符合条件。

通过专家组织笔试、面试、心理测试、组织考察、任前公示等办法选聘9位总经理助理。

专家测试是基础知识结合企业工作实践试卷以定性为主导。

专家组根据笔试、面试和心理测试的结果写出综合点评如针对某某情况提出“竞聘报告面面俱到