最后一公里营销.docx
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最后一公里营销
最后一公里营销
最后一公里营销:
诊断销售的接力赛（第一章）
当斐力庇第斯从马拉松跑回雅典报告胜利消息的时候，虽然已是满身血迹、筋疲力尽，但他知道：
如果没有出现在雅典人民面前，前面的路程都是白费。
对企业而言，产品如果不能最终到达终端实现销售，即使前面所做的努力再多，也都是枉然。
我们把从经销商到终端这一阶段的工作，称做销售的“最后一公里”。
产品到了经销商手中，销售工作并没有结束。
但“最后一公里”往往是经销商的“势力范围”，我们怎样才能推动经销商高效、有序地跑完“最后一公里”呢？
透视销售的“最后一公里”
对大多数企业来说，通路上从经销商到终端——这个销售的“最后一公里”，一直处于“黑箱”状态。
处于“黑箱”中的通路给企业呈现了很多假象，而企业往往据此做出了错误的决策。
透视销售的“最后一公里”，让“最后一公里”暴露在阳光之下，是在做好了经销商管理、终端管理之后的又一项重要工作。
销售的“最后一公里”，通则不痛，痛则不通。
通路促销：
透视“最后一公里”的促销力度分布
案例：
一家没有稳固的市场基础，靠遍地撒网发展经销商的食品企业，在某月发动重大市场攻势，巨额促销之下，月销量比平时提高3倍。
竞品的业务员坐不住了，纷纷要求总部采取促销措施，否则市场就可能逆转。
透视：
竞品企业的老板起初接到少数业务员的报告时，并没有很在意。
因为这样的事太多了，每个月都有很多厂家做促销，而业务员的特点是“见风就起浪”。
如果每个对手做促销时自己都针锋相对，哪有那么多的利润空间用来促销？
可是，当市场全线告急时，老板坐不住了。
不过老板也很为难：
如果采取与对手同样的促销力度，公司的毛利空间没有那么大；如果促销力度太小，又无法抵挡对手的攻势。
作为这位老板的朋友，当他求助于我时，我说：
“对手的促销力度并不是最关键的，重要的是要了解从经销商到终端这‘最后一公里’上的促销力度分布。
”我建议他尽快派人到一线了解对手的一批、二批和终端落实促销政策的情况。
很快，信息反馈回来了：
对厂家大力度的促销政策，一批只拿出不到1/3给了二批，其余政策被一批“贪污”了，而二批根本就没有对终端的促销政策，终端也没有对消费者的促销政策。
看到对方在通路“最后一公里”上的促销政策分布，我对老板说：
“放心吧，3个月后他们就会退出市场。
”
通路促销的目标是什么？
应该是疏通“最后一公里”，而不是“开闸放水”一次性扩大销量。
当厂家出台大力度促销政策时，短期内会形成“开闸放水”销量剧增的现象，但是如果厂家给一批的促销政策没有释放给二批，“洪水”就会堵在一批那里，只有少量分流到二批，又因为二批并没有促销政策给终端，这就意味着“二批－终端－消费者”处于通路堵塞状态。
按照对方在“最后一公里”上的促销政策分布，一批超过平时3倍的提货量大致需要3个月才能消化掉，然而由于食品行业非常重视出厂日期，隔月货难卖，因此两个月后厂家和一批一定会为过期库存而苦恼。
为了消化即将到期的库存，他们会向二批释放政策，此时如果我们稍微提前针对二批做促销，就很容易把对方的货封杀在一批。
由于对方没有基础稳固的市场，只要一批积压了大量过期库存，就意味着不得不退出市场。
结论1：
通路促销的目的，首先应该是疏通销售的“最后一公里”，通过扩大“最后一公里”的容量，达到扩大通路流量的目的。
不能简单地以厂家出货量作为促销是否成功的标准。
结论2：
促销政策只有在“最后一公里”上具备传递效应，才能真正起到疏通通路的作用。
大多数厂家设计的通路促销，严格来说只是一批促销，而只有设计完整的“最后一公里”上各个环节的促销政策分布，才是真正的通路促销。
结论3：
把销售的“最后一公里”作为整体研究，比单独研究一批或终端重要得多。
完整的通路环节包括“厂家－一批－二批（甚至三批）－终端－消费者”，但是企业在研究通路和通路政策时，往往只关注个别环节，特别是一批、终端和消费者，并没有把通路作为一个整体来研究。
“最后一公里”的“黑箱”状态，有可能抵消在某个环节上所做出的努力。
最后一公里营销:
诊断销售的接力赛（第二章）
通路价格：
透视“最后一公里”的毛利分配
案例2：
东北某低端白酒品牌为了开发华北某省会市场，派人进行了为期一周的市场调查。
调查显示：
某品牌光瓶白酒占据当地低端市场主导地位，终端覆盖率接近100％，低端市场占有率超过60％。
结论是：
该品牌在这个市场过于强大，本公司不宜进入。
惟一可能的机会是：
在终端，该品牌假酒比率已经接近30％。
透视：
这是一份“只看表象，不看本质”的调查报告。
作为该酒厂的顾问，我要求亲自派人做深入调查。
重新调查的结论是：
目前是进入该市场的最佳时机。
调查发现，对手在低端只有一个主导产品，由于销量大、价格透明，终端没有价差空间，酒店的毛利只有0.5～1元/瓶，杂货店的毛利只有0.2～0.5元/瓶。
二批的毛利更低，基本上是“原价进货，原价出货”，其利润主要来源于卖假酒。
什么是营销？
从销售的角度讲，营销就是“卖”与“买”，只有有人愿意“买”、有人愿意“卖”，才能完成销售。
该品牌的白酒知名度高，已经形成消费习惯，消费者愿意“买”，但由于假酒多，消费者又是在胆战心惊地买。
我们再来检视该品牌的“最后一公里”，他们愿意卖吗？
一批当然愿意卖，销量这么大，返利这么多；二批愿意卖吗？
二批很不情愿地在卖，因为二批无利可图，卖假酒又担惊受怕；终端愿意卖吗？
终端也不愿意卖，利润太低，在相同规模的其他城市，光瓶白酒的正常毛利是酒店1～2元/瓶，杂货店0.5～1元/瓶。
机会就在这里！
“最后一公里”的主要环节无利可图，而商家是“在商言利”，这就是新品牌的机会。
销售策略也在这里！
如果在广告宣传上比拼，即使短期大量投入也难抵老品牌多年的品牌积累，但是设计一个让“最后一公里”每个环节都赚钱的产品并不难。
只要拿出让二批和终端更赚钱、更愿意卖的产品，成功就在眼前，因为对低端白酒而言，终端的推荐至关重要，终端老板简单的一句话就可以动摇消费者的品牌忠诚。
结论1：
销售就是买卖，让消费者更愿意买可能是基于产品本身，让商家更愿意卖则是基于利益。
结论2：
“最后一公里”上的利益分配比产品价格更关键。
最后一公里营销:
诊断销售的接力赛（第三章）
销售量：
透视“最后一公里”的货品数量分布
案例3：
一家饲料企业组织了多个“销售突击队”集中开发县级市场，经过一个多月的攻关，有两个县取得了突出业绩：
报表显示，这两个县的销量均翻了两番，成为所在县销量最大的品牌。
又过了3个月，这两个县的发展却截然相反：
一个县已经稳居龙头地位，另一个县则接近退出市场。
透视：
第一个县提升销量的办法是：
先帮助一批开发二批，再帮助二批开发终端养殖户。
第二个县的做法是：
利用促销帮助一批发展二批，通过二批数量的增加和二批提货量的增加提升销量。
两个县做法的差别在于：
第一个县完成了“最后一公里”的全部工作，先把货品转移到一批，再转移到二批，最后交给终端养殖户，一直到终端养殖户消费掉为止；第二个县只完成了“最后一公里”前“半公里”的工作，把货品从厂家仓库转移到一批、二批仓库。
差距还不止于此。
因为畜禽对新饲料有一个适应过程，养殖户换饲料一般都很慎重，通常要在小范围内做实验，实验成功才敢大面积换料。
在此过程中，厂家要提供技术帮助，一直到养殖户完全换料为止。
在那些凭业绩说话的管理者眼里，销量是硬道理。
实际上，产品出厂并不是真正的销量，只有通过“最后一公里”到达终端用户（消费者）手中，才是真正的销量。
如果仅仅根据销量判断市场开发是否成功，肯定要犯错误，因此必须监控“最后一公里”上的货品分布。
“最后一公里”有着巨大的“库容”，“库容”的好处是能够调整淡旺季，保证厂家生产的连续、稳定。
但是，“库容”也经常制造假象，让厂家误以为“库容”中的货品已经被消费者买走。
有经验的营销人员在拜访客户时，一定会到仓库去看看：
一是看仓库中的存货量，保证既不缺货又不过多压货；二是看仓库货品的日期，从货品日期可以看出出货速度，预测下次进货时间，同时也可以判断下线客户的进货速度。
在通路上，通常要保持一定数量的在途品、在库品，但营销界有一种不良的做法叫“压货”。
“压货”的理由似乎冠冕堂皇，“能够减少竞品的进货”，不过这种小儿科的技巧也许在前几年还有效，现在做则肯定无效，商家对此早已心知肚明。
“压货”的结果会造成“虚假销量”，“虚假销量”又会误导管理者的决策。
因此，管理者既要通过报表看销量，又要关注货品在“最后一公里”上的数量分布。
结论1：
厂家出货量不等于销量，只有了解“最后一公里”上的货品分布，才能判断真实销量。
结论2：
市场推广和促销一定要完成货品在“最后一公里”的逐次转移，直到终端或消费者为止。
（刘春雄）
“最后一公里”：
全程营销是真经
如果产品不能最终到达目标客户群实现销售，那么企业前面所做的努力再多也是白费。
在当前和今后一段时期，决定企业竞争成败的关键就取决于从经销商到终端的这“最后一公里”——谁在这一阶段表现出色，谁就有可能胜出。
从20世纪90年代以来，随着中国市场环境的变化，企业的营销工作重心一直在不断前移。
但是，在“助销”、“协销”的热潮之后，许多企业并没有达到预期的目标，大量的促销费被浪费在终端，大量的资源投向了经销商却没有扶起强势的区域市场，大量的市场黑马层出不穷却又昙花一现。
这些现象迫使我们摒弃传统的思维局限，从简单重视经销商或终端的误区中走出来，站在一个更高的、全局的角度来看待从经销商到终端这一阶段的工作。
换句话说，就是从全程的角度来看待销售的“最后一公里”。
最后一公里营销:
诊断销售的接力赛（第四章）
“最后一公里”的真相
如果我们跳出“孤立”的局限，从营销系统的角度来看，“最后一公里”其实包括了产品从经销商到终端（客户）的所有营销问题：
●与营销定位相关的问题。
如对营销目标的定位是短期的销售增长还是长期的竞争优势保持，是关注市场份额（销量）增长还是侧重销售利润增加。
●与目标客户群选择相关的问题。
如目标客户群的识别，战略区域市场的选择，有效终端的识别与选择，分众市场的产品组合选择等。
●与物流相关的问题。
如经销商下游网络与目标区域覆盖能力的评价与提升，经销商对有效终端的管控与支持等。
●与资金流相关的问题。
如履行合同的过程控制，市场价格体系的建立与维护，经销商财务状况与资信等级的动态监控和评估，终端及促销费用的管理等。
●与信息流相关的问题。
如对市场、客户、竞争对手、经销商、终端等各信息源的选择与信息的收集、甄别、反馈和利用，企业产品、品牌等信息向经销商、终端和客户的传播教育等。
●与促销流相关的问题。
如整体营销策略和区域促销政策的制定、实施与绩效改善，竞争性促销手段的选择和利用等。
●与控制流相关的问题。
如各级经销商和直供终端的扶持、管理和激励制度，各层级支撑网络的人员管理与考核激励制度，各项促销活动的计划、监控和反馈制度等。
我们的目的是什么
与上述内容相适应，企业在“最后一公里”上的营销目的，就是要以市场盈利（这一点很简单也很重要）和可持续发展为目标，通过整合从经销商到终端（客户）的一系列内外部资源，面向有效的市场区域和目标客户群，支持经销商构建合理的营销网络，制定合理的营销策略和促销方案，借助终端促销和其他合适的方式，推动产品到达目标客户并且实现持续销售。
在这样的目的之下，我们在“最后一公里”的基本营销思想就需要予以调整和澄清：
●营销的目标是盈利和可持续发展，是短期目标和长期目标的统一，不是为了管理经销商而管理经销商，不是为促销而促销，企业必须要盈利并争取持续竞争优势。
●关注过程而不仅是结果，这包括两层含义：
一是要从营销的全程来看待“最后一公里”的工作；二是只有兼顾“最后一公里”上的各项工作，才能保证营销目标的最终实现。
●工作的过程实际是资源的整合过程，是对目标客户选择、物流、资金流、信息流、促销流、控制流等相关资源的整合提升，不是简单地侧重某一个方面或某几个方面。
●营销手段不只包括终端促销方式，还应该有其他的选择，选择的标准是有利于市场信息传播和产品销售。
●关键是从战略上而不仅仅是从策略上选择有效的市场和客户群，做到有的放矢。
最后一公里营销:
诊断销售的接力赛（第五章）
“最后一公里”上的误区
误区1：
营销通路重局部轻全程
前期“助销”、“协销”的实践已经显示，企业最容易犯的毛病就是片面地重视经销商和终端，营销“近视”，忽视了对真正客户的关注。
这主要表现为两个方面：
一是没有找到真正能让自己实现盈利和可持续发展的市场和客户群。
例如，部分企业简单地认为三四级市场潜力很大，草率推出市场操作方案，以为可以通过扶持经销商开发三四级市场、提高终端上柜率和市场覆盖率来扩大销量，实际结果却差强人意。
二是没有对产品到达经销商之前的工作给予足够的关注和准备，如规范的研发和生产流程、严密的市场支撑体系、完善的客户关系管理系统等，企业过分依赖销售精英和大经销商、大卖场的力量，导致“失一人而失一群客户，失一经销商而失一片市场，失一卖场而失一成销量”的局面。
误区2：
终端促销重形式轻内容
不少企业在激烈竞争中被迫通过终端促销的方式来拉动销售，但一定要防止将促销简单化。
这主要表现在两方面：
一是终端促销活动选择盲目化。
逢节必促、逢店必促，不管是什么区域、什么节日、针对什么消费群体，一味地使用终端促销拉动销售，形成了“有促销才有销量”的恶性循环，浪费大量市场费用。
二是促销形式简单化。
为了要量（或是市场份额），不断向经销商和终端“注水”，价格战、赠品战、口水战是常见形式，结果是企业增量不增利，难以支撑只得中途退出竞争。
误区3：
经销商支持重销售轻管理
企业在对待经销商的态度上常犯的一个错误，就是用销量支持替代经销商支持和管理，为了达到销售目的，简单地把经销商当做仓库保管员，打着协销的旗号，用“胡萝卜加大棒”的政策威逼利诱，在月底、节前让其大量吃货，逼其在市场层层压货，导致市场窜货不断、价格体系混乱。
有鉴于此，才有长城润滑油2005年初提出的“全程协销”的思路，其“全程协销”的范围包括产品开发、售前咨询、物流配送、售后服务等全流程。
以终端管理为例，厂家派出的终端管理助理将及时协助经销商开展各级终端的拜访、维护，协助终端进行促销，搜集市场信息和竞争品牌信息，在薄弱地区还将协助经销商建设市场终端。
误区4：
市场支持队伍重规模轻效益
企业为了实现在“最后一公里”的突破，往往会采取人海战术，或者向经销商派驻大量驻点人员，或者直接派人开发市场然后交给经销商管理。
这种突击方式虽然在市场启动初期会很快看到业绩，但弊病也显而易见，这就是庞大的渠道建立和维持费用，如果销售收入和毛利达不到一定规模，企业将难以承受。
国产手机的市场演变过程就充分说明了这一点。
误区5：
资源分配重全面投入轻重点突破
企业要从战略上看待销售的“最后一公里”，在营销全程各阶段科学分配资源。
根据中国企业的实力，营销资源的投入一定要坚持“有所为，有所不为”的原则，即在关键阶段、重点市场、主打产品以及主要渠道和促销形式上要有所为，在次要阶段、补充市场、瘦狗产品以及其他渠道和促销形式上要有所不为。
大量事实表明，如果企业不能在“最后一公里”合理进行资源配置，就很可能在“最后100米”处阵亡。
有鉴于此，很多白酒企业选择重点市场精耕细作，逐渐向区域化运作转型，比如口子窖在西安和南京等地、伊利特在杭州、道光廿五在河北，均取得了不俗的战绩。
另外，一些地方品牌面对已经全面开放的白酒市场并没有急于扩张，而是利用自己在本地的天时、地利等优势盘踞一方，比如黑龙江的龙江龙和富裕老窖、吉林的榆树、山东的趵突泉、河南的宋河、河北的板城烧等，这类品牌在本地市场首先赢得“最后一公里”的胜利，给外来品牌的进入制造了很大障碍。
误区6：
市场管理重结果轻过程
“早晨围着车轮转，中午围着酒桌转，晚上围着麻将转，一切围绕销量转”，这句话是对很多企业“最后一公里”营销工作的真实写照，是典型的重结果轻过程。
事实证明，没有配套的制度、标准、培训和考核体系做支撑，“最后一公里”的销售业绩再好也是暂时的，不能长久维持下去。
宝洁公司的一些市场管理方法值得国内企业学习。
宝洁曾经提出“经销商即办事处”的理念，视经销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构，一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作都借助经销商的力量。
为了保证经销商工作到位，宝洁制定了一系列工作流程和检查考核程序，从人员、方案、费用、过程等方面全方位支持、管理、指导并控制经销商，使“最后一公里”的营销基础牢固，爆发有力。
（戴鑫）
最后一公里营销:
诊断销售的接力赛（第六章）
二批网：
“最后一公里”的发力点
要完成产品销售的“最后一公里”，就是要帮助经销商更好地实现再销售，使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。
如何才能有效地帮助经销商把产品有序、高效地送到终端，加强“最后一公里”的销售能力？
笔者认为：
一是理念、认知和运营模式问题，二是具体的方法问题。
只有企业真正认识到利益是共同的，要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好“最后一公里”的管理与控制问题，才会愿意下工夫采取有效的措施。
提高“最后一公里”销售能力的方法有很多，这里笔者结合一个案例着重谈谈如何做好经销商的二批网络建设。
推行态度坚决
B企业是一家老牌调味品企业，近年销售连续下滑。
分析原因，一是B企业的经销商主要是省级和部分地市级的经销商，虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高，但大都还是以流通、配货为主的传统销售模式，缺乏可掌控的二批网络；二是企业的主导产品是多年的品牌产品，价格透明，销售出现逆差，渠道无利可图，因而没有积极性。
我们介入之后，一方面帮助企业进行产品创新，同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整，加大了渠道利润；另一方面花了近一年时间，帮助经销商建立了较强大的二批分销网络，让经销商尝到了甜头。
要把市场做深做透，单靠一级经销商自身的力量远远不够，只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货，也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理，只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。
当企业提出加强二批网络建设时，许多经销商有抵触情绪。
他们的想法是：
一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场；二，与厂家抢夺市场控制权。
没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，厂家只有求着我才能控制这个市场；三，防止养虎为患。
虽然经销商也明白建设好二批网络有利于区域销售的可持续发展，但是他们并不领情。
我们除了动之以情、晓之以理之外，采取了点面结合、软硬兼施的方法。
B企业要求经销商按人均年消费2元、每500万元销售额设立一个特约二批商，并强制要求按计划每月完成20％的二批商建设任务，公司定期进行二批网络建设验收，将二批网络建设完成的数量、质量作为年终考核的主要指标。
同时，给予经销商关于二批网络建设的理论和实际操作指导，如分销网络建设三部曲“布局、选择－引导、培养－管理、控制”。
方法讲求实效
某地区经销商按照公司要求在自己的区域内设立了10家特约二批商，每个县各设1家，地级市设立两家。
这样看上去，该经销商的二批商设置基本合理，但事实上这种设置就好比是“聋子的耳朵——摆设”。
他只是机械地按公司要求去做，而没有结合自己的实际情况：
市区设立了两家二批商后，一方面经销商原有的终端业务员和配送车辆闲置了，另一方面这两家二批商却因为经销商虽然将销售区域划分给了他们，但部分重要零售终端依然由经销商自己直接管理而有意见，认为经销商自己吃肥肉，却把骨头交给他们啃。
再者，每个县设立一个二批商看似合理，事实上有三个县级二批商的网络只能覆盖到农村乡镇的三批，而对县城的零售终端和超市无力涉及，这就出现了市场盲区，经销商的二批网络覆盖面并不完整。
针对以上情况，我们指导该经销商进行网络调整：
撤消了市区的两家二批商，重要的终端还是由自己直接经营，并加强了对三批的管理，通过三批商服务自己涉及不到的小零店。
对二批网络不能完全覆盖的三个县，另外各加设了专门管理县城市场的特约二批商。
这样，该经销商的网络覆盖面更完整，经过一个时期的运作，该经销商不但销量提升了，市场运作也比过去更轻松了。
最后一公里营销:
诊断销售的接力赛（第七章）
协调渠道关系
企业不仅要帮助经销商建立二批网络，更要协助经销商解决好与特约二批商之间的合作关系。
为使B企业的经销商和二批商关系更加融洽，促进区域市场网络健康有序发展，我们借用过去企事业单位的“卫生流动红旗”的方法，由B企业的客户经理和经销商共同对二批商按月销售管理进行评比，颁发“流动红旗”。
哪家二批商销售管理最好、销量最大，“流动红旗”就挂到哪一家，并组织其他二批商参观学习，借机召开销售经验研讨会。
这一措施不仅能让其他二批商得到启发和鼓励，还能使“流动红旗”的得主觉得脸上有光，主动介绍自己的经验。
经销商与二批商、二批商与二批商之间通过这样频繁而有益的交流，有助于增进彼此之间的感情，形成一种良性合作关系。
二批务必激活
必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。
只是帮助经销商建立二批网络还不够，还要调动起二批商的积极性，让二批商感觉到做B企业的特约二批商比做自由二批商好，认识到只有按企业要求规范操作，定向从区域经销商处进货才能获得更多的支持、保障、利益和发展。
那么怎样实现这样的目的呢？
一是实行销售区域责任制。
根据二批商的能力，将部分区域市场和零售终端交给二批商长期经营管理，也就是说这就是二批商的“自留地”，只要好好耕耘就会有好收成。
这使二批商变被动销售为主动销售，变短期买卖行为为长期经营行为，积极配合企业做品牌的长远规划，提高对公司的忠诚和对产品的认同，提高经营管理和市场开拓能力，自觉加强责任感，让他们意识到：
市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。
二是帮助二批商建立终端网络。
只有真心实意地帮助二批商建立终端销售网络，并给予一定的销售政策和营销技能支持（如派销售人员协助二批商进行终端跑单和维护、兑现终端奖励政策、给二批商配置送货车、将部分赢利终端或大终端交给二批商经营管理等），二批商才能逐步转型到精耕细作的深度分销模式上来，才能逐步建立稳定、健全的终端销售网络和配送服务体系。
二批商尝到了甜头，就会积极配合企业和经销商做好“最后一公里”的销售。
三是给二批商合理的利益支持。
二批商是实现“最后一公里”销售最关键的环节，除正常顺加的价差之外，企业和经销商可以给予他们一定的销售返利、铺货费、配送费等激励，让二批商得到利益。
这是调动二批商积极性的关键所在。
最后一公里营销:
诊断销售的接力赛（第八1章）
利益分配有序
“有序的利益分配，让每一个销售环节都有钱赚”是实现“最后一公里”销售的源动力，只有“三赢”才能赢！
这里的“三赢”是指经销商（二批商、零售店）、公司员工（销售人员）和企业。
B企业的一个成熟产品因价格卖穿了，没有利润，经销商没有积极性经销。
针对这种情
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