民营企业人员流失问题分析.docx

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民营企业人员流失问题分析

目录Ⅰ

摘要Ⅱ

关键词Ⅱ

一、民营企业人员流失的现象及影响……………………………………………

（1）

二、人员流失的原因分析…………………………………………………………

（1）

（一）从企业的角度分析………………………………………………………

（1）

（二）从员工角度分析………………………………………………………….（4）

三、解决民营企业人员流失问题的措施…………………………………………（7）

（一）减少人员流失需要人力资源部及各部门之间携手努力………………（7）

（二）从培训着手：

对员工进行“洗脑”；注重沟通…………………………（8）

（三）从人文关怀着手：

给员工尊重与关怀…………………………………（9）

四、结语……………………………………………………………………………（10）

参考文献…………………………………………………………………………（11）

民营企业人员流失问题分析

摘要：

人员流失是我国企业面临的普遍问题，而对民营企业来说，人员流失的现象则更为突出。

文章主要从企业和员工的角度分析了人员流失的原因，并提出了民营企业人员高流失率的措施。

关键词：

民营企业人员流失原因措施

一、民营企业人员流失的现象及影响

民营企业是我国进入20世纪80年代兴起的经济组织，经过20多年的发展已初具规模，其中不乏一批享誉海内外的知名企业。

但是，在与国际跨国公司的人才竞争中，尤其是加入WTO后，民营企业不同程度地存在着高度的人员流失现象，而且当前民营企业员工流动存在不合理性，流失率过高。

流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长和管理经验，是企业的中坚力量。

因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密以及客户，使企业蒙受直接经济损失，而且增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。

二、人员流失的原因分析

（一）从企业的角度分析：

1、家族式及部分关系户造成企业内部人员结构阶级化，待遇差异明显。

所谓的家族式，就是企业资产所有权和经营控制权全部或者大部分归家族所有，企业的经营运作往往通过血缘、亲缘、地缘纽带来维系。

由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。

一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。

但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。

在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。

在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。

这种家族成员势力弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力，管理权大多传子不传贤，传内不传外，家族外成员在企业中始终有一种被排斥和被抛弃感。

部分关系户，如部分房地产企业人员结构中总有大部分人员是银行亲戚，政府官员亲戚等，对于此类人员，企业主只能把其当菩萨供起来，提供高的工资福利待遇。

就这样企业里形成各种派系以致阶级化明显，如：

家族派、关系户派等，甚至家族派又分老板派，老板夫人派；关系户的又分高级官员亲属，一般官员亲属。

因为这些存在的复杂而又特殊的关系，企业主总会给他们以特别待遇：

高于一般人员的工资、福利、待遇，如为提供独立、舒适的办公环境，为其购买高额的社会保险，配有车辆司机等，但他们的工作量确实轻松和不用考核的。

而外聘人员除了工资其他福利待遇都差之千里。

据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52．5％的人是由于原单位的工资低而跳槽的。

民营企业的这种工资、福利、待遇的分配不公，必然会对外聘人员的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。

由此，他们最终扬长而去。

2、节约人力成本而忽视了员工福利及激励措施。

大多数民营企业都是个体的，经济利益是属于个人——老板，老板认为，赚的钱是来之不易，一方面养活了这么多人（公司员工），另一方面还为社会做贡献（纳税），这已经是不得了的事，为了节约人力成本，维护老板的企业的利益，在招聘人员的时候尽量压低工资，福利部分更是少之又少，有的甚至是零福利。

由于民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，而忽视了建立和健全有效的企业激励机制。

同时老板的思想是认为有钱就可以招到人，没有关注激励，现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。

通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。

民企的老板则没有这种认识，更多是把人看成是可以用钱买到的工具。

当人被当成一种资源看待的时候，会因为他的价值和稀缺而变得珍贵；当人被当成一种工具看待的时候，人只会是看重他的使用价值。

3、企业在“摸着石头过河”，对需要人员的定位不准确、充满变数。

由于本身的规模、资金等制约，目前我国大部分民营企业存在融资渠道不畅、管理不科学、技术创新能力弱、产业结构不合理、抗风险能力差等问题。

这些因素制约了民营企业的发展，企业的发展前景很不明朗，整个公司的战略也是出于摸索阶段，也就处在摸着石头过河的状态，就如打游击队，在市场上获得一个机会，迅速获利后就转移目标。

因此企业对人员的需求处于一种极度不稳定的状态。

一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲成为牺牲品，降低薪金、裁员、失业会接踵而至。

这种短期行为使员工感到本企业没有发展前途，没有安全感。

企业的核心员工,对企业的发展前景十分关注。

他们把自己的前途融于企业前途之中,认为水涨船高,当企业有了发展,自己的前途也会有较大的发展。

如果企业前景暗淡,看不到前进的方向,经营战略、管理模式以及岗位的配置不利于自身的专业发展和进步提高，他们就会对企业失去信心，选择离职去寻找有利于专业发展的企业。

（二）从员工的角度分析：

1、加薪困难，生活质量难以提高。

案例：

深圳某民营企业，在企业做了10年的财务人员10年前到现在工资没有丝毫的变化，同时车队的10多名员工很多也是几年停留在一个工资水平上。

不加薪的理由：

其一，工作内容没有变，也没有做出什么突出的成绩。

其二，他自己也没有主动提出或没有加薪也没有什么好说的。

其三，现在重新招一个也是一样的价格，反正市场上的人员是供不应求的。

从加薪难，到企业的不加薪已经很正常。

这些对于那些低学历者是一种精神和物质的折磨。

一方面工资很低，物质生活无法很好的满足，另一方面过程金钱紧张的日子让其精神世界都充满压力。

有的人会因为对企业的忠诚，或者自己不原意跳槽，或者在金融危机的影响下失业已经变得正常化，总之选择继续坚守自己岗位才是踏实的人生。

但多数人则会选择薪资福利更好的公司，人往高处走，水往低处流。

有研究表明：

当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。

员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。

因为有欲望社会才进步，因为要有更高的追求，所以会选择更好的公司发展。

2、人员频繁流动，员工缺乏归属感。

民营企业经常会有这种现象：

外出一个月的同事回到相同的办公室，大半的人又要重新认识。

办公室依旧，面目已不同。

人员的频繁流动，让新员工有压力，不能放手开展工作，会担心出错，因为担心小错就随时掉了自己的饭碗。

同时也让老员工觉得情绪不稳定，虽然他们已经有很老的资质，但被无情的炒掉也是随时有可能发生的事情，民营企业不像国企和事业单位，存在着编制问题，民营企业要裁掉一个员工是很容易的事情。

由于企业这种“招人”“裁员”事件常有上演，员工的心也是随之波动的。

员工缺乏归属感，没有真正做到有主人翁的意识。

在他们看来企业不考虑他们，他们只能发更多的时间在考虑自己的未来。

3、自我价值，及被尊重的需求无法实现使其“跳糟”。

随着知识经济时代的到来和社会生活水平的提高，员工的需求开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。

人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。

每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。

作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。

如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。

在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发，显的不充分、用人制度不完善等有关系。

特别是一些中层管理人员这些员工多为知识型员工、进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多的发展空间,偏好宽松自由的工作空间,勇于承担责任,追求卓越。

相对于一般员工，核心员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望充分展现个人才智，实现自我的价值；他们高度重视成就激励和精神激励，他们更渴望看到工作的成果；他们格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重，如果得不到自我实现，受不到应有的尊重，核心员工会选择离开。

就好比NBA运动员,他们对个人技术的提高非常重视,但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。

换言之,在现有环境不断变化的情况下,员工对企业的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。

如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会,他们则很愿意留在企业里;如果发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西,必要时他就会考虑离开。

三、解决民企人员高流失率的措施.

一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失，跟企业带来惨重损失，因此民营企业要确保员工的相对稳定，就要采取一定措施降低企业员工的流失。

（一）减少人员流失需要人力资源部及各部门之间携手努力。

人力资源部更多的工作是招聘人员，而用人部门才是每个员工的使用部门。

因为民营企业的人力资源管理要达到规范还有一段很长的路要走，招人不合适后就会出现马上解聘的现象，造成人员的流失。

对此问题一方面人力资源部在选人过程中，要注意技巧。

民营企业的老总多为家族人员，主观意识极强。

人力资源部要注意各部门领导风格，包括用人风格，自身性格。

同时也要选择和与企业文化的融合匹配的人。

如：

一个多年在外企工作的招聘主管就很难适应民营企业的招聘主管。

因为中西的管理存在的很大的差距，要习惯和适应并发挥最大的作用需要更长时间的磨合。

更多的是根本就磨合不了。

所以我们长说“没有最好，只有最适合”，最适合民营企业的人才才能发挥最佳的作用。

另一方面用人部门也不是只是只用人，而是要花心思的知人善用。

关心新员工的需求，与其沟通。

在民营企业复杂的人际关系造成整体气氛下，新入职的员工更需要同部门同事的关心和指导才能更快融入角色中，招人部门与用人部门也需长沟通以便了解人员最新动态。

（二）从培训着手：

对员工进行“洗脑”；注重沟通。

民营企业要想留住人，就要注重培训。

首先，是对企业文化的灌输。

因为企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，所以，它对稳定员工起着重要的作用。

企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人员使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。

企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。

让公司的企业文化灌输至员工的大脑中，把民营企业的文化氛围变换为让员工觉得像呼吸氧气一样习以为常的场所。

对企业文化的培训灌输的是一种精神，但打动的却是很多员工的一颗心。

同时，也要注重专业知识和其他技能的培训，让员工有更好更高的提升。

企业聘用员工即是承认员工的价值,而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”，为每一个员工提供充分发展的空间和机会。

另外，还应将培训结果与个人考核、升迁紧密地结合，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途。

这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系，忠于企业。

任何企业在任何时候都会存在各种各样的矛盾，这些矛盾往往就是员工关系紧张的根源所在。

负责任的企业在面对矛盾时，不是回避而是积极面对，一方面寻求矛盾的解决方案，同时通过有效的对话和沟通来减缓矛盾冲突带给员工关系的负面影响。

效畅通的内部沟通机制包括正式的沟通机制，如组织绩效面谈、传递工作信息、召开员工大会、设立总经理信箱、鼓励员工提出改善建议等，也包括非正式沟通机制，如设置企业内部BBS、举办各种业余活动等。

很多企业非常强调沟通和对话，保证各层级的员工有合适的渠道向相关人员表达自己对工作的理解以及工作中的不满意见，同时也保证员工提出的不满意见能在可预期的时间内得到合理的应对措施，从而避免不满意见的扩散，避免出现紧张的员工关系。

（三）从人文关怀着手：

给员工尊重与关怀。

企业中的员工，以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属。

如果企业领导人时时关心群众疾苦，了解职工的具体困难，就会对职工产生激励。

作为民营企业的人力资源管理者，要学会从人文关怀着手，给员工尊重与关怀。

一方面，完善保障制度，增加员工的安全感。

第一，健全劳动合同制度，增加员工保障性。

民营企业要主动和员工签订规范完备的劳动合同，在合同中要对工伤后的工资发放、医疗、抚恤作出详尽的规定，明确员工的合法权益，打消员工的疑虑。

第二，尊重员工，不得对员工任意侮辱、处罚、打骂、侵犯员工的人身权利。

第三，保证员工工作环境的安全。

对于那些从事危险品生产、工作环境危险等不利于员工人身安全的民营企业，其领导者应该对员工的人身安全采取严格的防范措施，尽可能地减少对员工不必要的伤害。

此外，还要为他们购买人身意外保险。

第四，提供完善的劳动保障。

民营企业应当提供包括养老、失业、医疗、工伤等几个部分劳动保障，消除员工的后顾之忧，才能使人尽其才。

另一方面，了解核心员工对家庭因素的需求，某公司就为了留住核心员工。

在安置核心员工的同时，会为其家属找到适合的岗位解决工作安排问题，如果无法安置。

也会想办法在自己公司附近为其找到适合的工作，以解决核心员工的后顾之忧。

四、结语

总之，不同的民营企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。

只有真心尊重与关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，他们才会用主人翁的意识，为企业奉献自己的才能。

古有“得民心者得天下”，今有得“得人才者立市场“。

因此，民营企业要想在激烈的竞争中站住脚，必须解决好人员流失的严重问题，必须在实践中不断改进发展，洞悉人员动向何方，心系何处，运用好人才，才能在市场上成为王者。

参考文献

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