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Kaizen[改善]

　　Gradual,continuous（incremental）change（improvement）.ExplanationofKaizen.WHATISKAIZEN?

DEFINITION

　　漸進的、持續（增加）的變革或提高。

Kaizen[改善]解析。

-中文

　　什麼是KAIZEN？

釋義

　　TheKaizenmethodofcontinuousincrementalimprovementsisanoriginallyJapanesemanagementconceptforgradual,continuous（incremental）change（improvement）.

　　Kaizen法最初是日本企業界的一個管理概念，用於漸進的、持續（增加）的變革或提高。

　　Kaizenisactuallyawayoflifephilosophy.Itassumesthateveryaspectofourlifedeservestobeconstantlyimproved.TheKaizenphilosophyliesbehindmanyJapanesemanagementconceptssuchas:

TotalQualityControl,QualityControlcircles,smallgroupactivities,laborrelations.

　　Kaizen實際上是一種生活哲學。

它假設我們生活的方方面面都應該持續不斷地得以改變和提高。

Kaizen哲學的背後包含著許多日本管理理念，如：

TotalQualityControl[全面品質控制]、品質圈、小組活動、勞資關係。

　　KeyelementsofKaizenare:

quality,effort,involvementofallemployees,willingnesstochange,andcommunication.

　　Kaizen哲學的關注要點是：

品質、努力、全員投入、變革意願、溝通。

　　Japanesecompaniesdistinguishbetween:

Innovation,aradicalformofchange,andKaizen,acontinuousformofchange.Kaizenmeansliterally:

change（kai）tobecomegood（zen）.

　　日本公司相互區別之處就在於：

是完完全全的創新，還是大刀闊斧的變革，還是通過Kaizen實現持續提高的變革。

Kaizen的字面意義就是：

通過改（Kai），而變好（Zen）。

　　THEFIVEFOUNDATIONELEMENTSOFKAIZEN

　　KAIZEN的五個基本要素

　　1.Teamwork.

　　1.團隊工作（Teamwork）

　　2.Personaldiscipline.

　　2.自律性（PersonalDiscipline）

　　3.Improvedmorale.

　　3.高昂士氣（ImprovedMorale）

　　4.Qualitycircles.

　　4.品質圈（QualityCircles）

　　5.Suggestionsforimprovement.

　　5.改良建議（SuggestionsforImprovement）

　　OUTOFTHISFOUNDATION,THREEKEYFACTORSINKAIZENARISE

　　在此基礎之上，KAIZEN的三項核心要務

　　?

Eliminationofwaste（muda）andinefficiency.

　　?

降低廢料、排除低效。

　　?

TheKaizenfive-Sframeworkforgoodhousekeeping.

　　?

做好生廠區管理的5個S

　　?

1.Seiri-tidiness

　　?

1.Seiri-整理

　　?

2.Seiton-orderliness

　　?

2.Seiton-整頓

　　?

3.Seiso-cleanliness

　　?

3.Seiso-清潔

　　?

4.Seiketsu-standardizedclean-up

　　?

4.Seiketsu-清掃

　　?

5.Shitsuke-discipline

　　?

5.Shitsuke-修養

　　?

Standardization.

　　?

實現標準化。

　　WhenshouldtheKaizenphilosophybeapplied?

Althoughitisdifficulttogivegenericadviceitisclearthatitfitswellingradual,incrementalchangesituationsthatrequirelong-termchangeandincollectivecultures.Moreindividualculturesthataremorefocusedonshort-termsuccessareoftenmoreconducivetoconceptssuchasBusinessProcessReengineering.

　　何時應用Kaizen法？

儘管較難給出一個普遍適用的建議，但有一點是清楚的，Kaizen非常適用於需要長期過程的漸進變革，這種變革最好是在濃厚的集體主義環境下進行。

個人主義文化盛行的組織更注重短期成功，所以傾向於用BusinessProcessReengineering[業務流程重組]一類的變革方法。

　　KAIZENCOMPAREDTOBUSINESSPROCESSREENGINEERING

　　KAIZEN與BPR比較

　　WhenKaizeniscomparedwiththeBPRmethoditiscleartheKaizenphilosophyismorepeople-oriented,moreeasytoimplement,butrequireslong-termdisciplineandprovidesonlyasmallpaceofchange.TheBusinessProcessReengineeringapproachontheotherhandisharder,technology-oriented,itenablesradicalchangebutitrequiresconsiderablechangemanagementskills.

　　將Kaizen與BPR進行比較，我們就很容易看出，Kaizen哲學更為人性化，更易於執行，只需要提供漸進的、幅度較小的變革，但需要一個長期過程。

與之相對，BPR法則是技術導向的劇烈變革，且難度較大，它需要大量的變革管理技能。

內容提要：

人的平均壽命越來越長。

尤其最近這50年來，人的平均壽命延長了將近一倍。

這應歸功於科學與醫療體系的進步及社會經濟的發展所賜。

反觀，企業的平均壽命如何呢?

企業的平均壽命是否也因為經濟的大幅發展與科技的進步而變長呢?

前言

人的平均壽命越來越長。

尤其最近這50年來，人的平均壽命延長了將近一倍。

這應歸功於科學與醫療體系的進步及社會經濟的發展所賜。

反觀，企業的平均壽命如何呢?

企業的平均壽命是否也因為經濟的大幅發展與科技的進步而變長呢?

根據Mckinsey顧問公司的研究調查:

在1935年代時，企業的平均壽命為90年。

在1955年代時，企業的平均壽命為45年。

到了1975年代，企業的平均壽命降為30年。

1995年，企業的平均壽命再度降為22年。

過了2000年，進入21世紀的企業，其平均壽命已不足20年。

現在在台灣的企業平均壽命只有13年，在大陸的企業平均壽命更只有3年多。

為何經濟越發展，市場機會越多，市場規模越多，企業管理理論及手法更加純熟。

人的能力不斷提升下，企業的平均壽命卻不增反減呢?

這是很值得企業經營者及企業管理業者共同反思與探討的問題。

如何重塑改善力，以避免競爭力衰退，取得相對競爭優勢以及如何才能讓企業永續保持基業長青?

正是現代企業經營者最迫切與關心的議題.

如何才能基業長青

企業的斷代危機及家族富不過三代的魔咒如何才能掙脫?

企業要想基業長青首先必須要能架構一個持續獲利的機制。

企業要獲利，若以經濟學角度來看;（如下圖一:

企業利潤公式）

利潤profits=價格price-成本cost

要能取得利潤，生產與產品提供者，必須要使產品的成本低於產品的售價;或者是說:

產品的售價必須高於產品的總成本。

這是生產者剩餘，這是站在生產者角度來看利潤的來源所在。

但是，由於市場競爭的關系，或者是產品本身被消費者所認知的價值關系，消費者不見得願意以此價格來購買你所提供得產品。

故生產者或產品的提供者想要取得利潤的前提是:

消費者，購買者的認知的價值必須高於其所願意支付的價格。

如下圖二所示

根據圖二所示，效益Benefit就是消費者剩餘。

這個值越大，就代表消費者願意購買的動機越強。

因此，企業要能生存獲利,就必須同時滿足兩項條件:

A:

price＞cost; profit利潤所在（生產者剩餘）

B:

value＞price, benefit效益所在（消費者剩餘）

條件A,利潤的提升，主要靠生產力的提升，改善力的表現。

條件B,效益的提升，主要靠價值的提升，創新力的表現。

這二股力量是企業要基業長青，必須不斷去追求的及不斷的提升。

為何要精益創新與改善?

（LeanInnovationandKaizen:

Lean-Ink）

由於全球化趨勢不斷擴張，企業間的競爭持續加大，使得產品生命週期大幅縮短,產品售價快速下滑。

當企業努力改善自身營運體系，努力降低生產成本，提升生產力做為因應時，常常因為其成本降低的速度趕不上產品價格降低的速度，致使企業難以生存。

故，單純借由改善，提升生產力方式來達到基業長青是有困難的。

另外一種提升獲利的方式是創新。

借由新產品，新機能，新造型與新定位等方式來改變產品結構提升給消費者價值以獲取更高的售價，提高獲利。

但是，往往因為競爭的關系或是新產品的推出並非是客戶真正所要的，以致於新產品的售價無法如期的拉升或售價難以維持。

最終企業的收成有限而難以生存。

Lean精益（精實）的中心思想是在減少浪費，消除浪費。

精益改善所著重的是徹底消除生產過程中的一切不合理浪費，而精益創新就是要在產品的研發設計階段來消除產品本身不必要的浪費。

設計時就考慮到產品生命週期中的一切可能造成的浪費，使產品簡單易用，可靠性，環境友善與節能等要求。

精益創新與改善就是要在快速變化且競爭加大的環境中能夠獲利與基業長青的一種新思維。

借由改善來創造企業的利潤，借由創新來提高給消費者的效益。

二者並進並行的,而非有先後的關系。

唯有二者並進並行才能在快速變化與競爭激烈的環境中生存與獲利而使基業保持長青。

創新與改善並進並行方法

企業變革大師麥可韓默（MichaelHammer）:

流程好壞，決定績效高低。

以企業內部各項運作體系而言:

銷售，接單，生產，采購，研發設計等各司其職;協作而行才能產生績效達到目標。

有些運作流程，系統本身設計良好，不但具有達標能力，而且具有穩定性使流程系統的績效表現良好。

如下圖（三）（能力C/績效P圖）中的O點（目標Objective）位置。

但有的企業的運作系統.流程可能具有達標的能力，然而其結果績效表現卻不佳，處於A點位置。

因此，企業必須透過各項改善措施，控制各項幹擾因素，使此流程系統穩定下來。

常見的改善手法如:

6sigma方法的運用，可以大幅的改善企業的流程系統的績效表現。

如圖三中，運用6sigma將系統流程在目前的A的位置，由A推向O的路徑。

這是X向量，是改善力的表現。

另外一種情況是，企業的流程系統已在受控情況下，但其績效表現不理想，未能達標;這表示流程如圖三中B點,是企業流程系統的現況。

當企業的流程系統能力不足以達標時，必須透過如:

DFSS（DesignForSixSigma）等手法來重新設計流程.系統，期望將B點向上提升達到O點目標位置。

這是Y向量，是創新力表現。

但是，還有很多企業的運作系統，存在於第三種狀態，其流程.系統始終表現不佳，未能達標;雖然透過各種改善手法的運用，使流程.系統的績效表現有所提升;但成效有限，經過一段時間又回到原點。

他們並不知道此系統是否具有達標的能力!

因為存在著太多的幹擾因素，使系統無法受控。

以致整個流程系統績效表現不佳。

這種現象稱之為改善循環陷阱;就如同狗追咬自己的尾巴一樣，不斷繞圈圈。

不斷對流程系統注入改善。

如圖三中C點，希望把C點由C推往O點。

但卻往A或B方向跑。

例如，對處於C點的流程系統，運用6sigma的DMAIC的改善手法時，因為系統本身的能力不足;在沒有重新設計流程的情況下，其績效成果仍無法達標。

若單獨改用DFSS的DMADV手法來重新設計流程.系統做改善時,也因為缺少完善的Improve/Implement步驟,讓新的流程仍按舊的部門功能區分原則來做工作定義與績效考評,以致系統無法很快呈現應有的高績效。

要讓系統流程在不穩定與能力不足的情況下，改善提昇其能力並穩定受控，快速達標;就要同時完成改善與創新（x向量與Y向量同步並進）。

如圖（三）中，要讓C點直指目標O點，就不是先向A移動或先向B移動，而是直接向D推進，不但快速且能成功，在快速效的環境下，企業必須培養此項能力。

由C到O的路徑推進，必須具有二股力量，才能順利提昇達成目標：

創新力與改善力. 

改善以品質改善為優先，首先要讓系統穩定受控。

創新則以重新設計流程.系統來突破現狀，讓系統流程具有達標的能力。

因此JackWelch（前GE的CEO）就曾感慨的說：

他瞭解DFSS太晚了一些，他若早些知道DFSS，他將會與6sigma合併一起推動。

但若單純把DMAIC與DFSS的DMADV結合，仍無法滿客戶要求少量多樣短交期的流程系統能力;必須再度融入精益思維，從流程.系統與產品的設計開始，就要強調減少浪費，消除浪費等作為;一開始就把事情作好，做對。

讓系統流程具有達標能力且穩定受控，這就有賴於創新與改善的手法運用。

內容提要：

人的平均壽命越來越長。

尤其最近這50年來，人的平均壽命延長了將近一倍。

這應歸功於科學與醫療體系的進步及社會經濟的發展所賜。

反觀，企業的平均壽命如何呢?

企業的平均壽命是否也因為經濟的大幅發展與科技的進步而變長呢?

精益創新與改善LeanInk（LeamInnovationandkaizen）

流程變革與再造的創始者MichaelHammer都曾感嘆：

變革難，流程變革更難。

由於要讓系統.流程重新設計改造，又要讓流程系統同時達到穩定受控，使其績效表現良好，故在推動創新與改善的步驟必須二者同步並進;同時當系統能力提昇與穩定，後必須再度確認現狀，準備推動下一波的創新改善循環。

如圖（四），經由此反覆循環推動做持續性改善，才能達到目標O點;才不會落入改善陷阱中。

在此推動由C到O的過程中必須運用同時兼具改善與創新的方法，才能順利將現況C點，一步步失去到目標O點。

推動前進的路徑圖為5D方法：

1．Diagnostic：

診斷

2．Define：

定義

3．Design：

設計

4．Do：

執行

5．Deploy:

擴展

以下為5D的方法介紹

5D的路徑圖

根據MichaelHammer對流程的定義如下：

指從一端到另外一端，橫跨整個企業的所有工作，

例如：

OrderToCash訂單到現金的流程OTC。

例如：

DemandToCash需求到現金的流程DTC。

例如：

AcguireNewBusiness爭取新業務流程。

重新設計流程並進行相關改善，才能大幅提昇其績效表現。

而流程的重新設計並非只是重新安排工作流程而已，而是要兼顧以下5D工作，才能順利推動並見到成效。

MichaelHammer花了20年時間，對流程再造做了廣泛的研究，最後總結出五項有關流程的助益因素（processEnablers），要讓流程設計過程展現出原先預估的能力就必須考量這五大要素：

設計完整，執行人，主事人，基礎設施及衡量標準。

前述圖（三）與圖（四）中所謂的流程與系統的能力，應包含有個別流程本身的能力水準外，也應包含整個企業的能力水準.這個企業/組織的能力，包括有：

領導，文化，專長與治理等四項要素;唯有先建立與改善企業的這四項能力，才能進一步提昇流程能力，使流程績效表現良好，這即是創新與改善要並行的要件。

一． Diagnostic：

診斷

1． 運用流程與企業成熟度模式PEMM（ProcessesandEnterpriseMaturityModel）進行能力診斷。

（Sourcefrom：

MichaelHammer） 

 首先借用PEMM瞭解企業能力的成熟度E1～E4，及瞭解流程的成熟度P1～P4，找出企業的能力在哪裡不足，需要把資源投入在哪裡，在哪裡做加強或哪裡該暫緩。

例如：

廣東美的集團生活電器事業部就是透過診斷後瞭解到過去對某些資源配置與考核指標的不當;進而重新提出五低到五高的全新轉型要求，並依此來展開流程設計與指標設定。

2． 流程成熟度，可以分成四個層級（SourceFrom：

MichaelHammer）

　　P-1：

相關員工只知道有標準，有流程存在。

　　P-2：

員工可以描述流程動作，並依流程執行工作也知道自己在流程中的那一部份。

　　P-3：

員工能說明自己如何影響流程績效。

故能提昇自己能力，使流程績效不斷提昇。

　　P-4：

員工能說明自己的工作如何影響客戶與供應商進而邀請客戶與供應商加入流程，使流程績效最大化。

3．企業能力成熟度，分成以下四個層級（SourceFrom：

MichaelHammer）

　　E-1：

組織擁有團隊合作經驗

　　E-2：

組織擁有文化，跨部門的動作能力

　　E-3：

組織把跨部門的流程動作當成常態

　　E-4：

擴大此跨部門的流程到顧客與供應商間的協作，並成為慣例。

4．企業必須先使其能力達到E-1，E-2水準後,才能設計P-1，P-2的流程能力，並得到P-1，P-2的績效表現。

　　－透過這個PEMM的診斷，可以幫助各單位人員做好變革，如圖（五）－同時可以拉進更多人員參與重新設計流程，擴大公司的技能基礎。

5．依據診斷出來的企業能力成熟度，來重新設計流程（如圖五）的路徑

二。

Define：

定義

１．根據診斷出來的E/P能力層級來重新設計流程。

　　－定義所要重新設計的流程範圍與相關規格.SIPOC及執行人，主事者，使用的表單等。

２．重新定義工作：

　　－CTQ到CTP的識別與量化

　　－新的流程下，必須有新的工作內容與    能力需求

　　－經理人不是監督工作而是監督流程

３．增加對員工的培訓，以便支援新的工作。

４．培養一線員工具有自我解決問題能力

５．調整獎賞制度：

　　－重視成果也重視過程的績效指標設定

　　－3P結合（Performance，position，pay）

６．重塑企業文化：

　　－強調團隊合作，個人責任感及以客戶為中心的思維。

三．Design：

設計

１．設計的內容：

　　－規劃由誰去執行什麼任務？

　　－執行的準則SOP（含5W1H：

何人，何時，何地，做何事，如何做？

）

　　－設定衡量標準

　　－去除NVA，消除浪費

２．設計必須考量以下的助益因素，使流程的能力提昇：

　　ａ．流程的完備程度：

　　　　－明確定義流程目的及相關活動；

　　　　--建立主事人及相關參與者,並納入客戶與供應商進入流程.

　　　　－建立管理紀錄電子化，易於分析環境變動及將來流程的再設計提昇；

　　ｂ．流程執行人員的能力；

　　　　－應包括其知識，技能與行為；

　　ｃ．設立事務局，任命高階人員成為流程擁有者來綜覽全域及對此流程負責；但也必須讓他擁有職權；

　　ｄ．設定及時，快速反饋的管理資訊系統；

　　ｅ．具有高品質的流程績效衡量指標與標準；

四．Do：

執行

１．先變革：

　　－設計出新的流程後,對於原來執行流程的人員要實施能力培訓，不可把新流程直接加到原來按部門功能劃分的既有組織結構上；

　　－如果沒有事先做好培訓與能力養成會使流程執行者無法明確掌握新流程狀況；致使流程系統的不穩定與不確定性，紊亂因此而生．最後造成主事人決策猶疑或是無法行動．做了以後恐怕也是半途而廢，不知對錯，也不知進展與績效．高管人員會因此在樂觀與悲觀間擺動．

２．執行應把焦點擺在共同結果上（以客戶為中心）

　　－管理層級要改變,要跨部門貫穿整個企業．

３．執行中，應培養四種能力

　　ａ．領導：

　　　　－要下定決心，引發創造性危機

　　　　－要全力支持

　　ｂ．文化：

　　　　－塑造重視客戶的文化

　　　　－塑造團隊合作的文化

　　　　－塑造個人責任感的文化

　　　　－塑造創新求變，不斷精進的文化

　　ｃ．專長：

　　　　－具有創新的敏感度與能力

　　　　－快速回應環境的改變

　　ｄ．治理：

　　　　－形成固定模式

　　　　－設定計劃，依計劃而行

　　　　－與3P結合

五、Deploy擴展

1.設計一個只需接觸單一窗口且由熟識整個流程的人員負責，才能精準的掌握整個流程。

　-  高階主管能迅速瞭解整體狀況並做出決策

　　EX:

MotorolaOne中的OTC流程設計

　- 能縮短整個流程時間

　　 EX:

米其林輪胎的DTC流程，由4小時縮短為20分鐘

　- 能產生績效達到精益目標

　　EX:

Clorox公司的OTC流程，交貨Delay減70％

     A/R逾期數減少2/3，訂單完成率大幅提升

2.一個單位率先推動的經驗，可以激勵整個組織

3.先擁有跨部門經驗及能力，再依此來設計其他流程，才不會一片混亂，陷入改善陷阱中

4.最終形成模式化，制度化，

往上一能力層級推升，如圖（六）

結論

企業的成功是否有跡可循？

這是企業經營者與管理學者最大的問號！

也是管理顧問者難解的謎題。

所謂有跡可循，乃是在尋找其可成功之道，而非依循現有成功者或是過去成功者其所以成功之道。

此「尋與循」一字之差，卻常造成跟隨者「成與敗」的差別甚大，不可不察。

成功為失敗之母，意思是依循過去成功之法，不知隨環境之改變而改變其方法；失敗為成功之母則是在總結別人的失敗原因而尋找可成功之道！

到底如何尋與哪些可循？

這是經營者要去看穿