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工商企业管理论文

武汉理工大学

毕业论文(设计)

论文(设计)题目:

中小型企业管理

学生姓名:

×××

学号:

××××××

年级专业:

××××

指导老师:

学习中心:

湘潭学习中心

20年月日

摘要

管理决定成败的今天,探寻中小型企业的科学管理模式,从而让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道,便显得尤其有意义。

本文首先通过对我国中小型企业自身的特点进行阐述,……

[关键词]中小型企业,管理,配套协作

引言……………………………………………………………………………………1

一.中小型企业管理概述…………………………………………………………2

(一)中小型企业的含义及特点…………………………………………………2

(二)企业管理概念………………………………………………………………2

(三)管理对于中小型企业发展的重要性………………………………………2

二.中小型企业发展的现状及其瓶颈………………………………………………4

(一)没有“管理”的管理………………………………………………………4

(二)有管理但很粗放……………………………………………………………4

(三)有管理但超前不合理………………………………………………………4

三.中小型企业管理对策……………………………………………………………6

(一)管理的层次化………………………………………………………………6

(二)管理的制度化………………………………………………………………6

1.执行前的“民主协议”制度…………………………………………6

2.执行前的“调度听证”制度…………………………………………7

3.执行前的“问责赏罚”制度…………………………………………7

(三)坚持配套协作原则…………………………………………………………8

(四)学会管理中的创新…………………………………………………………8

结论…………………………………………………………………………………9

参考文献……………………………………………………………………………10

引言

在经济高度发展的今天,我国的中小型企业正在发挥着巨大的作用,影响着我国经济社会的发展,然而却面临着很多诸如不管理”、“粗放管理”、“不合理管理”等管理问题,这些严重影响着我们经济的发展。

本篇论文正是在此背景下展开的。

论文写了管理对企业的重要性,分析了现阶段企业存在的问题,提出了管理的方法,如管理需重视层次化、制度化、坚持配到协作原则、学会管理中的创新,来解决现在所面临的问题。

希望对自己在电大三年所学的知识进行梳理,并形成一定的理论成果,对中小型企业管理方面起到一定的借鉴指导作用。

一中小型企业管理概述

(一)中小型企业的含义及特点

中小型企业,是指在经营规模上较小的企业,雇用人数与营业额皆不大,此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成,因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。

“中小型企业”的概念来自1980年代末期的"smallbusiness"概念。

当年美国的经济开始下滑,但亚洲四小龙的经济却反而起飞。

另一方面,美国国内除了惠普公司以外,其他公司的业积都普遍下降。

管理学家针对这两个特例,认为在经济低迷的情况下,相对小型的企业能够对急剧变化的环境更容易适应。

因此,四小龙的企业由于规模普遍比美国的大集团更为细少,他们对于转变的适应来得更快;另一方面,由于惠普公司将整家公司划分成细小的"organization",并容许"organization"的单位领导人有更大的自主权,从而使公司更容易适应外来环境的转变。

那么中小企特点是什么呢?

①中央集中制(大小事务必须向老板汇报,管理人员没有职权)。

②有钱关系的部门一般是自己人。

③任人为亲,不一能力用人。

④没有制度化的管理。

⑤不是系统机制,而是哪里有问题就解决哪里。

(二)企业管理概念

所谓企业管理,就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制,以提高经济效益,实现盈利这一目的的活动的总称。

一部分是属于企业内部的活动,即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程,对这些过程的管理统称为生产管理。

另一部分是属于企业外部的,了解到社会经济的流通、分配、消费等过程,包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等,对这些过程的管理统称为经营管理,它是生产管理的延伸。

企业管理的任务是,不仅要合理地组织企业内部的全部生产活动,而且还必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素,按照客观经济规律,科学地组织企业的全部经营活动。

(三)管理对中小型企业发展的重要性

我国的中小型企业为数众多,特别是作为食品行业,由于进入门槛低,科技含量不高等等原因,近年来涌现了大批的中小型企业,其分布之广,数量之大,简直难以算计。

因此,在管理决定成败的今天,探寻中小型企业的科学管理模式,从而让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道,便显得尤其有意义,但中小型企业应该如何来实施管理,从而创建科学、高效的管理组织呢?

管理使组织发挥正常功能。

管理,是一切组织正常发挥作用的前提,任何一个有组织的集体活动,不论其性质如何,都只有在管理者对它加以管理的条件下,才能按照所要求的方向进行。

管理的作用还表现在实现组织目标上。

组织是有目标的,组织只有通过管理,才能有效的实现组织的目标。

二、中小型企业发展的现状及瓶颈

当前我国中小型企业的管理现状分为三种:

一是没有管理的“管理”;二是有管理,但表现形式较为粗放;三是有管理,但不是自己企业自然发展的结晶,而是“泊来品”,基本上属“照抄照搬”型。

现分别予以简析。

(一)没有“管理”的管理

即企业没有固定的管理模式,全靠命令和指挥行事。

这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显。

在这种企业里,没有组织架构,没有明确分工,往往一个员工要身兼多种职务,人治的成分贯穿其中,企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持,命令或指挥充斥企业管理全过程,通常有一个核心的领导人物来掌管着企业的上上下下,掌控着企业的发展命脉,一旦这个精神支柱倒塌,企业便面临多种危机,由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业,因此,具有诸多不稳定性和不确定性,发展到一定程度,会严重阻碍企业的发展。

(二)有管理但很粗放

这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数,这种企业处在发展的不规范期,是典型的企业转型过程的产物。

这类企业比较鲜明的特点就是,有管理

体系,有组织架构,有规章制度,但却没有执行。

在这种企业里,管理制度的制定者与执行者,往往同为一个部门,这样做的结果是,制度与管理流于形式,严重存在有法不依,执法不严,违法不纠,纠而不彻底等等现象。

在这种企业里,一些领导的一句话,可能就会使管理制度失去效力,或免于处罚,或立等受奖,完全不按“章法”办事,人治凌驾于“法”治,使企业上上下下,无章可循,只能靠看领导的脸色或猜领导的心思行事,最终往往使企业倍受蒙蔽,人人敢怒不敢言,直到企业四面楚歌,企业领导才能幡然醒悟。

(三)有管理但超前不合理

这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见。

这类中小企业已经发展到较高阶段,急于向规范型、管理型的大企业过渡,由于“激进”或“急于求成”,往往会通过借助外界力量或从同类大品牌企业里采取“挖”或“拿来”的形式,“照抄照搬”一些大企业的组织体系、规章制度,并往往“生吞活咽”,也不管自己能不能消化,这种盲目引进的结果是,抛弃了自己好的传统与管理模式,而生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管理“外套”,使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩,给企业带来不适症,以致管理内容超脱于企业实际,并往往较难发挥效用,最终使企业的管理事倍功半,出力不讨好。

三、中小型企业管理对策

中小型企业要想真正地规范起来,从而找到一个适合自己的管理模式,就必须坚持一个原则:

明确自己企业的层次化;适当的建立一定制度化;并且更重要的药明白管理模块与企业实际要配套、协调,合适的才是最好的;掌握两个工具:

即学习和创新,在学习中创新,在创新中学习,企业拥有了以上的方法,其管理才能持续有力,才能蓬勃发展,才能走上规范之路

(一)管理的层次化

一般企业所有人员可以分为核心层、紧密层和松散层。

这三层人员,有着不同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求,因而在管理上要区别对待。

企业的发展,当以紧密层为要。

紧密层的员工,多数是部门领导,他们能力大选择的余地也大,可是获取的报酬,远没有核心层的多。

对这个盘子的人,要实行儒家的“礼治”;松散层负责最前沿的个案作业,热情难以持久,往往在别人的推动下才出成绩,所以对这个盘子的人,要实行墨家的“人治”;公司的运营机制,必须要靠制度确立下来,在执行制度方面,要实行法家的“法治”;每个人都有缺点,甚至每个人都知道自己的缺点,管理者不要老是揪着人家的缺点不放,对待缺点,最好能实行道家的“不治”(无为而治)。

  一般来说,核心层为决策层,紧密层为组织层,松散层为作业层。

这三层一级“勾”着一级,共同组成公司的执行力。

明晰了管理的分类层次,我们就不难发现,决策层是“帅”,组织层是“将”,作业层是“兵”。

如果兵随将转,将听帅令,一级“勾”着一级,一层管着一层,各项工作就会有条不紊,循序而行。

反之,如果“勾”错级次,就会引发内乱。

(二)管理的制度化

成功的管理,必须建立一套“人性”的制度,这套制度必须是“铁的”和“活的”。

所谓铁的,就是不能变;所谓活的,就是要“能动地参与”。

它具体包括三个方面:

(一)执行前的“民主议事”制度,

(二)执行中的“调度听证”制度,(三)执行后的“问责赏罚”制度。

1.执行前的“民主议事”制度

所谓企业决策,通俗一点说就是:

用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。

需要做是前提,做得到是基础,用正确的方法是保障。

第一步,要鼓励员工对公司的发展提出建议。

第二步,决策层接到该议案后,要在一周内做出是否实施的决定。

第三步,批准后的议案,交付“调度会议”组织实施。

在执行上面三步时,要特别注意几个方面,一是即便是企业老总的想法也只是建议,如果老总坚持要干,也只能通过自己的影响力去征服组织层,不能靠行政命令,因为这件事总还是需要下面去执行,下面讨论的过程也是个理解的过程。

二是在组织会议讨论的时候,要实行会上讲话免责制,鼓励干部敢讲话,讲真话。

三是要在法定的时间内结案,既不能久拖不议,也不能久议不决。

对采纳的建议,公司要给予建议人适当的奖励,对未采纳的建议,直属上级要给予建议人认真的回应,以避免挫伤其积极性。

2.执行中的“调度听证”制度

执行的概念,在很多企业都是模糊不清的。

通常的理解,高层做决策,中层搞管理,底层抓执行。

企业资源的有效利用,构成了企业的“执行力”。

所以,企业的执行力,其实就是企业运用资源的能力。

能够综合利用企业资源的,当首推总经理,所以,总经理应该参与企业的执行。

要提高执行力,许多企业都采用了会议解决问题的方式,但遗憾的是,多数都“有会无议”,没有捕捉到灵魂的东西。

调度听证,是指将涉及执行的所有人员,按照“定性、定度、定时”的三确定原则,以会议的形式,公开透明地予以确认,并且执行情况要在下次会议上进行听证。

调度听证会要定期举行,最好每周举行一次。

调度听证会的主持人要有全局意识,对公司战略成竹在胸,并且观察入微,心细如发,多谋善断,应有总经理亲自主持。

3.执行后的“问责赏罚”制度

这是《调度听证》的配套制度。

问责,是精神层面的诘问、责备;赏罚,则是物质层面的奖励或处罚。

如果没有“问责赏罚”作保障,“调度听证”就会流于形式,效果就会大打折扣。

(三)坚持配套、协调原则

这里所指的配套,就是管理模式的推出,要与企业的发展阶段相呼应,相般配。

比如设立企业的组织体系、组织流程等战略构架时,要充分结

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