工商企业管理论文.docx

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工商企业管理论文

武汉理工大学

毕业论文（设计）

论文（设计）题目：

中小型企业管理

学生姓名：

×××

学号：

××××××

年级专业：

××××

指导老师：

学习中心：

湘潭学习中心

20年月日

摘要

管理决定成败的今天，探寻中小型企业的科学管理模式，从而让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道，便显得尤其有意义。

本文首先通过对我国中小型企业自身的特点进行阐述，……

[关键词]中小型企业，管理，配套协作

引言……………………………………………………………………………………1

一.中小型企业管理概述…………………………………………………………2

（一）中小型企业的含义及特点…………………………………………………2

（二）企业管理概念………………………………………………………………2

（三）管理对于中小型企业发展的重要性………………………………………2

二.中小型企业发展的现状及其瓶颈………………………………………………4

（一）没有“管理”的管理………………………………………………………4

（二）有管理但很粗放……………………………………………………………4

（三）有管理但超前不合理………………………………………………………4

三.中小型企业管理对策……………………………………………………………6

（一）管理的层次化………………………………………………………………6

（二）管理的制度化………………………………………………………………6

1.执行前的“民主协议”制度…………………………………………6

2.执行前的“调度听证”制度…………………………………………7

3.执行前的“问责赏罚”制度…………………………………………7

（三）坚持配套协作原则…………………………………………………………8

（四）学会管理中的创新…………………………………………………………8

结论…………………………………………………………………………………9

参考文献……………………………………………………………………………10

引言

在经济高度发展的今天，我国的中小型企业正在发挥着巨大的作用，影响着我国经济社会的发展，然而却面临着很多诸如不管理”、“粗放管理”、“不合理管理”等管理问题，这些严重影响着我们经济的发展。

本篇论文正是在此背景下展开的。

论文写了管理对企业的重要性，分析了现阶段企业存在的问题，提出了管理的方法，如管理需重视层次化、制度化、坚持配到协作原则、学会管理中的创新，来解决现在所面临的问题。

希望对自己在电大三年所学的知识进行梳理，并形成一定的理论成果，对中小型企业管理方面起到一定的借鉴指导作用。

一中小型企业管理概述

（一）中小型企业的含义及特点

中小型企业，是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。

“中小型企业”的概念来自1980年代末期的"smallbusiness"概念。

当年美国的经济开始下滑，但亚洲四小龙的经济却反而起飞。

另一方面，美国国内除了惠普公司以外，其他公司的业积都普遍下降。

管理学家针对这两个特例，认为在经济低迷的情况下，相对小型的企业能够对急剧变化的环境更容易适应。

因此，四小龙的企业由于规模普遍比美国的大集团更为细少，他们对于转变的适应来得更快；另一方面，由于惠普公司将整家公司划分成细小的"organization"，并容许"organization"的单位领导人有更大的自主权，从而使公司更容易适应外来环境的转变。

那么中小企特点是什么呢？

①中央集中制（大小事务必须向老板汇报，管理人员没有职权）。

②有钱关系的部门一般是自己人。

③任人为亲，不一能力用人。

④没有制度化的管理。

⑤不是系统机制，而是哪里有问题就解决哪里。

（二）企业管理概念

所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。

一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理。

另一部分是属于企业外部的，了解到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。

企业管理的任务是，不仅要合理地组织企业内部的全部生产活动，而且还必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素，按照客观经济规律，科学地组织企业的全部经营活动。

（三）管理对中小型企业发展的重要性

我国的中小型企业为数众多，特别是作为食品行业，由于进入门槛低，科技含量不高等等原因，近年来涌现了大批的中小型企业，其分布之广，数量之大，简直难以算计。

因此，在管理决定成败的今天，探寻中小型企业的科学管理模式，从而让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道，便显得尤其有意义，但中小型企业应该如何来实施管理，从而创建科学、高效的管理组织呢？

管理使组织发挥正常功能。

管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。

管理的作用还表现在实现组织目标上。

组织是有目标的，组织只有通过管理，才能有效的实现组织的目标。

二、中小型企业发展的现状及瓶颈

当前我国中小型企业的管理现状分为三种：

一是没有管理的“管理”；二是有管理，但表现形式较为粗放；三是有管理，但不是自己企业自然发展的结晶，而是“泊来品”，基本上属“照抄照搬”型。

现分别予以简析。

（一）没有“管理”的管理

即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。

这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显。

在这种企业里，没有组织架构，没有明确分工，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，通常有一个核心的领导人物来掌管着企业的上上下下，掌控着企业的发展命脉，一旦这个精神支柱倒塌，企业便面临多种危机，由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业，因此，具有诸多不稳定性和不确定性，发展到一定程度，会严重阻碍企业的发展。

（二）有管理但很粗放

这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。

这类企业比较鲜明的特点就是，有管理

体系，有组织架构，有规章制度，但却没有执行。

在这种企业里，管理制度的制定者与执行者，往往同为一个部门，这样做的结果是，制度与管理流于形式，严重存在有法不依，执法不严，违法不纠，纠而不彻底等等现象。

在这种企业里，一些领导的一句话，可能就会使管理制度失去效力，或免于处罚，或立等受奖，完全不按“章法”办事，人治凌驾于“法”治，使企业上上下下，无章可循，只能靠看领导的脸色或猜领导的心思行事，最终往往使企业倍受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企业四面楚歌，企业领导才能幡然醒悟。

（三）有管理但超前不合理

这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见。

这类中小企业已经发展到较高阶段，急于向规范型、管理型的大企业过渡，由于“激进”或“急于求成”，往往会通过借助外界力量或从同类大品牌企业里采取“挖”或“拿来”的形式，“照抄照搬”一些大企业的组织体系、规章制度，并往往“生吞活咽”，也不管自己能不能消化，这种盲目引进的结果是，抛弃了自己好的传统与管理模式，而生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管理“外套”，使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩，给企业带来不适症，以致管理内容超脱于企业实际，并往往较难发挥效用，最终使企业的管理事倍功半，出力不讨好。

三、中小型企业管理对策

中小型企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必须坚持一个原则：

明确自己企业的层次化；适当的建立一定制度化；并且更重要的药明白管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是最好的；掌握两个工具：

即学习和创新，在学习中创新，在创新中学习，企业拥有了以上的方法，其管理才能持续有力，才能蓬勃发展，才能走上规范之路

（一）管理的层次化

一般企业所有人员可以分为核心层、紧密层和松散层。

这三层人员，有着不同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求，因而在管理上要区别对待。

企业的发展，当以紧密层为要。

紧密层的员工，多数是部门领导，他们能力大选择的余地也大，可是获取的报酬，远没有核心层的多。

对这个盘子的人，要实行儒家的“礼治”；松散层负责最前沿的个案作业，热情难以持久，往往在别人的推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”；公司的运营机制，必须要靠制度确立下来，在执行制度方面，要实行法家的“法治”；每个人都有缺点，甚至每个人都知道自己的缺点，管理者不要老是揪着人家的缺点不放，对待缺点，最好能实行道家的“不治”（无为而治）。

　　一般来说，核心层为决策层，紧密层为组织层，松散层为作业层。

这三层一级“勾”着一级，共同组成公司的执行力。

明晰了管理的分类层次，我们就不难发现，决策层是“帅”，组织层是“将”，作业层是“兵”。

如果兵随将转，将听帅令，一级“勾”着一级，一层管着一层，各项工作就会有条不紊，循序而行。

反之，如果“勾”错级次，就会引发内乱。

（二）管理的制度化

成功的管理，必须建立一套“人性”的制度，这套制度必须是“铁的”和“活的”。

所谓铁的，就是不能变；所谓活的，就是要“能动地参与”。

它具体包括三个方面：

（一）执行前的“民主议事”制度，

（二）执行中的“调度听证”制度，（三）执行后的“问责赏罚”制度。

1．执行前的“民主议事”制度

所谓企业决策，通俗一点说就是：

用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。

需要做是前提，做得到是基础，用正确的方法是保障。

第一步，要鼓励员工对公司的发展提出建议。

第二步，决策层接到该议案后，要在一周内做出是否实施的决定。

第三步，批准后的议案，交付“调度会议”组织实施。

在执行上面三步时，要特别注意几个方面，一是即便是企业老总的想法也只是建议，如果老总坚持要干，也只能通过自己的影响力去征服组织层，不能靠行政命令，因为这件事总还是需要下面去执行，下面讨论的过程也是个理解的过程。

二是在组织会议讨论的时候，要实行会上讲话免责制，鼓励干部敢讲话，讲真话。

三是要在法定的时间内结案，既不能久拖不议，也不能久议不决。

对采纳的建议，公司要给予建议人适当的奖励，对未采纳的建议，直属上级要给予建议人认真的回应，以避免挫伤其积极性。

2．执行中的“调度听证”制度

执行的概念，在很多企业都是模糊不清的。

通常的理解，高层做决策，中层搞管理，底层抓执行。

企业资源的有效利用，构成了企业的“执行力”。

所以，企业的执行力，其实就是企业运用资源的能力。

能够综合利用企业资源的，当首推总经理，所以，总经理应该参与企业的执行。

要提高执行力，许多企业都采用了会议解决问题的方式，但遗憾的是，多数都“有会无议”，没有捕捉到灵魂的东西。

调度听证，是指将涉及执行的所有人员，按照“定性、定度、定时”的三确定原则，以会议的形式，公开透明地予以确认，并且执行情况要在下次会议上进行听证。

调度听证会要定期举行，最好每周举行一次。

调度听证会的主持人要有全局意识，对公司战略成竹在胸，并且观察入微，心细如发，多谋善断，应有总经理亲自主持。

3．执行后的“问责赏罚”制度

这是《调度听证》的配套制度。

问责，是精神层面的诘问、责备；赏罚，则是物质层面的奖励或处罚。

如果没有“问责赏罚”作保障，“调度听证”就会流于形式，效果就会大打折扣。

（三）坚持配套、协调原则

这里所指的配套，就是管理模式的推出，要与企业的发展阶段相呼应，相般配。

比如设立企业的组织体系、组织流程等战略构架时，要充分结