卓越管理者的辅导与激励技巧笔记第一单元余世维doc.docx
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卓越管理者的辅导与激励技巧笔记（第一单元）-余世维1
管理者的辅导与激励技巧
辅导篇
一、人力资源就是“人财”不仅仅是“人才”
人如果是公司的资产，也就是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值就体现在他的技术上。
中国第一代企业家，靠技术和制造起家；第二代靠服务与创意；第三代全球的资源的整合，正在成长中的第三代。
人要有价值要体现在他的技能上，以前是制造，后来是服务，最后就是资源的整合了。
◆国际上比较流通的观念
●正确观念：
以前是职务薪，后来是绩效薪，现在是技能薪。
政府官员升职加薪，叫做按照职位去调整待遇；保险公司、卖化妆品的、做直销的，就是绩效薪；一个人从进公司到离开都是一样的，没有技能创造的业绩只是普通的业绩，薪水设计应该以职务为基础，绩效为参考，技能是最大的考量，这样子大家才会想着去努力改善他的技能。
以香港为例，不重视学位更重视技能。
“日本制造”从何而来。
在日本，跟人家说你很有钱，是贬义的，在欧美，工厂里头拥有技术的工人薪水比坐办公室经理还要高，德国奔驰工厂厂长的待遇是总经理的四倍。
在中国，拥有技术的工人拿的钱几乎就是底层的，那么谁还想要去拥有技术呢，谁还在乎有没有技术呢？
中国大学生回去读技校。
学士不见得拥有技术。
有没有学历跟有没有技能是两个概念。
●正确观念：
员工（干部）的技能可分三部分：
1、本身具备的；2、公司开始教导的；3、每一年新增加的。
进入一个新的公司之前就已经具备的一些知识或是技巧，就是本身具备的。
这个公司每一年都会交给他一些新的，那就是公司教导的。
更重要的是，员工进了那个公司之后，连续五年，每一年有没有增加新的技术，这个最重要。
你的今年有比去年多增加技术吗？
如果主管的技术都没有增加，那么员工有没有增加，谁会注意呢？
我们很属虎的一点就是，技术是逐年成长的。
不是说进公司带来的这个技术就是这样子了，更重要的是每一年新增加的技术。
●正确观念：
在市场中可以与人竞争的技能才是有效技能。
在青岛，酒店很多家，大大小小数百家，但是真的好的，问起来那个好啊，也就只有那么几家，能数出5个来就不错了。
酒店做得好不好，就一句话，你有什么本事别人不会，你会，那么别人有什么本事，他会你学不会。
所以能够与人竞争的技能才叫做有效技能。
所以，你会人家也会，人家不会你也不会，这个不叫有效技能，这叫做大家都差不多。
再问在青岛有那些百货公司和超市，他给你的感觉是做得很好，那么一定是有一些本领和技巧是别人不会或者是做不到的。
基本上就是这样子的。
所以贵公司的员工和干部所会的方法别人也会，人家不会的你们也不会，那么贵公司只是叫做一个普通的公司。
因为你没有什么有效的技能能够与人竞争。
把话拉大一点，山东有什么技巧，河北和安徽不会，江苏浙江有什么方法，别的省暂时没有学到，省市间的竞争也是这样的。
所以要走在别人前面就一定要有什么技巧和方法是别人学不会的，当你的方法人家都会了，那么你和别人只是一样而已。
◎结论：
一个公司要不断地学习，员工要不断地看书，大家要不断地吸收新的知识，技能才会不断地成长。
苏州是学习型城市。
苏州人在等车的时候不看书的，在排队的时候是不看书的，大部分人的包包打开里头也是没有书的，中国绝大部分城市都是这样的，上海北京广州也是这样的，以上的现象在中国的每个城市都是差不多的，怎么能够谈得上是学习型城市呢。
如果有一天，高铁站等车的人都在看书，那么就可以说是学习型城市。
中国的证券交易所，等待时间都在打牌，如此利用时间，餐厅、火车站、飞机场都有人在玩。
有这个时间就不看报，不读读书，不知道是生活太无聊了，还是人太寂寞了。
如果公司要有技能，从学习开始，最好就是有个氛围，人人要有个学习的氛围，不然的话就自称是个学习型组织，是没有人会
相信的。
解释一下技能，图片（奔驰和宝马），国内把开奔驰和宝马作为成功一个阶段的象征，但是请大家注意，奔驰和宝马能够做出来，是靠技术做出来的，德国是个摸技术的国家。
德国不喜欢写论文，不在乎学位，最在乎的就是手下的功夫强不强。
第一，德国的奔驰和宝马公司把自己的技工，从第一级一直排到十六级，不同的等级；第二就是技能不是一个名称，是一个单元，每一个技能拆开很多个单元。
以保险公司的业务员为例，需要具备哪些技能：
1、熟悉保险产品，2、熟悉保险法令，3、熟悉保险市场，4、熟悉保险谈判，5、熟悉客户需求，6、熟悉保险的趋势，这些东西都叫做技能，甚至于包含在客户的面前做一个简报，甚至于包含把不同公司的保险商品拿出来做个比对，这些都是保险技能，甚至于他跟客户之间产生了矛盾与冲突，他能够化解一个不愉快和大家的误会，这也叫做技能。
并不是说一直来拜访，客户就会给你签约的，逼着客户签约哪里叫做技能呢，这个是最终目的，不叫做技能。
所以这个就叫做把一个技术拆开成技术单位。
所以德国奔驰宝马，把每一个工作都拆成技术单位，非常地细，甚至于每一个单位值多少钱，一个岗位要多少这个技术单位，一个项目要由几个单位把它构成，他们分解得很清楚，一算就知道你拿多少钱了。
我们中国通常是什么，这个工人来了多少年了，要加多少钱。
小王来了2年了，给加个五百块，两年加五百，那么如果继续再待个十年呢，不就要加五千了么。
所以有的时候，我们常常喜欢用年资去考虑，我们常常喜欢用职位去考虑，你没有想到人对公司最重要的贡献是技能吗？
【补充】技能薪的基本要素：
1、工作分析内容是技术单位，而不是工作职务，2、评鉴技术的熟练度，并给予证照，3、薪酬变动不一定与职务变动挂钩，4、几乎不考虑员工年资。
所以技能薪并不需要考虑年资也不在乎岗位，最在乎的就是你有没有技术，而且能不能进行认证。
德国奔驰宝马都给自己的技工发证书的。
在德国，修水电工的第一步需要的就是给主人家检查执照，这个是德国政府认证的一个证明。
但是在我国并不是这样的。
所以，不要去管政府，在中央或者地方是不是有这个制度，不要管我们中国的学校有没有这样的一个学校，你最好把你们公司的人认证一下。
你在你们公司应该建立起这种制度。
几级几等，什么职位，有多少技术单位，给多少薪水。
你这样子做的话，全公司都会特别地注意什么叫做技能。
德国的大公司、大工厂统统都自己去做技术认证，我觉得这个是一个非常值得我们去学习的地方。
◆国内的操作瓶颈
●瓶颈一：
公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出差距（缺口）。
我们对员工说他的技能不好，基本上讲的都是抽象的话。
譬如夏小姐，你把英文搞好一点，什么叫做英文搞好一点，夏小姐现在的英文有怎么样子的情况使你认为不好，这个要把话讲清楚。
要说夏小姐，现在你负责贸易部，贸易部主任的英语至少要专业四级，你的英语现在只有普通四级，你晚上或是休假日去找一个补习班补习一下，看看一年半以内能不能把你的英语提升到专业四级。
夏小姐，如果一年半之后你的英语还是普通四级，这个位置我要考虑换人了。
这就叫做把员工的技术缺口给量化出来了。
（陈小姐，你现在负责品质部，品质部主管至少应该精通产品的研发管理与品质改善跟进系统的建立、质量评审体系的建立与管理。
你现在在质量体系管理上没有概念，深圳大学有个品质技术研究班，你晚上下班或星期天可以到那里去上课学习，在今年8月份前考取品质监查资格师证书。
在这段时间，你要将公司的质量评审体系建立起来，对产品研发改善跟进系统要开始运作，以保证做大货后的产品不要再拿回去改。
8月份以后我以上提到的三点你没有得到解决，我就要考虑换其他人了!
）一个员工对他的技术差多少不能够量化，他永远不会认为自己没有技术。
●瓶颈二：
很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。
做主管的经常会要求别人，但是做主管的常常会忘记了自己也是员工的一部分。
自己本身也
带的一个技能。
工行的行长会埋怨底下的肖经理没有技能，交行的副行长会埋怨底下的一个左副理技能不够，那么那个行长或者副行长或那个经理注意到自己也应该要有技能吗？
“我是行长，我是副行长，我不需要让他们来研究我”各位，如果今天行长副行长技能都不增加，我们凭什么要经理、副理的技能不断地增加呢？
那凭什么那个位置不能他坐你下来呢？
（营销中心的王经理可能会埋怨底下的刘主管没能技能，总经办的郑总可能会对技术部高经理的技术表现很不满意。
那么，那个王经理和郑总注意到自己的技能也应该改善和提高了吗？
“我是经理（我是总经理），我不需要他们来研究我!
”如果今天我们的经理、总经理技能都不需要增加，我们凭什么要主管、组长不断地增加他们的技能？
那为什么你坐的那个位置不让给有更多管理能力和拥有更好技能的人来坐呢？
）所以，一个主管自己不研究技能，天天说底下的人技能不好，这样子没有用的。
因为底下人很清楚就知道，你也没有什么技能，凭什么要求我，他嘴巴上不好意思顶你，心里面其实是不接受的。
这个公司不可能因为这个样子就有技能的，总经理天天在研究东西，副总经理天天在看书，经理常常到外面去观摩、去学习，这样哪个员工好意思说我不需要技能呢？
所以我们的毛病就是主管本身不注意技能。
对底下员工的技能发展也没有什么贡献。
●瓶颈三：
主管认为员工的技能不是他的事情
如果一个公司的副总被问到，你们公司的总经理教了你哪些技能和知识，也许他回答的是：
不，我们总经理很忙，他不需要教我，我自己努力，这叫做替总经理讲话，但这句话不是正确的。
总经理如果从来没有教过副总，副总在总经理身上又从来没有学到什么，各位，他就不会对总经理非常的服气，也不会认为那个位子我不能做，甚至会想我随时可以取代他。
所以各位，你要是没有那个本事去教人家，或给人家一点建议或想法，他不会认为你应该当他的领导。
所以你别看大家都在见到领导的时候嘴巴上叫得很好，早啊领导，您好领导，嘴巴都这么叫的，但是他的心里面可不认为你是他真正的领导。
因为在技术上面你不能指导他，这一点我们常常很多人疏忽。
总认为做领导的不需要对底下人的技能负责，那你的意思就是别人要负责了，其实是你要负责，我后面会再去诠释这个问题。
◆建议做法
1、将技能分为
（1）基本（必要）部分，这个技能你如果不会，就不必上岗。
连这个岗位应该有的技能你都不会，那个叫做基本技能和必要的技能，是技能里面的最基本的部分。
必要的，一个基本的。
（2）扩充部分，再过来就是这个技能如果你会了以后，我们就可以把项目给你，也就是把任务派给你，刚刚在上课以前我们的宋小姐站在这里跟各位讲话，宋小姐讲话，你可以从直觉上面去发现，她讲话很得体，语速很正常，反应很机灵，尤其是口齿很清晰，甚至与她的神采、她的精神状态很好。
我们公司两百人左右，可不是每个人都是这样的，像宋小姐这样的一个人，这样的能力和这样的一个角色，我们就可以把今天这个主持的这个任务交给她。
这是一个任务，也是一个项目，所以从这里可以看得出来一个人具备公司可以交付任务和项目的能力的时候，他就进入到第二部分了。
（3）深化部分，但毕竟我们的宋小姐还不是总经理，也不是副总经理，有一天如果她能够把管理学上的知识进修得更好，而且给她一个大队，让她当一个大队长，她大概有一天在青岛或者在济南就能当个大区总监了，那个就叫做深化的部分。
所以技能分成三个部分，第一个直接跟岗位有关，那个叫做必备部分，第二个是可以接项目、派任务，那叫做扩充部分，可以担任主管尤其是高级主管，那个称为深化的部分。
我们来修飞机来看看吧，刚刚去修飞机的人，绝对是先修它的椅子、舱门，飞机里面的座椅、舱门，那是飞机当中最基本的部分，熟悉到一定程度后，再过来就开始摸那个翅膀和那个尾翼，这是维修飞机的基本技能。
再过来就开始摸那个飞机的轮机，叫做飞机的发动机，修到飞机的发动机的时候，那已经变成一种必备以上的能力，叫做扩充的部分。
可以把飞机的仪表盘拆开，飞机的仪表盘就是飞机的大脑，就跟人的大脑一样，人脑是怎么指挥全身的各种系统，所以一个医生对整个人都要非常地了解的时候，这个医生才是非常地
完美。
特别了解胃，特别了解骨头，这些都只是人的一部分。
能够摸到飞机的仪表盘的时候，就是总工程师跟副厂长了。
所以飞机修护厂里面不是每个人都很有很高的技能的。
刚刚进去摸摸这里，摸摸那里的，那叫做必备的技能，以后开始慢慢摸重要的部分，那就是扩充技能了，最后整架飞机都很了解了，那就是深化的技能。
每个公司和岗位其实都是这样，你回去把你们公司的技能给他做三个分类，那第一个分类都做不好的，就叫做连用都不能用，呆在你们公司都是多余的。
因为连上岗的技能他都不具备，所以最起码先把这个部分搞好，那这三个部分该怎么去弄呢？
我们后面再去说。
2、对每一个部分的技能尽可能地明确说明。
对技能要特别地说清楚。
西方国家的小孩子跟我们国家的小孩子有很多地方都不同，有一点是特别要提的就是，我们中国的孩子那个手下功夫不强，在外国，从小就自己拆分玩具，他们的玩具都是爸爸把玩具的零配件买回来，自己在哪里斗，在那里玩啊。
在美国、日本，家具、玩具甚至于家里小狗的狗窝这些东西都有专门的自己组装的买。
自己组装的和成品的价格也是差很多的，所以他们基本都是选择自己组装的，他们的手下功夫也是这样子慢慢锻炼出的。
从这里看得出来，手下功夫也就是牵涉到技能的部分，一定是需要详细地说明的，他需要些什么技巧，不是说你会不会写字，会不会打电脑，什么叫做会写字，什么样子叫做会打电脑啊，全中国的小学生现在都会打电脑。
各位打电脑这三个字只能说是一个名词，电脑怎么打怎么用叫做有效，这个要说清楚的。
有个日本人叫做松本宏幸Matsmoto，为2008年的北京奥运会打造手工的高尔夫球杆，这个球杆是限量版的，因为没有时间多做，所以他的计划就是做五十套，但是很快就被订光了。
有人希望他再加五十套，做一百套。
松本到底做不做得出来，我不知道，我只告诉你这个球杆可不是随便做的。
这个高尔夫球杆做成一套卖价是一百万，人民币，这个高尔夫球杆是怎么做成一套一百万的呢，看看松本先生是怎么加工的，肯定是对技术描绘地非常地仔细，所以手下功夫很行，是对技能不断地详细说明，而不是一个名称而已。
把玩具做出来这叫做一个名称，怎么去弄成一个很好的玩具，那就是技能，要详细地说明。
3、员工跟你的要求差多远，我们要有一个量化的举例，我前面不是说过么，我们的瓶颈就是没有量化，但是我今天没有办法讲得太细，所以我就画了一个表格，给各位大概看一下。
把员工现在的情况跟我们要求的情况去做一个比较。
基本技能：
第一个是车间钣金，第二个是电脑制图，第三个是英语表达能力，状况调查：
公司的要求、员工（干部）的表现。
今天如何你去开一部很一般的车子，那么结果不小心跟别人撞了一下，你就拿到修理厂去修，但是不要跟你的太太或者老公说，五天以后修完了开回家，哎，老婆啊，五天前我的车子跟人家撞了一下你知道吗？
是啊，修好了吗？
嗯，修好了，看看撞哪里？
看不出来也，哎呦那就表示钣金，钣金的不错。
撞过以后看不错来，钣金还不错。
但是各位，如果你开的是奔驰，还是法拉利去跟人家装一下，你再修一下，回家给你老婆看一下，看看看不看得出来，能够把奔驰宝马这样子的车子重新钣金一下还要跟原来一模一样，不容易啊，因为它的钣金通常比较厚，烤漆多达十几层，有些漆根本在国内都买不到的，所以样子的钣金如果要跟原来一模一样的，那基本上除了送到奔驰的原厂去，基本不容易搞成那样子的。
所以一般这样子的保养厂把高级车和普通车分开地方，为什么呢，因为开好的车不喜欢那个摸一般车子的手去摸他那个车子，事实上修这些好车的人的技能要达到90分，其他的那些普通的车子，大概六七十分就可以去摸一下了。
所以车体钣金师傅的技能达到70、80分摸什么样子的车子，90分摸什么样子的车子，你注意到这点吗？
但是很多公司不是这样子的，反正嘛摸久了就统统都摸了。
各位，不是摸久了就都摸了，你能够摸奔驰宝马法拉利保时捷，那一定要有一个特别的技能，所以车体钣金师傅是要有特别的技能的。
在德国、日本，不是每个师傅都能够随便摸这些豪华名车的，他们是把他分等级的，到了多少等级就摸什么车，他们做得很清楚的，所以这个车体钣金你看得出来，如果技能到70、80分的样子，公司还能够接受，一
般的车子都能够修了。
现在摸电脑的人太多了，而且越来越早就开始摸电脑，所以摸电脑的人的技能一般都是超过公司的要求的，但是这个其实并不是好消息。
因为每个人都是24小时啊，如果这个技能你摸得太多了，各位，你其他的技能一定摸得很少。
坐在底下的有高管，我给你一个建议，职位越高的人，越不要常常摸电脑。
总经理坐到电脑面前的时间如果跟员工都一样的话，我觉得这个总经理有问题，因为总经理的脑筋第一个最重要的是思考公司的战略，第二个是思考公司的干部，第三个是思考市场竞争与公司的产品。
公司的战略有问题、产品不好、用的干部不对，这就是总经理三个最大的失误，你那个电脑打得再快，出门带两个笔记本也没有用啊，对不对。
现在很多老总出差总是带个电脑，一到地方就打开电脑不停地打字，看起来很高端，我不太相信电脑能够解决你们公司的战略问题，电脑能够知道你们公司的危机，我更不相信那个电脑能够替你抓住多少潜在的客户。
总经理摸电脑一天不能超过一般的时间，剩下一般的时间要注意自己的干部、自己的产品、自己的策略和市场。
电脑摸的时间太多了，其他的事情就一定不好。
如果你儿子或者你女儿一天到晚摸电脑，他的音乐美术就会一般，他就不太去弄文史，也就没有时间去出去走走看看，更不会懂下围棋，一个人一辈子天天就是摸电脑，也没有什么特别。
坦白告诉你，我们公司的小姐先生电脑都是特别好的，但是我发现能当干部的都是不太摸电脑的，天天摸电脑就是个操作员。
英语表达能力，听说读写，沟通，中国北京上海广州的海关的英语能力都很弱。
员工的分数究竟有几分，目标是要几分，跟公司的要求差多少，我们应该要量化得出来。
否则你光是抽象的说，大家把英语搞好一点，不要天天打电脑，什么叫做搞好一点，什么叫做不要天天打电脑，电脑打多久是正常，多久是过度，要讲清楚的对不对。
什么东西一不讲清楚，没有量化的差距，就永远都是一个抽象的形式。
第一个单元是说人是公司的资产或是资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上，一个技能要拆分成不同的单位，然后按照他的单位来核算他的距离，给他相当的工资。
一个公司的技能，必须本身要能够做成不同的阶段，从基本的必备的一直到深化的部分，中间应该把它做成不同的阶段，那么更重要的就是员工的差距到底有多少，要有一个量化指标，让他能够有感觉，让公司可以考核。
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