服务外包企业治理复习参考题.docx

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服务外包企业治理复习参考题

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第一章服务外包与服务外包企业

1、何为服务外包？

如何理解服务外包的本质。

外包是企业将原来由本企业完成的部分活动转移给外部独立企业完成的经济现象。

服务外包确实是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。

本质：

①服务外包是一种企业战略；

②服务外包是一种商业模式；

③服务外包成了一个产业。

2、简述服务外包的分类。

⑴依照被外包的活动的性质能够把外包分为生产外包和服务外包，服务外包又分为：

信息技术外包、业务流程外包、知识外包；

⑵依照外包前所涉及的国家和公司的范围分为离岸外包和在岸外包。

⑶依照外包企业双方是否有隶属关系分为：

企业内外包、企业外外包

⑷依照外包的复杂程度和运作方式分为：

项目外包、完全外包、公司合作

3、如何界定服务外包企业，这类企业有哪些特征。

广义上，服务外包企业有发包型企业、承包型企业和混合型企业；狭义上，确实是承包型企业，即以营利为目的，以承接其他企业业务为主营业务的企业。

特点：

⑴是工商企业的一类，以营利为目的；

⑵以承接其他企业的业务为主营业务；

⑶关系治理的重要性更大；

⑷对外包业务的操纵难度更大更复杂。

4、简述服务外包企业产生的条件。

⑴企业间激烈的竞争为服务外包企业的产生、进展提供必要性和动力；

⑵信息技术、网络技术的大进展提供了可行性和条件；

⑶发包企业经营战略的调整使服务外包企业的产生成为现实；

⑷进展中国家和地区政府对服务外包业浮岛支持与鼓舞为服务外包企业提供良好的外部环境。

5、论述中国服务外包业进展中存在的问题。

⑴现状：

①以承包为主

②以低端业务为主

⑵制约因素：

①中国企业的核心竞争力不明确

②缺乏与服务外包相适应的组织结构及治理能力

③组织学习能力缺乏

④其他：

社会信用体系差不多没有建立起来；相适应的法律体系、监管体系、人文环境没有形成

⑤专业性服务市场尚需完善

⑥英文交流能力与表达能力较差

参考答案二：

⑴服务外包市场规模还不够大，限制了进展；

⑵服务外包企业还未形成明显的品牌效应

⑶服务外包企业实力不强，参与国际竞争的能力弱；

⑷服务外包企业获得国际认证率低；

⑸承接外包业务所要求的人才在关键技能方面仍有差距；

⑹推动服务外包业进展的法律法规较为滞后；

⑺服务外包知识产权爱护意识有待强化。

6、服务外包的理论基础

交易费用理论；核心竞争力理论；比较优势理论；

托付——代理理论；供应链与价值链理论。

第二章外包战略的选择与决策

1、请论述企业实施外包战略的目的。

⑴降低成本的需要：

要紧包括劳动力成本、设备与技术成本、技术创新成本及风险

⑵战略进展的需要：

①强化核心竞争能力②分散经营风险③提高企业适应能力

④适应国际产业转移和国际分工进展变化的需要

2、企业实施外包战略前要做哪些预备工作。

⑴分析外包对企业的潜在阻碍：

资产的配置与处置；

⑵对企业流程的阻碍：

流程重组；

⑶制定一个能够量化、监督的打算。

3、简述外包战略决策制订的过程

⑴环境分析

①分析内容：

i外部环境分析，目的是发觉外包的机会（关于承包企业而言），而关于发包企业则是为了发觉外包的必要性、紧迫性；要紧是对社会环境和竞争环境进行分析

ii企业内部环境分析，包括：

确定企业现在的战略和业务状况；

确定核心业务和非核心业务。

其中，核心业务的推断标准要紧有：

a（具有竞争优势）具有核心能力载体的业务

b（利润的要紧来源）对经营目标或利润具有重大贡献的业务

c对其他业务的开展具有关键性阻碍的业务

分析方法：

a核心能力分析要紧从价值性、持久性、不可复制性等方面进行分析，有文字输入法、技能树法、层次分析法

b价值链分析进项物流——加工——出项物流——服务

对各项活动进行分析，分为：

制造价值活动付出代价；不制造价值但必要活动；不制造价值也不必要活动

②创建分析团队：

由公司组建或借助于专业咨询公司

⑵对业务活动做进一步的分析评估（5W2H流程分析法）

WHAT：

活动的目的

WHY:

活动是否必须做，若不做是否会阻碍其他业务，若阻碍，阻碍有多深

WHO:

由谁来做，是否必须是那个人，其他人行吗？

WHEN:

什么时刻做？

必须在那个时刻？

其他时刻？

WHERE:

什么地点？

必须在那个地点？

其他地点？

HOW:

方法？

必须用那个方法？

其他方法、

HOWMUCH:

成本

⑶战略抉择

①战略层面：

模拟外包项目→模拟实现制

评价模拟后成本质量效率等综合绩效；

评价模拟后对其他业务活动阻碍表现及深度；

评价模拟后业务水平的高低

②成本层面：

成本收益分析法

i外包的成本

要紧分析：

前期成本，即分析成本

中期成本，包括交易成本、过渡成本、合同总金额

后期成本，包括治理监督成本、重新签订合同成本、转置成本

ii外包的收益，分为：

获得性收益，包括缓解资金压力、获得内部缺少的资源、获得资产重组、获得先进技术；提高性收益，包括提升/加强核心业务/能力、提升企业适应能力

iii构建成本收益矩阵进行决策

效益/成本

决策参考

<1

不外包

>=1

外包

4、外包战略决策中成本收益分析专门重要，请描述成本收益分析的内容与决策结果。

⑴分析外包的成本：

前期成本，即分析成本

中期成本，包括交易成本、过渡成本、合同总金额

后期成本，包括治理监督成本、重新签订合同成本、转置成本

⑵分析外包的收益：

①获得性收益，包括缓解资金压力、获得内部缺少的资源、获得资产重组、获得先进技术

②提高性收益，包括提升/加强核心业务/能力、提升企业适应能力

⑶构建成本收益矩阵，进行决策，结果如下：

效益/成本

决策参考

<1

不外包

>=1

外包

第三章企业外包业务组织运作模式

1、企业外包业务组织运作模式有哪几种？

⑴外包战略运作模式；

⑵组织模式；

⑶外包关系的合作模式。

2、请描述企业战略运作模式的内涵与类型。

⑴内涵：

理论基础是核心能力理论，基于核心能力选择合适的运作模式。

①企业所需的外部能力的特点：

是企业核心能力的必要补充；是企业核心能力塑造的基础；自己不具备；自己做成本高；时刻稀缺性阻碍。

②外包战略模式的选择

所需外部能力

综合评价值

高

低

中心依附型

（企业中心在外部）

战略协作型

多元网络型

中心依附型

（企业中心在本企业）

低高

本企业自身能力综合评价值

⑵类型：

中心依附型；战略协作型；多元网络型

3、请描述企业战略运作模式选择矩阵的内容。

所需外部能力

综合评价值

高

低

中心依附型

（企业中心在外部）

战略协作型

多元网络型

中心依附型

（企业中心在本企业）

低高

本企业自身能力综合评价值

4、请分不从发包企业和承包企业的角度描述外包战略的实施使其组织模式发生的变化。

⑴发包企业的组织模式由职能型结构变为网络型结构；

⑵承包企业的组织模式由直线职能型结构变成矩阵型结构。

5、请分不描述企业外包合作关系的类型和特点。

⑴敌对关系，现在双方谈判焦点围绕着利益，即尽量压低对方的价格；企业的能力体现在议价能力上；

⑵合作双赢关系，现在双方谈判焦点是交货速度、可靠性、质量及价格；企业能力体现在关系治理能力上。

第四章企业外包服务提供商的选择

1、简述查找服务提供商的步骤。

⑴任命一个服务提供商的选择团队；

⑵建立服务提供商的资格标准；

⑶列出服务提供商的长名单；

⑷公布信息征询书；

⑸公布需求建议书；

⑹对建议书进行评估；

⑺筛选出服务提供商的短名单；

⑻最终选定服务提供商。

2、合理的服务提供商选择团队应由哪些人员构成。

团队构成：

高级经理；契约方面的法律专家；要外包的业务的业务专家；财务人员；终端用户

3、评价服务提供商的资格标准一般有哪些。

⑴质量、规模、实力；

⑵经验，即业绩，要紧看其客户实力；

⑶服务能力和设施；

⑷地理位置，要紧是考虑语言、价值观、劳动力成本、传统文化、制度文化等；

⑸技术因素，即其能力、水平。

4、服务提供商长名单的来源一般有哪些。

⑴通过网络搜索；

⑵在现有的服务提供商中选择；

⑶在外包杂志及在线指南中选择。

5、服务提供商获得外包订单需要从哪方面作出努力。

⑴查找或确认市场机会：

首先进行行业分类确定负责人员或项目组；然后搜集客户资料，进展内线，全面了解对方组织结构，重点是关键人物；最后进行销售机会分析；

⑵与客户建立关系；

⑶挖掘客户的需求：

对关键问题或障碍性因素给出解决方案，并确定采购标准；明确赢得要素和资格要素；

⑷确定竞争策略：

突出本企业服务特色及优势，并尽量阻碍发包企业的选择标准，使本企业优势得到发挥；

⑸注意谈判技巧，谈判前要了解对方的立场，必要时可妥协、让步交换，尽可能达成一致，签约，以赢得承诺；

⑹保证提供高标准的跟进服务。

6、一次商务谈判的目的有那几种？

⑴第一级：

最高目标

⑵第二级：

可同意的目标

⑶第三级：

最低可同意目标（底线）

第五章服务外包战略实施过程治理

1、服务外包业务转移内容有哪些？

⑴业务活动⑵信息转移，治理文件文档

⑶人员转移⑷相关设施、工具的转移

2、服务外包业务转移阻力来源有哪些？

⑴来自个体的阻力：

①利益的阻碍：

经济利益、权力、地位、尊重

②心理上的阻碍：

适应、对风险的恐惧、不安全感

⑵来自组织的阻力：

①组织结构变化的阻碍

②人际关系的变化

沿袭过去成功的诀窍和套路——治理者学习的障碍

日益增长的保守主义

缺乏经验

3、服务外包关系有几种类型？

表现出哪些特征？

类型：

⑴交易关系⑵合作关系⑶延伸关系

还表现为企业之间关系、部门与部门之间关系、人与人之间关系

特征：

⑴关系的深度取决于业务的重要性和程度

⑵关系的广度取决于发包商和多少家承包商合作

⑶适应谁的企业文化取决于外包工作中的个体来自于哪个企业与外包工作的相近程度

4、成功地实现业务转移的要求

⑴提出一个令人信服的愿景：

以“讲故事”的方式

⑵高层治理清晰有力的领导；

⑶与职员进行真诚老练的沟通；

⑷企业文化治理；

⑸对失业与工作转换的治理：

裁员打算：

①确定裁员标准②确保裁员标准被遵循③对裁掉职员至少评审一次，并进行差不性评审，消除职员卑视④记录下整个过程

人性化职员安置方法：

①提早退休②为职员写一封推举信等

⑹业务的连续性。

5、外包关系的基础设施有哪些？

硬件设施、软件设施、知识基础设施、培训及支持基础系统

6、简述外包关系治理程序。

⑴建立关系治理机构；⑵任命关系治理经理；⑶建立关系治理流程；

⑷及时监督审视关系治理的状态，及时调整相应治理模式。

7、外包风险有哪些及其解决对策。

风险：

⑴人力资源方面风险⑵项目运行的风险

⑶知识产权的风险，即企业的信息安全风险

对策：

8、关系经理的重要性及其工作内容、任职资格。

⑴重要性：

关系经理是为了更好的治理企业职员关系，优化人力资源环境，降低劳资关系风险而专门设立的职位。

他们为业务部门提供战略性的职员关系指导，优化公司的职员治理体系及建立协调公司和职员关系的机制。

其工作对外包能否顺利进行起重要作用。

⑵工作内容：

审核各项人力资源政策、制度和流程的合法性，保证其符合国家劳动法律法规的规定；

　　规范公司的用工治理体系和政策，制定和完善劳动合同治理、保密协议治理、考勤假期加班治理、职员职位异动治理等规章制度；

　　建立完