管理学论文企业选育留人探讨.docx
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管理学论文企业选育留人探讨
目录
一、企业对选人的探讨
（一）提出问题
（二）分析问题
1、对选拔缺乏应有的重视
2、选拔指标不明确
3、选拔者专业素质有待提高
4、选拔标准不统一
5、选拔技术单一化
（三）解决问题
1、如何解决企业选人难题？
2、对于企业而言，选聘人才，首要的是什么呢？
二、企业对育人的探讨
（一）提出问题
（二）分析问题
1、对员工能力现状进行分析
2、确定培训内容与方式
3、培训效果的评价
（三）解决问题
1、企业部门应该怎么做
2、企业育人方法
三、企业留人的探讨
（一）提出问题
（二）分析问题
1、人的需要层次
2、双因素理论
（三）解决问题
１、薪酬、福利留人
２、企业文化留人
３、感情留人
４、事业留人
５、领导留人
摘要
一个企业不论大小、不论处于发展的哪一个阶段，作为经济组织，追逐利润最大化是根本目的，要实现这个目的，人力资源部门作就必须切实发挥职能作用（包括战略职能），做好招人、育人、留人等各方面的细节性工作。
在此就“企业如何选好人、培养人、留住人”的问题，浅谈一下一些经验和想法，与各位进行简单的沟通。
关键词
企业选人、育人、留人、培训。
前言
首先，我想谈一下如何选好人。
“知识”作为一种可贵的赚钱资本，其重要性已经远远超过了金钱资本和物质资本等，因此，我们就需要认真的做好识才工作，把握三个方面：
1.做好岗位分析，准确确定所需人才的任职资格和条件。
2.竭尽所能吸引最适合的人才，不惜高价。
3.重视内部晋升，适当使用“空降部队”。
其次，谈一下企业该如何育人。
随着国家大中专院校近几年的扩招，现在很多人事经理认为，社会上人才济济，根本不用费心思去挖掘和花高额培训费来培训员工，殊不知只有适合企业并能在其岗位上创造出业绩的员工才是人才。
最后，我们的企业要想真正留住人才，只靠上面几点是远远不够的，还需要人力资源管理各种职能作用的有效发挥。
从岗位分析到企业文化建设、有效的薪酬管理、绩效管理、培训管理、员工职业生涯规划再到劳动合同签订、人事档案关系办理、员工关系建设等等各个方面，不论哪个环节出了问题都会导致人才流失。
正文
第一部分：
关于企业选人的探讨
一、提出问题：
企业在选人上存在哪些问题？
企业该如何选拔人才？
应该选拔什么样的人？
二、分析问题：
先分析许多企业在选人上存在的共同问题：
1、对选拔缺乏应有的重视
成长型企业在选拔方面普遍存在“重招聘轻选拔”的问题。
这些企业在招聘方面的预算远远高于选拔的支出，在招聘方面投入的精力远大于选拔工作。
这充分说明企业虽然已经认识到人力资源管理对战略目标实现的价值，但并未找到提升人力资源管理效率的最佳办法。
同时也能说明成长型企业领导者对选拔的重要性缺乏认识，本章开篇我们已经介绍过错误的选拔为企业带来损失，企业领导者和人力资源管理者只有从战略的高度、从利润的角度认识选拔的价值，才能对选拔工作给予更大的关注。
2.选拔指标不明确
在走访成长型企业的过程中，我们发现业务部门主管和人力资源部门在选拔的过程中更多的依赖自己以往的经验选拔人才，而不是凭借工作分析的成果——任职资格。
他们对选拔指标并没有清晰地认识，至于选拔指标应该应该如何准确地定义、关键的行为表现有哪些更是知之甚少。
由于对选拔的指标的片面认识造成成长型企业选拔准确率普遍较低，这极大地影响了这些企业人力资源配置的效率，由此带来的损失也是难以估量的。
3.选拔者专业素质有待提高
在成长型企业中由主要领导者和人力资源管理职责担当者（可能是办公室主任或助理）承担选拔者的角色。
企业领导者大多没有经过系统地选拔技巧训练，很多人力资源管理者也是半路出家其选拔水平更是有待提高。
这些选拔者对选拔指标理解片面，选拔题目与实际工作情境缺乏必然联系，评价标准主要依赖个人主观臆断，这就为将来的工作埋下了巨大的隐患。
提高选拔者的专业素质是成长型企业提高人力资源管理水平的重要手段。
4.选拔标准不统一
由于成长型企业的选拔者大多没有经过系统的选拔知识培训与技巧训练。
在选拔的过程中不同的选拔者之间一般不会就选拔标准的问题进行交流或统一意见。
另外绝大部分企业都是先由级别低的选拔者进行面试、笔试、简历筛选等选拔程序，然后再由高层选拔者进行面试并决定最终人选。
由此可见一般情况下至少有两位已上的选拔者参与选拔活动，但选拔者之间很少会统一选拔标准，这就形成了选拔标准不统一的情况。
选拔标准不统一是影响选拔质量的关键因素。
5.选拔技术单一化
在选拔方面困扰成长型企业最大的问题莫过于选拔技术单一化。
面试是成长型企业选拔人才最主要的选拔方法。
大部分成长型企业只是凭借主管们的经验，在面试前只是简单的看一遍应聘者的简历，面试问题只是根据应聘者回答问题的进展随机产生，面试评价完全依据选拔者个人标准。
随着社会的发展，互联网加快了信息传播的范围与速度。
应聘者对面试问题的“防疫能力”大为增加，因此我们明显的感觉到很多面试问题已经显得比较苍白。
迫切需要我们引进更科学、更有效地选拔方法来保证选拔的质量。
三、解决问题
（一）如何解决企业选人难题？
1、建立正确的人才观
2、建立企业的远景目标
3、注重企业文化
4、给予足够的信任
5、注重沟通
6、采取激励措施
1）.事业激励
2）.情感激励
3）.荣誉激励
4）.物质激励
7、设计合理的分工
8、重视员工培训
9、创造和谐的工作环境
（二）对于企业而言，选聘人才，首要的是什么呢？
1、企业选聘人才，第一是看能力。
因为，企业的资源有限，时间有限，市场及客户都没有留给我们太多的时间，企业就像是一个在茫茫商海里沉浮的一条“救生艇”，需要我们团队中的每一个成员奋力划桨，才能到达对面的彼岸（我们的目的地）。
如果这个人没有能力，其结果自然而知。
这就好像是体育教练选拔运动员一样，我们要选聘的人才是要有能力去摘取“商业金牌”。
2、企业选聘人才，第二则应该看性格。
一个人首先会选择一个适当的环境，做一些事情，令他拥有了一定的能力，当拥有了一定的能力之后，他自然就会追求他的价值体现，进而去实现自我认同。
由“环境到能力”是我们每天都能接触到的，而从“价值观到自我认同”这两个层面，往往不容易说得明白，我们看不见也摸不着，但它们却在潜移默化的主宰我们选择的环境、表现出来的惯性行为和我们具备的能力。
一个人做任何事情，如果这五个层面贯穿一致他便会身心统一，全力以赴，即开心，又可取得明显业绩。
反之，事情不容易成功，容易产生压力及情绪，最终还会脱离团队，去寻求自我实现。
第二部分：
关于企业育人的探讨
一、提出问题：
如何解决员工的内心问题，极大地去调动其工作积极性，改变其对待工作的态度来提高生产效率，针对员工提出的问题能解决的必须在第一时间给予解决，并尽力的满足其所要求的事情？
那么对企业部门有何要求？
企业为什么要培训员工？
二、分析问题：
人力资源发展与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。
每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。
如果组织中现任人员本来自文秘之音，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。
此外，员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。
特别是由于现代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。
可以这样讲，没有哪家企业新招聘的员工能马上发挥真正的作用，所以我们需要在育人方面下功夫，加强以下几方面工作：
1、对员工能力现状进行分析。
员工培训要有针对性，要有效地进行人本的能力现状分析，根据不同的员工群体，进行分类培训，也就是说，要衡量员工行为或工作绩效差异是否存在。
企业可以从生产、成本、能力测验、个人态度调查等指标，了解组织员工的现有水平与企业目标之间的差异。
根据差异，安排培训内容、方式。
2、确定培训内容与方式
（1）培训内容专业化。
不同的企业，所培训的人员状况是不同的，不同的岗位所需要的知识、技能也是不同的，所以企业要根据自身的需求，以专业化为主，制定特定培训内容，不要贪心，总是希望所有的人才都是通才，实际上企业也并非需要很多的通才，拔尖的专业人员才可能为其岗位创造的有效价值也许是我们所无法估量的。
（2）培训方式自主化。
企业的员工培训有很多种方式，企业可以根据实际情况做出适当的选择。
要根据不同的人员，不同的状况，选择多样的培训方式，让培训真正起到实效。
每个企业的实际状况都有所不同，没有通用的模式，所以企业要根据自身的实际情况，以自主培训为主，这样不仅有利于特定培训目标的实现，还有利于在其过程中查找差距甚至发现弊端。
3、培训效果的评价。
培训的效果评价在整个培训中起着至关重要的作用，实质上就是对有关培训信息进行处理和应用的过程。
通过建立效果评估，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求的依据。
三、解决问题：
我们管理人员应该多去关心、了解、关注、帮助员工，时刻注意他们的心理动向，在他们情绪低落的时候给予思想上的开导，在他们困难时伸出您的双手给予帮助，这样才能让员工有被重视的感觉，才能真正发挥一个员工的所有潜力。
建立一个行之有效的育人路线，对本部门有能力者、表现优异者进行多方面培训指导，作为公司的后备人才。
所以企业部门应做到：
1.高层领导转变观念，将员工培训看作是双赢性的投资。
2.以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”、“评估和落实培训效果”为基本点，建立并不断完善公司培训体系。
3.把握好培训时机。
当企业遇到问题的时候，第一，查明原因是什么；第二，找出包含培训在内的多种解决办法；第三，选择认为最适合的解决办法。
如果培训是最后的选择，确定培训针对的对象和特定内容等。
4.尝试校企合作，开设专门的辅导班授课，举办各类技术比赛。
5.系统性的培育，加快员工的成长。
根据公司未来发展需求，设计年度育人计划，打破传统师徒培育方式，采取集中培育和分阶段培育相结合的方式，未达标者需要再进行回炉培训。
6.鼓励员工积极进行自我培育，重视职业资格认证制度（可与薪酬挂钩），提高员工的素质。
7.营造育人的氛围：
通过建立一整套员工培训、选拔、激励制度，完善公司内部提拔机制。
只要是认同、融入我们的企业文化、为企业发展做出贡献，不论老员工、新员工，还是刚毕业的大学生，都要不拘一格、大胆任用。
8.开辟公司网络学习园地。
在本公司网站上提供相关行业信息、各岗位专业知识资料，并定时更新等，只要是公司的员工，都可以作为会员免费享用。
同时，企业在育人的时候应做到：
１、因事设岗、“人岗匹配”
能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。
试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的环境或组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果？
因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。
强调人才与其拟任职位的兼容匹配，应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会逼使人才流失，造成人力资源浪费和成本升高
2、工作目标要有挑战性
要使工作的要求和目标尽量明确合理并富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。
工作目标和要求太低，员工很容易完成，久而久之会造成员工的懈怠，不思进取；工作目标和要求太高，员工通过自己的努力无法完成，会使员工失去自信，放弃努力；要设立员工“跳着脚”能完成的目标，这样不但会使企业目标能够得以实现，还会使员工能力得到不断提升。
3、岗位应动态调整
应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。
企业不同的岗位需要的知识和技能不同，同一岗位不同的级别要求也不同，每个员工所掌握的知识和技能也在不断的发展变化，所以企业应对职位和工作进行分层细化，变单一的层级制为多级制，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断的提升变化，才能调动员工积极性，不断挖掘其潜力。
4、加强考核评价
通过合理公正的考核制度，实现“人尽其才，物尽其用”的最终目的。
考核前将考评的标准量化、公开化，让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜。
只有人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。
将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升。
第三部分：
关于企业留人的探讨
一、提出问题
如何使用员工，发挥其才能，并留住他为公司长期效力、创造效益？
高薪为何留不住人才？
二、分析问题
首先，人的需要层次是:
【图解】
人的动机由低到高可以分为五种类型：
生理需要——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要；
安全需要——保障身心免受伤害；
归属和爱的需要——包括情感、归属、被接纳、友谊等需要；
尊严的需要——内在的尊重如自尊心、自主权、成就感，外在的尊重如地位、被认同、受重视；
自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
激励员工或者留住员工需要针对员工的需求开展工作。
再次，双因素理论：
【图解】
双因素理论认为并不是每一种措施都会产生激励作用。
一些因素会产生令员工满意的效果，比如薪酬、员工关系等。
而一些因素则会产生激励作用，比如信任、认可等。
人的需要不只是高薪，作为管理者没有真正了解人才的心。
留才之道在于留心。
企业领导者应该创造足够的沟通机会，从言谈中、从生活本文来自文秘之音网，建立个人的需求库，以个人需要为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。
“员工选择加入的是企业，而离开大多是因为领导”，所以领导层对下属的态度、看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，是员工选择是否留下的关键。
在留人问题上，领导者担负着特别重要的、无法替代的责任，“留人工程”，是实实在在的“一把手工程”。
因此，领导干部特别是一把手，必须坚定地树立正确的留人理念。
三、解决问题
１、薪酬、福利留人
作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为。
因此，薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。
如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决的问题。
薪酬制度种类繁多，不同的类型适用于不同的企业，例如：
岗薪制适用于专业化程度较高，分工较细，岗位固定，职责明确的企业；即使是同一种薪酬制度，在不同的企业也不尽相同，例如：
宽带薪酬在不同的行业，它的“带宽”是不一样的。
企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度。
结合自己的实际情况，对各种薪酬进行组合，制定适于本企业的薪酬制度。
薪酬、福利包括劳动报酬、文化娱乐、进修学习、医疗保健、劳动保护、年终奖励、家属安置、员工持股等。
要留住人才，激励方式的选择和应用也是极为重要的，要针对不同人选择不同的激励方式。
企业应改革分配激励机制，实行多元化的分配，建立重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。
真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使人才的价值得到充分体现。
２、企业文化留人
企业文化的核心是企业的价值观，是企业综合素质的重要标志。
一个科学的价值理念必将起到凝聚人心，鼓舞人心,激励员工奋发向上的作用，这将为企业人力资源的开发提供不竭动力。
因此，在建设企业文化，培育、弘扬企业精神、价值观时，应注重其科学内涵，注重文化的感召力、凝聚力，建设人格文化，体现人的价值、人的尊严，营造不断进取的浓厚氛围，激励员工不断学习，深挖潜能，自我超越，使企业文化建设与人力资源开发相辅相承，有机结合，和谐统一。
３、感情留人
情感投资具有潜移默化的感恩效果。
所以企业对人才要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。
４、事业留人
人力资源管理最终还是人本的管理，所以要考虑员工自身的发展是否与企业的发展能够同步，用人同时也是在培养人，应该尽量的让企业的人才在不断的为企业服务的同时，得到自我发展。
只有将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来，人的管理才能真正本文来自文秘之音网，在XX中可以直接搜索到文秘知音网站起到作用。
所以工作是否具有持挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。
企业首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争力的事业；并且为职工提供一个具有挑战性、竞争性、有利于自身发展提高的事业舞台，使员工能力不断得到提高。
关注员工的职业发展计划，指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。
５、领导留人。
“员工选择加入的是企业，而离开大多是因为领导”，所以领导层对下属的态度、看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，是员工选择是否留下的关键。
在留人问题上，领导者担负着特别重要的、无法替代的责任，“留人工程”，是实实在在的“一把手工程”。
因此，领导干部特别是一把手，必须坚定地树立正确的留人理念。
（1）强烈的爱才之心。
要真正从灵魂深处重视人才，从感情深处贴近人才。
刘备三顾茅庐，萧何月下追韩信，这些都是历史上爱才的不朽典范。
有强烈事业心和责任感的领导干部，必然会对人才有满腔的爱心和真挚的感情，时时刻刻想人才之所虑，急人才之所难，帮人才之所需。
（2）宽宏的容才之量。
要善于包容、吸纳、凝聚各种各样的人才，以开阔的眼光和宽广的胸怀选才用才。
现在，有些领导干部选人用人，过多地考虑个人的荣辱得失，担心人才成长起来影响自己的位置，不愿意用甚至排挤打击比自己强的，而喜欢用听自己话的，比自己能力低的，与自己关系好的。
武大郎开店，谈何优秀人才脱颖而出？
选人用人留人一定要以事业为重。
（3）高超的用才之艺。
人才不是全才，人才只是在某一领域具有一定的知识或技能。
所以，对人才不能求全责备，因瑕掩瑜，责短舍长。
要想真正拥有并留住人才，必须不拘一格，辩证地看待人才，坚持人事相适，容人之短，扬人之长。
（4）正确的用人导向。
一个企业、一个部门，对人才有无吸引力、凝聚力，主要是看现有人才用得怎么样。
如果身边的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不会来。
忽视现有人才，而奢谈培养和吸引人才，是舍近求远。
有些企业和部门花原创文秘网站:
文秘知音重金引进人才，但大多数是当配角，不敢把他们放到重要岗位上。
留才不用是浪费，不放手使用，同样是一种浪费。
企业领导一定要敢于打破条条框框，采取多种方式，及时发现、留住和大胆使用人才，充分发挥他们的聪明才智，形成百舸争流、人才辈出、各显其能的局面。
总结
总之，一个企业选人、育人和留人三方面是相互联系、相互作用的。
一方面，合适的人选有利于我们的培育工作开展且未来流失率相对较低；另一方面，通过培育，增强了员工对企业的认可，在自己岗位上实现个人价值，降低了员工流失，这种低流失率作为一个企业稳定向前发展的信号反过来又有利于吸引优秀人才。
怎样将选人、育人、用人、留人有机的结合起来，让管理真正起到作用，更重要的是我们需要在实践中寻找经验。
管理是一种用来解决问题的东西，解决目标与现实之间的差距问题，要有理性的认识和判断，也要有可行的方法和步骤。
高速成长中的企业就如驾驭一艘不断发现毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。
那么企业就要面临某种抉择，是先过河还是先修船？
先修船，河面上千帆竞渡，百舸争流，你停下来就意味着被淘汰。
唯一的选择就是边过河边修船，在成长中进行管理变革，在变革中让管理水平成长。
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