管理的4+2个维度.docx

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管理的4+2个维度

管理的4+2个维度

管理有三项基本任务或者三个维度：

深入思索并且界定机构的特定目的和使命；让工作富有效率，使员工有所成就；管理机构的社会影响和社会责任。

此外，时间和管理绩效是管理的另两个维度。

工商企业和公共服务机构都是社会的器官。

它们之所以存在，并不是因为自身的目的，而是为了实现某个特定的社会目的以及满意社会、社区或个人的特定需要。

它们本身并不是目的，而是手段。

针对它们，我们不应当问：

“它们是什么？

”我们应当问：

“它们应当做什么事情以及它们的任务是什么？

”

管理是组织的器官。

“管理是什么”这个问题是次要的，因为我们首先必需用它的任务来给管理下一个定义。

每一个机构，无论是一个企业、一家医院还是一所大学，它的管理当局都面临着三个同样重要但有着本质区分的任务：

深入思索并且界定机构的特定目的和使命；

让工作富有效率，使员工有所成就；

管理机构的社会影响和社会责任。

这就是所谓的管理维度。

使命

机构总是为了一个特别的宗旨和使命，也就是一种特定的社会职能而存在。

对于工商企业而言，它意味着经济效益。

在第一项任务，也就是取得特定绩效这个任务方面，企业机构与非企业机构是有所区分的。

在其他各个任务方面，它们则是相似的。

但是，只有企业把经济效益当做自己的特别使命。

企业就是为了经济效益而存在的，这是企业的定义。

对于其他全部机构，例如医院、教会、大学和军队，等等，经济因素只是一个约束条件。

在这些机构中，整个机构以及管理者所能做的事情会受到预算的限制。

对于企业而言，经济效益则是它们存在的根本原因和目的。

企业的管理当局在每一个决策和行动中都始终必需把经济效益放在首位，因为它只有通过所取得的经济成果才能证明自己存在与获得职权的必要性。

企业的管理当局若不能取得经济成果，它就是失败的；若不能根据消费者情愿支付的价格供应他们想要的产品和服务，它就是失败的；若不能提高或者至少是维持所投入的经济资源的财宝创造能力，它就是失败的。

也就是说，无论一个社会是何种经济性质、政治结构或者意识形态，企业的管理当局都负有盈利的责任。

然而，企业的管理当局与其他机构的管理当局在某一个方面毫无差别，这个方面就是，它必需施行管理。

施行管理并不仅仅是被动适应，还意味着通过采取行动获得预期的结果。

早期的经济学家认为工商业者的行为是完全被动的—它们要想取得成功，就必需快速对外界发生的事件做出明智的适应，而外界的经济状况是一些与人无关的、客观的力气打算的，这些力气既不由商业人士掌握，也不受他们所做反应的影响。

我们可以称之为“商人”观念。

商人即使不被当做寄生虫，他们的贡献也可以说是机械的，只不过是把资源投入产出更高的用途。

现在的经济学家认为工商业者是在不同的行动方案之间做出理性的选择。

这已不再是一个机械论的观念，因为这种选择明显对经济是会造成影响的。

然而，经济学家眼里的“工商业者”（这是主流的“公司理论”和“利润最大化”原则的基础）仍旧是对经济方面的变化做出反应。

工商业者仍旧是在被动地适应，只不过是通过在不同方式之间做出选择来适应。

从本质上讲，这是“投资者”或者“金融家”观念，而不是“管理者”观念。

毫无疑问，快速、奇妙和理性地适应经济变化始终是特别重要的。

但是，施行管理还意味着有责任努力影响经济环境，有责任在这个经济环境中计划、发起和推动变化，有责任不断打破经济环境对组织做出贡献的能力所施加的限制。

因此，什么是可能的，也就是经济学家所称的“经济条件”，只是管理一个企业的一极。

对经济和企业来说什么是抱负的，是另一极。

尽管人类永久不可能真正“驾驭”环境，我们总是被限制在少数的可能性中，但是管理的一项特别职责就是首先要使抱负变成可能，然后使之变成现实。

管理不完全是经济的产物，它同时也是一个创造者。

只有在能够驾驭，并能通过自觉的行动去加以转变的经济环境内，才真正称得上是在施行管理。

因此，管理一个企业意味着施行目标管理。

高效率的工作与工作者的成就

管理的第二项任务是让工作富有效率，让工作者有所成就。

企业（或者任何其他机构）只有一种真正的资源：

人。

企业是通过发挥人力资源的生产效率进行经营，通过工作取得绩效的。

因此，让工作富有效率是一项至关重要的职能。

但与此同时，当今社会的这些机构正日益成为个人谋生、获得社会地位、融入社区以及取得个人成就和满意感的手段。

因此，让工作者有所成就不仅越来越重要，而且是衡量一个机构的绩效的指标。

它是管理面临的一项日益重要的任务。

根据工作自身的规律对工作进行组织仅仅是第一步。

我们还必需让工作适合由人来担当，因为人的规律与工作的规律大不相同。

这一步比第一步要难得多。

让工作者有所成就意味着要把人当成一个有着特别规律和心理特征、各种能力和各种局限性的生命体。

企业的产出在本质上必需大于或者好于它的全部构成资源。

它必需是一个真正的整体：

大于或者至少不同于各个部分之和，产出大于全部投入之和。

因此，企业不能是各种资源的机械堆砌。

要想把各种资源组建成一个企业，不能仅仅把它们根据规律顺序拼在一起，然后合上资本的开关，就像19世纪的经济学家们所信奉的那样（很多继承了他们思想的理论经济学家至今仍旧这么认为）。

我们还必需把这些资源转化成一种更具价值的形式。

这就需要管理。

很明显，具有放大作用的“资源”只有人力资源这一种。

全部其他资源都是遵守物质守恒定律的，它们的利用有好有坏，但是永久不可能使得产出大于投入之和。

唯独人是可以成长和发展的。

只有自由的人齐心协力才有可能真正创造出一个整体。

我们所说的成长和发展，指的就是人能够自主打算自己做出什么样的贡献。

然而，我们习惯性地把平凡员工与管理者区分开来，认为平凡员工是受人指挥的，对于涉及他们的工作的决策，平凡员工是既无责任也无须参与的。

这表明我们把这些员工与其他实物资源等同视之，认为他们在对组织的贡献方面同样遵守物质守恒定律。

这是一个特别严重的误会。

但是，误会不在于对平凡工作的定义，而在于没有看到其实平凡岗位也是有可能变成管理岗位的，并且变成管理岗位之后工作的效率会变得更高。

人力资源通过管理获得成长、发展和做出贡献的能力。

我们谈到“组织”，也就是机构的正式结构，指的却是管理者及其管理的部门的组织，实物资产和平凡员工都不是组织结构的构成要素。

我们争论组织的“领导力”和“精神”，但领导力是由管理者发挥出来的，也主要是在管理者群体内发挥作用，组织的精神也是由管理群体内的精神所构成的。

我们谈论公司的“目标”和绩效，其实这些目标是管理人员的目标，绩效也就是管理群体的绩效。

机构的业绩不好，我们确定不会换一批平凡员工，而是会换一个总经理。

社会责任

管理的第三项任务是对组织的社会影响和社会责任进行管理。

没有哪个机构能够独自存在，并以自身为存在的目的。

每一个机构都是社会的一个器官，都是为了社会而存在。

企业也不例外。

政府极少干预的“自由企业制”并不一定对企业有利，只是对整个社会有利。

如今的每一个机构，存在就是为了对外界做出贡献，为非成员供应让他们满足的东西。

企业存在就是为了向顾客供应商品和服务，为社会供应经济剩余，而不是为了向员工和管理者供应职位，甚至不是为了向股东供应股息。

职位和股息是企业存在的必要手段，但不是存在的目的。

医院存在不是为了医生和护士，而是为了以治愈疾病而且永不再来为唯一愿望的病人。

学校存在不是为了教师，而是为了学生。

遗忘这一点的管理当局，只会管理不善。

企业要履行自己的职责，也就是生产商品和服务，必定要对人、对社区、对社会产生影响。

企业必定要对人，例如员工，拥有权力和权威—员工的目的和目标也不是由企业以及在企业内部界定的。

企业必定要对社区产生影响，成为社区中的一员，并且供应职位和税收，当然同时也会带来废品和污染物。

而且，在这个多元化的组织社会里，除了必定关心的生活的数量（商品和服务）之外，企业还必需关心生活的质量—自然环境、人文环境和社会环境的质量。

哪项任务最重要

这三项任务始终必需在任何一个管理行动中同时得到兼顾，甚至不能说其中哪一项任务处于支配性地位或者需要更强的技能或能力。

诚然，对于企业来说经济效益是第一位的，因为这是企业的目标和存在的理由，但假如对工作和员工的管理失当，那么企业根本不可能取得经济效益，无论公司的CEO多么擅长管理企业。

依靠错误地管理工作和员工所取得的经济效益只会是昙花一现，事实上就算是在很短的时间内也会破坏企业的资本。

这样的效益将会导致成本上升，使企业丢失竞争力。

它还会挑战不同阶层之间的仇恨，从而最终使企业无法正常运转。

错误地管理社会影响最终会破坏社会对企业的支持，同时也会毁灭这家企业。

这三项任务都有理由排在首位。

业务管理可以排在首位，因为企业原来就是一个经济机构。

但是，让工作富有效率与让员工有所成就也很重要，恰恰因为社会不是一个经济机构，所以社会的基本信念和价值观只有依靠管理才能得以实现。

对企业的社会影响进行管理也可以排在首位，因为没有哪个器官能够在主体死亡后仍旧生存，而企业就是社会和社区的一个器官。

时间维度

在每一个管理问题、决策和行动中还存在着另一种复杂性—时间。

它虽然不能成为管理的第四项任务，但的确是管理的一个维度。

管理始终必需考虑现在和将来，考虑短期和长期。

假如短期的利润是以危害企业的长期健康，甚至是企业的生存为代价取得的，那么管理问题也就没有得到解决。

假如为了一个辉煌的将来而在当年冒引发一场灾难的风险，那么这样的管理决策就是不负责任的。

有许多所谓的能人，在位的时候带领公司取得让人瞠目的利润，可是只要他一离开，公司就成为一艘船舱开头进水的船。

这就是管理行动不负责任，现在和将来失去平衡的例子。

他们所取得的即期利润其实是虚构的，是通过破坏公司的资本而获得的。

在任何时候，只是现在和将来的需要没有同时得到满意，现在和将来的要求没有和谐全都，或者至少取得平衡，那么企业的资本，也就是能够生产财宝的那些资源，就会受到危害和破坏，甚至是毁灭。

时间这个维度在管理中之所以特殊重要和特殊困难，原因有两点。

第一，由于经济和技术的进步，一个决策产生结果和得到检验所需的时间越来越长。

19世纪80年月，托马斯·爱迪生在试验室里开头研究一个构想之后，只要大约两年的时间就可以进入中试。

现在，这可能需要15年的时间。

一个人群组织，例如一支销售队伍或者一个管理群体，可能需要更长的时间才能建成并收回投资。

时间维度的第二个特性是管理不仅要活在当下，而且要活在将来。

管理必需让企业在当前做出绩效，否则这个企业就会消逝，将来也就无法做出绩效了。

它必需让企业有能力在将来做出绩效、取得成长和做出转变，否则就会毁坏企业的资本—资源在将来生产财宝的能力。

对于管理来说，将来具有不连续性。

然而，将来尽管会跟现在很不一样，但是只能从现在动身才能抵达将来。

向前跳动的步伐越大，起跳点的基础就必需打得越牢固。

因此，时间给管理决策赋予了一些特别的性质。

经营与创业

管理者始终必需经营、管理和改善那些现存的和已知的东西。

但是，管理绩效还有另一个维度—管理者还必需是创业者。

他们必需把资源从产出较低或者递减的领域撤出来，投入到产出较高或者递增的领域中。

他们必需抛弃昨天，淘汰现存的、已知的东西。

他们必需创造明天。

在已有的商业市场中，技术、产品和服务都已经存在，生产场所和设备已经建成，资本已经投入并且必需使用起来，人员也已经聘用到位……管理者的经营职责就是优化这些资源的产出。

这意味着要提高效率，也就是比现在做得更好。

这意味着降低成本是重点。

但是，优化的方法应当把重点放在提高效果上面。

它应当关注产生收入、开拓市场以及转变已有产品和市场的经济特性。

它要问的不是“我们如何把这个或者那个做得更好一些？

”它要问的是：

“哪些产品的确能够或者有能力产生非凡的经济成果？

哪些市场和最终用途可以产生非凡的经济成果？

”它接下来要问的是：

“因此，应当把企业的资源和努力配置到用于取得哪些成果，从而