饮料业战略管理分析.docx

饮料业战略管理分析.docx

《饮料业战略管理分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《饮料业战略管理分析.docx（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

饮料业战略管理分析

集团战略管理案例分析

小组成员（08市场）

分工负责部分

自我评分

谢欣欣

宋金法

徐鹏

王维辉

郑慧

万清晨

目录

一、企业介绍

二、宏观环境Pest分析

1、政治角度分析

2、经济角度分析

3、社会角度分析

4、技术角度分析

三、五力分析

饮料行业特点

1、潜在进入者的威胁

2、现有企业间的竞争

3、购买者讨价还价的能力

4、供应商讨价还价能力

5、替代品的威胁

四、外部环境分析

1.EFE分析

2.CPM分析

五、内部环境分析

IFE矩阵分析

六、SWOT分析

七、BCG矩阵分析

八、QSPM矩阵分析

一、企业介绍

——艰苦创业1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。

1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注

——历史转折1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。

从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

――西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。

　　1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。

　　娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。

――战略合作1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。

――挑战两乐1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。

自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。

　　非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

――多元发展2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。

引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础

――三次创业进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。

同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。

目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模，不断自主创新，向着世界500强企业的目标阔步前进！

—今日娃哈哈杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，从3个人、14万元借款起家，现已成为中国最大的饮料企业。

在全国29省市建有58个基地140余家分公司，总资产268亿元，拥有员工近30000人，投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进330余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种。

　　2008年集团完成饮料产量832万吨（比上年同期增长20.83%），占全国饮料总量的13%；实现营业收入328.32亿元（比上年增长27.2%）、利润50.54亿元（增长50.36%）、税后利润45.6亿元（增长52.63%）、利税68.82亿元（增长37.62%），上交税金23.2亿元，集团产量、销售收入、利税、利润分别占中国饮料“十强”企业的55.57%、65.1%、72.4%、79.8%，各项指标已连续11年位居中国饮料行业首位，位列2009中国企业500强第185位，中国制造业企业500强第93位，中国企业效益200佳第44位。

在全国民营企业排名中，娃哈哈营业收入位居全国第10，利润位居第2，纳税居第5位。

年轻的娃哈哈正用战绩彰显着她坚不可撼的行业龙头地位！

　　娃哈哈拥有国家认定的企业技术中心，通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室，技术中心拥有400余名科研人员和一流的实验室、科研仪器设备，参与了35项国家与行业标准的制定，在中国饮料行业发挥领头羊的作用。

　　公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者、袁宝华企业管理金奖、中国最具影响力的企业领袖、爱国拥军模范等荣誉，并光荣当选十届、十一届全国人大代表。

二、宏观环境Pest分析

在刚刚过去的几年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断，一直处于风口浪尖之上。

尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。

  然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。

1、政治角度分析

食品饮料行业是“十一五”规划发展的重点行业之一，国家相关政策的支持将为食品饮料行业的发展带来巨大的机遇。

软饮料制造业是食品行业中快速增长的子行业之一，随着人们消费水平和营养健康意识的提高，软饮料制造业得到迅速发展。

“十一五”规划的初步实施和我国经济的持续发展，将推动我国饮料行业稳步健康发展。

行业需求的不断提高，产能的不断扩大，使得产业结构将得到进一步提升和优化，在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生更加广阔细分市场空间。

一些积极适应消费升级、注重品牌培育、渠道建设与管理绩效持续改进的优势企业将具备更好的发展机会，尤其是对品牌企业的发展更为重要，为应对金融危机的影响，政府采取了积极的财政政策和适度宽松的货币政策，08年贷款利率由1995-6年的十几调整到现在的百分之6%-7%，而且今年继续下降了0.27%，对于企业发展这是一个绝佳的机会。

随着企业规模的扩大和品牌影响力的日益增加，企业需要面对的是全国的消费者和整个社会，企业的一言一行受到了来自社会各方面舆论的高度关注。

2、经济角度分析

经济环境是指企业营销活动所面临的外部社会经济条件。

一个国家或地区的经济运行状况和发展趋势，会直接或间接地对企业营销活动产生影响。

中国05-08年的消费价格指数一直都保持在5%-7%，预期指数、信心指数也保持在相当高的水平上。

而从09年开始这些数字相应的都在下降，尤其是第一季度的CPI同比下降了0.6%，GDP同比增长了1.6%，回落了4.5个百分点。

这表明09年国内一系列的刺激经济发展的措施还是有效的

随着中国经济的发展，GDP增长率维持在8%左右，2008年GDP增长到300670 亿元 ，同比增长9%，相比1982年的5323.4亿元增长了295346.6亿元，增幅为5548%，其发展速度非常惊人。

全国人均总收入也快速增长，2007年为17926.2元，同比增长16.8%，相比1980年的668.9元增加了17257.3元，增幅为96.3%。

加之就业率与消费水平的提高，中国不断进入快速消费的时代，这对娃哈哈企业发展起到了重要作用。

3、社会角度分析

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

22年的发展中，娃哈哈集团发展不忘积极回馈社会，履行社会责任。

22年来，娃哈哈累计上缴税金104.5亿元，资助教育1.6亿元，资助其他社会公益事业8600万元，合计资助教育和社会公益事业达2.46亿元。

在对欠发达以及农村地区的支持上，娃哈哈大力发展农副产品深加工项目。

2008年公司农产品加工销售额达217亿元，采购各类农副产品近70万吨，价值50亿元；20多年来累计采购各类农副产品价值达180亿元，直接和间接解决了130万农村人口的就业问题，对推动农业结构调整，促进农业增效、农民增收做出应尽的贡献。

正是娃哈哈对社会公益实实在在的投入，才能不断提高娃哈哈品牌的美誉度，为企业持续健康发展营造了良好的外部环境。

4、技术角度分析

娃哈哈公司重视技术创新的载体建设。

1993年建立了科研中心。

2004年新的科研中心大楼成立，面积近10000平方米。

科研中心配备了原子吸收分光光度仪器、高效液相色谱仪、微波溶解仪等先进设备。

科研中心形成了一支由本科生、硕士生、博士生组成的知识员工队伍，科研人员达到120名。

2005年1月，娃哈哈科研中心通过中国国家级实验室的评审，被认可为国家级实验室。

    娃哈哈公司注重产学研合作推进企业的技术创新。

娃哈哈科研中心始终坚持与中科院、浙大、上海交大等科研院所和高校合作,同时先后与法国达能、美国IFF、瑞士芬美意、意大利SIPA等世界饮料制造、原料及设备供应等巨头合作。

003年11月，宗庆后与浙江大学校长潘云鹤签订了《浙江大学宗庆后研究生奖学金协议》。

随后与获奖的部分研究人员就生产工艺、新产品研发、管理创新等几方面的课题签下了科学实践协议书。

娃哈哈公司高度重视技术上的原创性,其主导产品关键技术均享有完全的自主知识产权,近年原创性成果迭出,如建立了乳饮料稳定体系稳定效果科学评价系统,解决了湿面保鲜技术问题,开发了适用于茶饮料原料用茶的新制作工艺,克服了茶饮料在生产过程中香气和滋味消失的问题等等。

该中心2004年申请受理国家专利40项,其中发明专利4项,完成新产品、新技术、新工艺30项。

在科研以及装备方面，娃哈哈拥有国家认定的企业技术中心，通过中国国家认可委员会（CNAS）认可的实验室。

技术中心拥有400余名科研人员和一流的实验室、科研仪器设备；参与了35项国家与行业标准的制定。

目前，娃哈哈每年能推出2～3样健康、新颖的新产品。

2008年底，娃哈哈重点攻关的具有抗氧化、低糖低酸的新产品Hello－C果汁饮料和啤儿茶爽风味饮品成功研制上市以来，由于其卖点新颖，深受消费者青睐，目前产品供不应求，上半年已实现产量35万吨，销售收入13亿元，成为娃哈哈销售新的增长点。

综合上面的分析，我们可以很清楚的看到娃哈哈面对的外部宏观环境，有国家政策的支持，人民和消费者对其高度的忠诚度，对其文化的认可等一系列好的环境因素。

然而不利的因素可能就是金融危机这个大环境因素了，在国家宽松货币政策，以及居民消费习惯的影响下，金融危机这个不利的因素显的苍白无力。

面对这样的PEST的环境下，娃哈哈应该积极的投入广告和文化营销上，让更多的人认可和依赖它。

面对人民币汇率的上升，娃哈哈完全可以在海外建厂，利用当地廉价的劳动力，达到减低成本的目的。

三、五力分析

我国饮料行业呈现出以下特点：

　　一、果蔬饮料业的利润赶超碳酸饮料业

　　碳酸饮料制造业是软饮料制造业的龙头子行业，其不论是销售收入、缴纳税金，还是利润总额都在软饮料制造业中占比较高；今年第二季度，碳酸饮料制造业仍在销售收入、缴纳税金上表现不俗，但利润总额已经开始退出“状元”位置，低于果蔬饮料制造业。

消费者倾向于选择绿色、健康饮料的消费需求趋于明显。

　　二、外资渗透国内市场步伐加快

　　外资渗透国内市场步伐加快，投入力度加大：

世界第三大饮料巨头COTT公司进军中国市场，日本朝日等公司开发中国市场；达能“强购”娃哈哈公司股份等。

其中，娃哈哈达能事件是上半年业界关注的焦点，目前双方进入法律争议阶段。

法国达能5月9日向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。

由于这些公司在中国投资力度加大、市场影响力增强，跨市场准入原则行事等，使中外合作纠纷不断，中外饮料商矛盾加深，对此，民族饮料业应该反思。

　　三、饮料企业融资力度加大

　　汇源果汁IPO集资24亿港元，创造了内地食品饮料企业上市的多项纪录。

国内饮料市场已经基本稳定，引入10亿级的资本后，汇源的品牌和竞争优势将能持续很长一段时间。

按照汇源果汁招股书显示，此次IPO募集资金35％用于兴建厂房，35％用于扩充销售及分销网络，15％用于偿还债务，5％用于提升设备，10％用于一般运营。

据悉，汇源果汁2007年投资额将达7。

58亿元，是2006年的近3倍。

　　四、“涨价”风再次席卷饮料行业

　　2007年上半年，饮料行业涨价的主要特征为：

成本催生饮料价格暗涨，饮料通过“减量不减价”形式隐形提价。

饮料瘦身最具代表的产品有：

统一鲜橙多从原包装瓶500ml容量改为450ml；雀巢冰爽茶推出480ml的新包装；可口可乐250ml的玻璃瓶容量已经降至200ml。

在饮料瘦身的同时，价格却在悄然上升，康师傅、统一、汇源、百事等知名饮料产品的价格都出现变动，不同的是涨价范围由全部市场都涨变成了主要在一线城市涨价。

　　五、低度啤酒借道果汁抢市场

各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醇啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。

果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种，其中最热门的是柠檬啤、菠萝啤两种，如燕京菠萝果汁啤酒、柠檬果汁啤酒，怡乐仙地柠檬味啤酒等等；除此之外，还有部分啤酒产品以茶入酒，如蓝带的乌龙啤酒。

就市场价格而言，果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒，一般355ML/听售价在1.9元-2.2元左右。

按企业自己的说法：

低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。

1、潜在进入者的威胁

（1）外资渗透国内市场步伐加快，抢攻中国市场。

从佳能和娃哈哈的一系列的竞争中我们就能明确看到这一点。

（2）忠诚的客户。

首先，从可乐方面来说，“中国人自己的可乐”这句广告语能激起部分消费者的热情，提前产品知名度，表达出了希望国家富强振兴的美好愿望，能吸引很大一部分忠实的顾客群体。

而营养快线以独特的口味和炫美的外型设计吸引消费者的眼球，消费者愿意花钱去买这样一件产品，因为它满足消费者的很多需求，并成为送礼的良品。

随着时间的推移，娃哈哈不断地更新营养快线的口味和外观，尽可能的满足更多的人需求，激发更多人对该产品的好奇心。

娃哈哈正是因为它不断的创新产品，改进生产技术，才能始终在饮料业处于不败之地。

（3）获得了更多代理商和经销商的支持。

厂商之间实行双赢的联销体制度。

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。

联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。

构建稳定有序的共享网络。

娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。

现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。

与经销商共创品牌。

娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人，很多人对此难以想象。

可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员不下于5万，而娃哈哈靠的是联销体政策，是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。

娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。

明确了经销商的权利和义务。

经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。

因为娃哈哈的政策使他们意识到：

市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。

（4）进入壁垒。

中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿。

在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。

产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋　　中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿。

在这样一个竞争激烈的环境下，各个集团企业实力雄厚，规模巨大，相对总成本较低，营销网络健全。

可想而知，进军饮料行业的壁垒有多高。

2、现有企业间的竞争

目前，玩哈哈饮料业的竞争者众多。

分品项分析

水：

可口可乐，康师傅，乐百氏，农夫山泉……

茶：

康师傅，统一，可口可乐，农夫山泉，汇源（已并入可口可乐），

营养快线奶茶：

统一，麒麟，雀巢，蒙牛

还有AD，爽歪歪等儿童系列

“达娃之争”、“可口可乐收购汇源”、“王老吉红罐变黑马”、“矿泉水市场暗流涌动”，2008年的饮料业市场变化巨大。

这一切显示，饮料业的竞争非常激烈，产业结构与格局形势不断变化。

种种迹象表明，2009年的饮料业仍然充满了浓重的火药味。

整体格局：

当下中国整个软饮料市场，伴随着有机饮料的崛起，碳酸饮料的市场份额在不断缩小，但其销售额仍占据了行业的半壁江山。

分类来看:

碳酸饮料方面，可口可乐和百事可乐两巨头一直牢牢占据着市场的多数份额；有机饮料方面（茶和果汁，奶茶等）:

康师傅市场份额在40%-50%之间，其次是统一、娃哈哈；瓶（桶）装水方面:

康师傅，娃哈哈、农夫山泉、景田岁

山、怡宝、乐百氏等在市场上群雄并起，各领风骚。

当前霸主：

无论是碳酸饮料还是非碳酸饮料，占据国内市场主要份额的是以下几大巨头：

可口可乐、百事、统一、娃哈哈、养生堂、康师傅、健力宝等

新兴力量：

一些颇具实力的竞争者也野心勃勃，力图在销售旺季攻城拔寨，成为一方霸主，比如高端水景田百岁山、三得利、麒麟、乐百氏、王老吉、香飘飘等。

3、购买者讨价还价的能力

个别消费者：

购买者的讨价还价能力很弱。

虽说我们现在的市场营销强调的是买方市场，但就消费者而言，消费者对其需求强烈，购买产品是基本上不会跟零售店讨价还价。

从另一些方面来说，消费不愿为了几块钱去丢面子。

所以在现实的交易行为中，消费者一般不会讨价还价。

经销商：

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。

娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。

打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。

娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。

经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。

宗庆后说：

“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。

我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。

这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。

”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。

4、供应商讨价还价能力

就饮料业而言，它的原材料不是很复杂，大部分原材料都能直接供应，所以对原材料的要求是十分严格的。

大部供应商都是稳定的。

而且原料供应商不是垄断的，而是存在竞争的。

但也存在一个问题，买方对供方原材料的依赖性很大，而且供方的原材料缺乏有效的替代品。

5、替代品的威胁

娃哈哈企业走差异化战略，各个种类的饮料产品都生产。

有碳酸饮料、乳饮品、茶饮料、纯净水。

产品规模较大，产品种类多，总成本较低，替代品很难找到。

值得一提的是茶饮料，如王老吉、和气正，很大程度上吸引了消费者的眼球，满足了消费者的清热解火的需求，在夏季，必然对碳酸饮料、乳饮品造成巨大的影响。

牛奶行业对娃哈哈的营养快线的冲击力也不可小视，娃哈哈好看的外形设计在一定程度上弥补了这一点。

四、外部部环境分析

1.EFE分析

1.外部环境之一：

政治环境

食品饮料行业是“十一五”规划发展的重点行业之一，国家相关政策的支持将为食品饮料行业的发展带来巨大的机遇。

“十一五”规划的初步实施和我国经济的持续发展，将推动我国饮料行业稳步健康发展。

为应对金融危机的影响，政府采取了积极的财政政策和适度宽松的货币政策，08年贷款利率由1995-6年的十几调整到现在的百分之6%-7%，而且今年继续下降了0.27%，对于企业发展这是一个绝佳的机会。

2.外部环境之二：

法律环境

法律环境是企业发展过程之中的重要因素，拥有健全的法律制度可以更好的促进我国饮料行业的健康发展。

相比改革开放初期，现在的法律规范已经有了很大的进步。

但是我国当前还处在社会主义的初级阶段，因此在法律制度方面可能还会一定的不足之处，但是，随着社会发展的需要和改革开放的不断深入，我们国家的法律制度和法律规范一定会更加健全和完善。

制定一系列可以促进饮料行业发展的法律规范。

3.外部环境之三：

经济环境

经济环境是指企业营销活动所面临的外部社会经济条件。

一个国家或地区的经济运行状况和发展趋势，会直接或间接地对企业营销活动产生影响。

随着中国经济的发展，GDP增长率维持在8%左