人力资源薪酬福利管理案例汇编.docx
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人力资源薪酬福利管理案例汇编
人力资源薪酬福利管理案例汇编
案例一
目前，一部分企业家认为企业的利润是物质资本的产物，员工应得到的已经以薪酬的形式发放了，只要支付给员工相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引并留住人才，支付高薪只会养懒人。
另一部分企业家则认为有钱能使鬼推磨，认为人们都是唯利是图的，只要薪酬高，一切都好办；只要支付了足够的薪酬，企业在人力资源管理方面就可以减少很多麻烦。
比如，更容易招聘到一流的员工，员工更不易离职，以及更便于向员工施加工作的压力等。
在这些企业中，薪酬往往成为激励员工的杀手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段，认为只要开出高薪酬就一定能留住人才。
案例二
A公司为一家制造企业，在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
在初创阶段，公司人员较少，单凭领导一双眼睛、一支笔还可以分清楚给谁多少薪酬。
但随着公司人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外竞争性就更谈不上。
该公司的薪酬等级制度极其森严，员工分为管理人员、高技术人员，一般员工，其薪酬等级相差也比较大，因为该公司认为除了掌握核心技术的人员外，其他一般员工市场上供不应求，无须在薪酬之外来满足他们，因此他们接受培训的机会也比较少，个人发展空间也不大。
由于公司的薪酬等级制度森严，因此员工上升的渠道也不畅通，员工工作的热情也不高，有时甚至矛盾重重。
案例三
孙经理白手起家，自创事业，从代理销售做起，开办了一家贸易公司。
公司建立之初，为了尽快发展，孙经理除了代理费及产品进货成本之外，几乎把所有资金都投入到对销售人员的激励中，对销售人员给予高额的销售提成。
这种做法虽然冒险，但还是起到了作用，产品销售量很快提升，公司总算顺利周转、运作起来。
三年的时间，他总算打拼出了自己的一片天地，在业内做出了一定的名堂，公司稳固发展，也雇用了更多的人员，包括管理、辅助等岗位。
但是，随着公司的壮大，销售量的攀升，他发现销售人员提成费用不断攀升，在成本中所占比例越来越大，似乎不太合理。
另外，管理人员、辅助人员怨声载道，抱怨工资低。
他们说：
“看销售人员都不用天天上班，靠着原来的客户，轻轻松松就能拿高薪，而我们每天处理各种事务，忙个不停，工资与销售人员相比却一个天上，一个地下！
”
案例四
S公司从事计算机销售、系统集成、软件开发等业务。
员工主要由软件开发人员、系统集成项目人员、营销人员、行政人员和财务人员组成。
在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品竞争力，各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限，员工往往干上半年左右就走人，更谈不上招到有经验的人才。
2005年，公司承接了大批新型通信软件产品订单，因严重缺乏一批软件开发人员，公司不得不到人才市场突击招人，但远水解不了近渴，以至于严重影响了项目的完成。
公司一度甚至靠刚毕业的大学生和临时员工维持局面。
为了摆脱困境，S公司在2006年把员工薪酬调整到同类企业的平均水平，招到了一批有经验的技术人员和管理人员。
员工离职周期延长，技术人员年流失率降至25%以下。
此时，公司开始运营稳定、产销量日益增加。
尽管如此，S公司仍然未能吸引到业务发展急需的一流软件工程师、项目经理。
此外，由于薪酬计发随行就市、变动频繁、内部薪酬结构关系开始紊乱，公司在处理分配问题上比较被动、滞后，造成不少员工对薪酬分配发生争议、攀比，有一些骨干也因此离开了公司。
2008年下半年，公司经营形势一片大好，为了尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司，S公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司薪酬方案。
实行新的薪酬标准后，公司对高素质人才的吸引力明显增强，每次对外招聘时应聘者云集，一个普通的岗位，也常常会有十几人来应聘，企业的形象和知名度提高了，离职率降至8%以下，员工素质和结构大为改善。
然而，这一策略在实行一段时间后，又出现新的棘手问题。
一是公司在产品市场上竞争对手众多，对员工实行高薪并未带来经营利润的同步增长，人工成本的大幅度增加对企业造成持续压力。
二是由于员工的薪酬水平高、现金支付量大、公司设置的加薪频率和幅度较小，同岗位人员的薪酬差别不大，上升空间小，随着时间的推移，其他公司的员工薪酬水平不断增长，逐渐赶上S公司的薪酬水平，一些紧俏人才的离职倾向又开始抬头。
三是由于按岗定薪、薪酬水平较高，人才的流动率大大降低，过去靠人员自然流动就能解决的人员更替和人岗优化工作却难以为继，出现了想让走的人不愿走，想让走的人却要走的尴尬局面，一些有能力、有潜力却没有重要岗位的中青年骨干不断离开公司。
案例五
某外资公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
刚进入中国大陆，由于资金上不是很充裕，为了控制成本支出，公司决定对核心骨干采用高薪，而对普通员工则采用与市场持平的薪酬政策。
为了获得准确的市场薪酬信息，公司进行了一次彻底的行业薪酬调查，采用的是行业中几家同等级的公司数据，在调查过程中能够得到其他竞争对手的数据比较困难，经过一段时间的沟通才达到了薪酬信息共享的结果。
经过对几家竞争对手的薪酬数据的分析，得到了基本的市场平均水平，于是该公司决定给20%的高管和技术人员发放相当于同级别的120%市场薪酬，给其他80%的员工发放与市场水平相当的薪酬。
所有员工的薪酬构成主要包括基本工资、奖金、津贴和福利。
薪酬政策比较强调内部均衡，管理人员和员工的工资差别较小，薪酬具有很强的平均主义的色彩。
奖金是公司根据员工绩效，经过考核后，在年底向员工发放。
该项薪酬政策实施后，没有获得公司预期的效果，员工的招聘并不顺利，由于薪酬没有很大吸引力，一些已经工作的员工不愿意放弃现有的工作而投入到一个新的环境中。
该公司的管理层不清楚，已经做好了薪酬调查，难道就起不到什么作用？
案例六
F公司是一家从事IT行业的公司，已经成立10年之久。
公司拥有200名员工，大多数都是从事计算机和程序控制的专业人员，学历普遍在本科以上，年龄为25~35岁。
其中，工作年限超过6年的员工占到40%，工作3~5年的员工占到30%，其他为工作年限少于3年的新员工。
由于IT行业对人才的需求较高，F公司也深知这一点，因此，每年都会根据营业收入的提高适当增加员工的薪酬，在决定员工薪酬水平的过程中绝大多数是由高层管理者根据财务收入的多少直接决定，管理者认为公司目前规模不是很大，且员工岗位等级明确，只要根据不同级别给予不同的薪酬增加额即可。
2009年企业利润增加了15%，为了给员工一定的激励，管理者决定提高员工的薪酬水平，按照高级工程师、工程师和助理工程师的职称，分别给予上一年基本薪酬的8%、6%、和5%的增加额。
这样下来，高级工程师、工程师和助理工程师的月薪酬分别为：
9700元、5300元和3500元。
而目前市场同等岗位的月薪酬分别为：
10500元、6700元和3700元。
由于在同一个圈子中，不同公司的员工都有交流，这就避免不了相互谈论收入，得知自己的收入没有其他公司同等岗位高时，部分员工开始不满，于是一些有着丰富经验的员工开始跳槽。
管理者不明白，企业的发展前景良好，也能和员工共享企业的收益，可为什么还是留不住人？
案例七
近年来，IT行业迅猛发展，使得一些企业的薪酬管理暴露出许多问题。
薪酬管理制度的不完善已经成为IT企业扩大规模的瓶颈，直接后果就是造成员工士气低落、人员流动率高的局面。
F公司是一家民营高科技企业，地处繁华都市，主要致力于证劵、银行等金融行业大型应用软件及企业电子商务应用平台的开发和服务，其在薪酬管理制度上的不完善和整个行业的发展一样，成为企业扩大规模的瓶颈。
其主要表现在公司规模的扩大必定会增加新的职能和相应的岗位，而随着企业岗位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪酬间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性，且薪酬水平过低，缺乏市场竞争力。
基于以上原因，F公司决定自己进行全面的薪酬调查并设计薪酬方案。
此次薪酬调查，F公司依据要科学设计薪酬体系的目标，把调查的重点放在同行业中排名比较靠前的15家公司的相应岗位，调查这些岗位的基本薪酬构成和薪酬水平，通过问卷调查和公开薪酬信息的收集获得了公司所需要的数据。
于是F公司参考薪酬调查的数据将员工的薪酬定位于市场平均水平略偏上的位置，使得部分员工的收入有所提高，而也有部分员工的收入下降了。
但对于公司整体的薪酬水平大部分员工都不能满意，原因是当地的消费水平较高，收入除了满足自身需求之外所剩不多。
案例八
M企业在进行薪酬设计时，希望通过不断提高员工能力（知识和技能）来提升企业业绩，认为员工能力是取得优秀绩效的前提。
该企业设计的员工能力工资较高，占到了薪酬构成的80%，其他部分则由奖金和福利两部分构成。
M企业一直认为绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。
企业薪酬为2000~4000元，分为5个等级，根据员工能力的高低给予不同的工资。
因此，能力高的员工拿到的工资比较高，但部分员工对此制度产生不满，原因在于他们的工作成果多但并没有拿到相应的薪酬。
于是，这些员工不再努力提高绩效水平，而是一门心思地把主要精力放在自我进修上，希望通过学习提高知识水平，进而提高被企业看中的能力，得到更高等级的工资。
企业经过一段时间的发展，人工成本上去了，但企业利润却没有明显的改善，管理层开始思考把薪酬支付的重点放在能力上到底对不对？
还是应该把薪酬重点放在员工绩效上？
或者应该兼顾员工能力和绩效两个因素呢？
案例九
HX科技公司是一家成立3年的高技术企业，员工大约有200人，其中科技人员和行政管理人员占多数。
目前，高科技企业比较缺少高素质的科技人员，整个行业竞争比较激烈，人员流动率很大。
在HX科技公司里同样存在着人才紧缺的情况，并且很多员工的干劲也不是很足。
公司高层和人力资源部门的相关人员为了迅速地获取高科技人员，改变目前公司科技人员积极性不高、人员流动率大的问题，决定聘请外部的咨询公司对HX科技公司的薪酬模式进行诊断，并调整。
HX科技公司以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献尽情确定的，而是以职务级别进行确定的，具体如下：
HX科技公司原有的薪酬模式为：
基本工资（30%）+奖金（55%）+福利与津贴（15%）。
Hx科技公司的职务级别为25级，薪酬级别的级差为定值，其分布图呈阶梯状。
薪酬调整主要以工龄、职称为主要手段。
同时，HX科技公司的行政管理人员和科技人员岗位的基本工资部分并为采取统一的薪酬要素确定。
案例十
中国网通集团H通信公司已经走过了百年的发展历程，作为通信业发展的历史见证者，它拥有宝贵的无形资产。
随着电信体制改革的深化，自1998年邮电分营，1999年移动、寻呼剥离，2002年南北电信重组后，H通信公司和北方九省电信公司、网通公司、吉通公司合并，组成为拥有全国光纤通信网的中国网通集团公司，归属中央企业工委直接领导。
H通信公司于2002年10月17日挂牌成立。
H通信公司有员工30000多人，各类技术人员7000多人，其中具有高、中级职称的专业技术人员近3000人，具有中专以上学历的员工近万人。
H通信公司在重组前实施的薪酬分配方案过多地考虑了学历、资历和身份因素，平均主义较为严重。
其实施的是职务薪酬制，尽管分了三大类岗位：
技术岗、管理岗和非管理岗，但是其薪酬等级达到了40级，并且各个级别的区间变动率仅为20%~30%，许多级别之间的交叉部分较少，并且H通信公司的员工调薪只有岗位变动的情况下，才可以拿到较高的薪酬，一般情况下不会有很大的变动。
除此之外，公司的薪酬结构中，并没有很好地设计员工的个人发展问题，对奖金的发放带有很大的平均主义。
员工在一个固定的岗位上干得再好，也不能得到大幅度的加薪，唯一的奖励形式只有发放奖金。
在这种薪酬制度下，员工所受的激励就是不遗余力地“往上爬”，而不考虑最终取得的岗位自己是否有兴趣，是否适合自己，容易形成“千军万马过独木桥”的组织氛围。
最终，许多员工的积极性不高，对自己的未来发展比较迷茫。
案例十一
某市最低工资标准为800元。
来自四川的杨某受雇于位于该市某区的一家餐馆，餐馆支付给他的工资是包吃包住每月600元，低于当地最低工资标准。
餐馆给出的理由是，员工的吃住由餐馆包了，需要一定的成本，给员工提供这些条件就相当于给员工支付了工资。
案例十二
刘某与受雇公司签订的劳动合同中约定：
刘某年薪为3万元，公司按年支付工资。
工作几个月后，刘某发现该公司已经负债累累，随时有倒闭的危险。
刘某害怕公司一旦破产，自己到年底可能会一分钱也拿不到，于是向公司提出要求支付工作的几个月的工资，并要求以后的工资不再按年支付，改为按月支付。
公司却以双方已有劳动合同约定为由予以拒绝。
案例十三
随着市场竞争及相应的人才竞争越来越激烈，MJ公司为了增强对人才的吸引力，保留核心和关键员工，开始把年终奖的发放作为薪酬体系中一个非常重要的环节。
2008年底，公司决定给所有在职的人员发年终奖，根据公司的员工总数及行政级别构成划拨了一笔年终奖金，并决定高层管理者可以拿到年薪总额的50%作为年终奖，中层管理人者和专业技术人员拿年薪的30%，一般员工可以拿到年薪的10%~15%。
年终奖发完了，普通员工和中层管理者都有些失望，员工之所以失望是因为在拿到年终奖之前就听说了同行业中其他员工拿到了一笔不少的年终奖，所以对MJ公司的年终奖充满了期待，但实际拿到手的却比别人少得多。
而中层管理者认为自己是企业中最辛苦的一个阶层，不仅要管理好下属员工，经常处理一些问题，还要认真执行上级的指示，一年到头劳心费力，而拿到的年终奖却少得可怜，同时他们认为高层管理者为企业的贡献并不多，本身薪酬基数就大，还拿50%的奖金，心里觉得很不公平，于是部分中层管理人员和技术人员在拿到年终奖之后就纷纷跳槽了。
案例十四
2002年获得“打工皇帝”之城的陈久霖，当年收入囊中的薪酬总额为税后490万新元，其中有基本工资48万新元、花红（3个月）12万新元、集团利润分成430万新元。
其80%以上薪酬与绩效挂钩，短期激励效果显著，但长期激励严重缺失，风险隐患由此埋下。
回过头来再看那些采取了可变薪酬占总薪酬较高比例做法的《财富》500强企业。
高层管理人员会对自己的长期业绩有所规划。
而当某高层管理人员的业绩不理想时，公司就会从同行业中比较、与以往业绩比较并评估股东对公司的财务期望等，做出其应该留任还是应该离开的决定。
2005年，《财富》500强企业高层管理人员的可变薪酬占其总薪酬的80%以上，从1950年开始，股票期权的形成就已经作为长期激励计划施行了。
1965年，股票期权占美国高层管理人员薪酬总额的20%，而现在这个数字已经达到了70%以上。
而在中国，这一数字却恰恰相反，更多的企业可变薪酬与固定薪酬的比例大约为80%：
20%。
大部分的企业为40%：
60%或30%：
70%。
案例十五
某公司的福利现金由6个部分构成：
年终福利现金（根据员工一年的工作业绩而定）、春节福利现金600元、元旦200元、元宵节100元、中秋节200元、国庆节300元。
除了福利现金，公司不再设置其他福利，公司认为发放现金对员工的激励作用最直接、最有效，也不用为了设计福利项目而大伤脑筋，最重要的是也能让员工根据自己需要而自行安排如何使用福利现金。
王某是该公司的部门经理，出色的业绩让他在上一年得到了一个超级大红包（30000元，相当于3个月的工资）。
在公司工作多年，他对公司的做法已经习以为常了，这笔福利现金无非是奖励他一年来的出色表现，期望他在来年再接再厉，为公司取得更高的利润。
但落花有意，流水无情。
“在那种地方多干几年，肯定会送命！
”王某现在想来还有点后怕，要知道这个大红包是自己奋斗了多少个通宵换回来的呀！
虽然给的的确多，可自己也不算白拿呀。
于是王某在收下公司的大礼后不久，便向公司递交了辞呈。
案例十六
某企业是一家成立近10年的技术型企业，资金水平中等，但比较注重对人才的培养，为了突显福利在留住优秀员工方面的效用，实行福利与工资的比例几乎接近1：
1的薪酬策略，大大增加了企业在员工福利方面的花费。
该企业管理人员认为如果薪酬构成中工资所占比重较高，它也只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了组织对员工的长期承诺，正是由于福利的这一独特作用，才将福利所占的比重增加到薪酬总额的一半，福利对相同资格的员工都是平均的，福利的构成包括部分现金、补充住房公积金、带薪休假、节日补助、住宿津贴、内部培训、旅游等。
在实际应用方面，员工对发放现金比较积极，其他的往往是被动参与，有的则根本使用不到。
比如，家住公司附近的，一般享受不到交通车津贴，短期激励不足，而且公司里的很多年轻人都不在乎实物补贴，对于参加集体旅游也很勉强。
这样的福利方案实施了一年，企业福利费用的开支大大增加了人力资源的使用成本，使得企业的净利润有大幅度的下降。
因此，企业用于下一年度的人力资源成本就需要进一步控制，该企业不得不面临降低员工工资和福利的境遇，并由此产生了一系列的问题。
企业原本是想通过最大化的福利来留住员工，但根据企业目前的状况已经有部分员工开始跳槽，原因是目前该企业提供的薪酬水平已经低于同行业的其他企业。
管理人员不明白，福利原本有很好的激励作用，可为什么钱没少花，但企业的效益却没有成正比例的增加，反而造成了成本和人才方面的损失？
案例十七
某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利，为每位员工准备一个公文包。
公司高层领导本以为广大员工会喜欢这份礼物，没想到却收到很多抱怨意见。
有的高层经理说：
“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。
”广大女性员工尤其反对，她们反感都用一样的包，那样太没个性了！
王女士说：
“如果能给我一个热水器就好了，我正需要。
”
案例十八
李祥最近又辞职了，这已是他第五次跳槽。
在离开这家软件公司的前几天，老板刚刚给他加了工资，年薪12万的待遇对这个年龄的青年人来说是个不小的诱惑。
可是李祥每次跳槽都有自己的理由：
我在那家公司期间一直生活在水深火热中没完没了地加班，没有法定节假日，更不用说年假了。
虽然工资比较高，可是我没有了自己的生活。
如果让我选择加薪还是旅游假期，我宁可选择旅游假期，可是老板决不会接受这样选择，所以我只好另谋高就了。
案例十九
某公司为大型国有电信企业，下设两级分公司，按行政区域设置。
员工大约2万人，分布在公司的总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的51%，在对于已有产品和客户的改进和维护的基础上，公司的发展主要依靠技术创新开发新的客户群，创造新的增长点。
该公司一直以来的薪酬体系为单一岗位薪酬制，员工薪酬增长主要依靠管理岗位提升。
因此专业技术人员都不太愿意干技术，而喜欢做管理，不能专心进行技术研发，而千方百计地向管理方面发展。
这种薪酬体系导致的直接后果是：
一方面管理队伍膨胀，已经出现人浮于事现象；另一方面高素质专业技术人员人才匮乏，流失严重，在职的技术人员也对现状不满，怨声载道。
案例二十
A保健药品公司的主打产品是一种保健口服液，对于刚刚成立的A公司来说，要生存就必须把产品销售出去并及时收回现金。
为了在扩大销售量的同时增加回款，总经理制定了销售回款提成制度，实行每100元销售回款将奖励营销人员5元。
这一制度的出台，极大地调动了公司营销人员的积极性。
有的营销人员很快变成了实际上的“中间批发商”，他们在自己的5%提成比例中让利2%~3%给愿意销售和购买A公司产品的人，结果很快就形成了一个庞大的销售网络。
这一制度实行了1年，A公司的产品销售收入直线上升，回款情况良好，营销人员个人收入显著增加。
随着公司实力的增强，公司品牌、资源在销售中占的比重越来越大，这一制度逐渐显露出一些问题。
有些营销人员过去的业绩不错，有几个比较好的客户资源，不再费力开发新客户。
当有新产品推出时，一些营销人员不愿意花费精力去推广新产品，而宁愿在成熟产品中多努力，以弥补新产品推广不利的损失。
部门之间、营销人员之间往往互相隐瞒客户资料，以更多的折扣争夺客户，甚至宁愿将获利点让给竞争对手，以保证自己的提成不会被同事分掉。
案例二十一
在过去的一段时间里，李俊被外派“害得挺惨”。
前不久，李俊得到了由于公司战略调整而要将他外派的消息。
难办的是，因为这属于公司机密，不允许他提前让妻子做心理准备。
“直到那天公司开了大会，公布这个消息。
会后我做的第一件事情就是马上给我妻子打电话，告诉她我要去墨西哥工作一年。
”李俊说。
妻子和错愕，但很大度。
她毫无怨言地为丈夫收拾行装，支持他到国外工作。
尽管只有一年，虽然他们经常打电话、通邮件，但李俊还是非常想念妻子和儿子。
好不容易盼到一年的时间就快到了，公司又突然宣布由于李俊在墨西哥工作表现好，又要派他到美国任主管两年，这次，连妻子也不能很快接受了。
“现在我妻子已经不理我了，天天和我打冷战。
”李俊无奈地说。
记得刚到墨西哥的时候，对于文化、人际关系及政策的不熟悉让李俊很头疼，但他始终没有放弃，经过了超乎常人的努力，他很快适应了外国的工作，干出了成绩。
虽然觉得在外国很锻炼人，但他还是不太想继续了。
因为这一年的外派，虽然比在国内工作能够多拿些补贴，如住房、用餐、医疗、离家等，但是与巨大的工作压力、前所未有的挑战和对家人的思念相比，这些补贴显得微不足道，再多的物质奖励也比不上精神上的空虚。
而且，李俊想让自己的儿子出国读书，但是公司并没有这方面的教育补贴，如果儿子和妻子一起过来，以他现在的薪酬，并不能保证他们在国外无忧无虑地生活。
面对这样的情况，李俊真的不想再接受外派的任务了。
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案例二十二
BE公司近年来发展迅速，产品和业务都已经进军国际市场，为了能够更加适应国际化趋势，公司精心从国外招聘一些管理人才，希望能够通过这些人员使管理层和员工尽快开拓国际视野。
但是，进来，这些国际人才却不能在公司踏实工作，已经走了将近一半。
当时为了招聘这些人员，BE公司投入了大量的成本，留不住这些人，原来的成本岂不白白花费。
BE公司仔细研究后才发现，走掉的这些人普遍对薪酬不满。
原来BE公司给这些国际员工的薪酬与一般管理层无差异，只是按级别将他们纳入相应的管理层级，除了每年多了两次探亲假期、报销来回旅费，并无其他特殊津贴。
BE公司的薪酬水平对于来自国内的管理层还是具有一定吸引力的，但对于国际人才，看来吸引力还不够。
案例二十三
一家国有制造型上市公司原来的薪酬等级是按照行政等级划分的，分为高层管理人员、总监、部长、部门主管及工作人员5层，人力资源部、研发部及销售部主管薪酬相当，大家积极性都不高。
有众多的员工对现有的薪酬方案不满，薪酬抱怨增加，在私下甚至在公开场合议论薪酬不公平的问题。
薪酬问题还引起了人员流动，尤其是高层管理人员、高级技术人员、高级营销人员的流动，企业感到原有的薪酬方案不再能够提供足够的激励作用。
为了解决这一问题，该公司将薪酬等级分为25个等级，级别越高，浮动工资比例越大，也就越能调动其积极性。
例如，人力资源部部长为14级，其中30%为浮动工资，研发部部长为17级，销售部部长为18级，浮动工资为50%~60%。
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