GJB5000A解析.docx

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GJB5000A解析

国军标一：

GJB 5000A-2008模型的宏观把握

一个组织的成熟首先是从加强管理开始的。

很多从技术岗位出身的人，内心里往往认为只要有了好的技术，什么产品都能做出来。

但是事实表明，在一些非常大的项目中，很多失败都是由管理因素造成的，而管理又是通过过程来实现的。

规范式方法论尽管管理上的成本提高了，但远远比不遵从这些方法（游击队似的疯狂开发）更经济有效，因为它减少了意外和返工的工作量。

更重要的是，它可以保证每个人都知道自己该干什么事情，确保整个组织运转成为可能。

如果没有计划和规范，尽管某些局部可能成功，但整体上可能永远也不会完成，所带来的管理成本可能会更高。

管理层所做的事情可能就是周而复始的协调、协调、再协调，这无疑是管理上的一场噩梦。

正是由于这个认知，我军总装备部发布的GJB5000A-2008意义就非常巨大了。

GJB5000A-2008是一个循序渐进的改良模式，通过过程改进活动，使一个组织的软件开发由最初的无纪律状态，逐渐学习到成熟而有制度的境界。

国内有些机构以过级为目的，注重短期效应，只在文档格式上下功夫，这是不可取的，这也是为什么很多企业级别虽然很高，但实际表现却并没有那么好的根本原因。

组织的成熟是需要经过长期的努力的，GJB5000A-2008要求所有软件开发组织的评估一律从二级开始，打好基础逐步提升，这是非常有道理的。

一、过程及其定义

一般来说，系统从一个状态（始态）变成另一个状态（终态），我们就说：

发生了一个过程（Process）。

过程是一种手段，通过该手段可以把人、方法与规程、技术与工具进行集成，以产生一种所期望的结果，如下图所示。

换句话说，过程就是人们使用相应的方法、规程、技术、工具等把原始材料（输入）转化成用户需要的产品（输出）的活动。

过程与产品存在因果关系，也就是说好的过程才能得到好的产品，而差的过程只会得到差的产品。

问题在于当很多人说到过程的时候，总是关注流程和规范，以为有了好的流程就一定会有好的工作成果了。

很可惜事实告诉我们不是这样的。

过程的关键因素是人，过程改进的一个重要目的是提高人的水平，所以需要加强培训，需要在过程改进中发现问题、改进方法、形成共识，需要形成一种企业工作文化。

没有了这个根本，尽管有了好的流程、好的文档模板，最终还是没有意义的。

二、理解理解GJB5000A-2008模型

GJB5000A-2008是一种组织成熟度模型，那么什么是模型呢？

模型是由各个部件组成的聚合体，模型是一种抽象，模型不注重细节，但是更注重部件之间的关系。

利用模型便于对问题的宏观理解。

因此，要实践GJB5000A-2008首先需要理解的就是模型了，GJB5000A-2008模型整体框架如下图所示。

概要的说，GJB5000A模型部件分为三类：

必需部件、期望部件以及资料性部件。

1，必需部件

必需部件表达的是为满足过程域所必须达到的目标。

而目标是过程改进的基础，目标又包括专用目标和共用目标两种。

1）专用目标：

描述满足该过程域必须呈现的一些独特特征，在评估中用来确定是否己满足过程域。

只有专用目标的陈述是必需的部件，其它的诸如标题、编号以及与该目标有关的任何解释都应视为资料性的部件。

2）共用目标：

描述所实现过程域的过程制度化必须呈现的特征，在评估中用来确定是否已满足过程域。

“共用”的含义是同一个目标陈述应用于多个过程域。

2，期望部件

期望部件表达的是为实现必需部件通常应该实施些什么，用于指导过程改进和评估。

期望部件又包括专用实践、共用实践两种。

1）专用实践：

描述为了取得过程域专用目标的成绩，所期望进行的一系列活动的描述。

只有专用实践的陈述是期望的部件。

其它的诸如标题、编号以及与该专用实践有关的任何解释应视为资料性部件。

2）共用实践：

描述为达到相关共用目标的的成绩，所期望进行的一系列活动的描述。

“共用”的含义是同一实践应用于多个过程域。

只有共用实践的陈述是期望的部件，其它的诸如标题、编号、解释都是资料性的部件。

3，资料性部件

资料性部件表达组织如何处理部件需要考虑的细节，包括:

1）目的：

描述该过程域的目标。

2）序言：

描述该过程域所涉及的主要概念。

3）相关过程域：

列出有关过程域的参考，反映了过程域之间高层次的关系。

4）典型工作产品：

列出了专用实践的输出示例，称为“典型工作产品”是因为往往还有其它同样有效的工作产品。

5）共用实践详细说明：

提供关于如何将把共用实践唯一应用于该过程域的指导。

6）子实践：

解释为实施专用实践或共用实践提供指导的详细说明件。

子实践仅仅提供对过程改进可能有用的观点。

反复阅读和思考这些部件及其意义，就可以在头脑中展现出为达到既定目标，我们必须做些什么事情，而不至于像蚂蚁一样的忙碌而无效果，我们就能正确的制定达到目标的方略。

所以研究GJB5000A-2008与研究任何问题一样，先从宏观把握，再关注细节，这是成功之本。

国军标二：

GJB 5000A-2008的共用目标与共用实践

不论作为GJB5000A-2008的第几级，有一个共用目标是必须达到的，那就是“制度化已管理过程”。

也就是说，任何组织都需要把过程作为已管理过程来制度化。

为了达成这个目标，需要有10个共用实践来支撑。

1，制定组织方针：

不管从任何方面来说，高层管理的支持是过程改进成功的关键。

因此，首先高级管理层需要负责确定和交流指导原则、方向和组织的期望，从而建立和维护用于策划和执行过程的组织方针。

2，策划过程：

组织过程改进可以认为是一个项目，因此事先需要进行详细策划，包括：

目标、计划、说明，并且需要与各方面达成共识。

这种共识很重要，由于过程改进是一个耗时耗力注重长远利益的活动，很多情况下会与当前具体工作短期利益发生冲突。

由于没有达成共识，造成过程改进半途而废的现象屡见不鲜。

3，提供资源：

仅仅有管理层重视和计划是不行的，重视就意味着需要提供资源，包括人员、时间、物资和政策，并要确保这些资源用于实施过程、开发工作产品，更重要的是需要提供过程服务。

提供的资源应该是动态的而不是静态的。

4，指派职责：

仅仅提供资源是不够的，高级管理层还必须指派职责和权限，明确谁负责什么？

他的职责和权限是什么？

避免过程改进负责人到处求人无法开展工作，也没有办法检查他的工作成果。

这些职责包括实施过程、开发工作产品并提供过程服务。

实践证明，职责的清晰与权威性，是过程改进成功的关键因素，大部分过程改进工作的失败，都与过程改进小组职责不清权威不足有关。

5，培训人员：

人是不会天生具备某种能力的，为保证过程改进的成功，通过培训来提高实施或支持过程人员的水准与共识就显得极其重要，这也是任何过程改进工作无法逾越的一步。

6，管理配置：

我们应该看到，软件产品是极其容易变化的，强调配置管理和版本控制，正是一种应对变化的手段。

需要把过程的指定工作产品置于适当等级的控制之下，建立和维护过程的指定工作产品在其整个生存期内的完整性。

7，标识并吸纳利益相关方：

在过程实施期间建立和维护期望的利益相关方参与。

要明确的标识哪些是利益相关方，并且通过计划中的活动来支持这种参与。

8，监督并控制过程：

与任何项目一样，过程改进计划的执行需要进行监控，需要达到计划与控制如影相随的境界。

要保持对过程的适当可视性，不但要监督计划的执行，也要收集执行状况的反馈，这些反馈很可能会改变计划，以确保计划是正确的而且可行的。

还需要注意，监控数据必须是可度量的。

9，客观评价遵循性：

在过程中，必须客观评价过程对其过程说明、标准和规程的遵循性，并处理其中的不符合项。

通常是由不直接负责管理或实施过程活动的人员来评价遵循性的，这样才可以保证其客观性。

请注意，必须保证即使在过程受到压力期间（工作滞后、预算超支），也能提供可信的遵循性保证。

10，与更高层管理者一起评审状态：

通过评审确保对策划和实施过程能作出有远见卓识的决策，对于过程改进的意义特别重大。

这种评审可以定期进行，必要时也可以由事件驱动来进行。

因此必须向更高层管理者提供对过程的适当可视性。

在整个过程改进的活动中，要注意到与更高层管理者一起评审过程的活动、状态和结果，并解决异议。

对于第三级，则要达到共用目标3：

制度化已定义过程。

即将过程作为已定义过程制度化。

需要达到的共用实践有2个。

1，建立已定义过程：

即建立个维护已定义过程的说明。

2，采集改进信息：

采集由策划与实施过程所导出的工作产品、测度、测量结果和改进信息，以支持将来使用和改进组织过程和过程资产库。

通过上面对共用目标与共用实践的说明，我们会发现几个关键点：

1，高级管理层的支持是关键。

2，把过程改进当成一个项目，所有项目管理的要素都应该存在。

3，要加强培训，确保所有人员有相应的知识和共识。

4，所有利益相关方都应该参与过程改进工作。

5，必须与高级管理层一起评审状态。

6，没有共识、没有职责、没有权限，任何事情都不可能成功。

因此，这个共用目标不仅仅是纸面上的，而是过程改进成功的保证，而且是关键性的保证。

共用目标2（GG2）制度化已管理过程——将过程作为已管理过程制度化——对应共用实践GP2.1-GP2.10

共用目标3（GG3）制度化已定义过程——将过程作为已定义过程制度化——对应共用实践GP3.1-GP3.2

建立（制定）和维护——1、存在（文档化、覆盖诸PA）2、全组织/全程使用（必须查到证据、通常由QA审核提供）3、相关方评审4、及时修订，确保有效5、自始至终一致地遵循（全员、全程、一致）

编号

名称

概述

关注点

弱项

GP2.1

制定组织方针

建立和维护用于策划和执行组织的过程方针

1.存在否？

2.高层原则

3.组织期望、管理承诺

4.相关方可视

5.建立和维护

6.毋需与PA一对一

1.不存在

2.不遵循

3.从未使用

4.有效性≈0

GP2.2

策划过程

制定和维护实施过程的计划

1.按目标和实施要求策划

2.将策划形成计划

3.特定相关方参加评审

4.计划实施证据

5.制定和维护

1.不遵循

2.有效性≈0

GP3.3

提供资源

提供足够的资源，以实施过程、开发工作产品并提供过程服务

1．人（知识够、技能足、已受训）、财、物（设施、工具）

2．需要时可用（覆盖所有PA、活动）

3．能完成预定任务

4．资源需求可视性

5．毋需与PA一对一

因资源不足而误事

1.知识不够

2.技能不足

3.有人未受训

4.有活动无资源

GP2.4

指派职责

指派职责和权限，以实施过程、开发工作产品并提供服务过程

1.职责（有事有责、有责有权）和权利（总体、特定、个人、小组）

2.合理，可用（责任人能力、相关方知情）

3.全程动态赋/受、形式各异

4.承诺（责任人允诺责权）

1.无承诺

2.有人无责

3.有责无权

4.群龙无首

GP2.5

培训人员

必要时，培训实施或支持过程的人员

1.技能/知识

2.形式多样

3.准予免修（准则、规程）

4.评估绩效（实效、反馈、调查）

5.资料与记录

6.毋需与PA一对一

1.无免修准则

2.无免修规程

3.有效性≈0

4.未受训比>50%

GP2.6

管理配置

将过程的指定工作产品置于适当等级的控制之下

1.完整性（WP、时间、地点）

2.控制选择（时机、等级）

3.工作产品受控清单（选择准则、正在受控、计划受控）

1.无准则（工作产品选择、受控时机、控制等级选择）

2.不遵循

GP2.7

标识并吸纳利益相关方

按计划标识和吸纳过程的利益相关方

1.标识相关方（供方、用户、实施者、项目成员）

2.时机和程度

3.共享和吸纳

4.评估绩效

5.建立和维护

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