项目人力资源管理.docx
《项目人力资源管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目人力资源管理.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
项目人力资源管理
11项目人力资源管理
11.1项目人力资源管理的定义及有关概念
11.1.1项目人力资源管理及其过程的定义
1.项目人力资源管理
项目人力资源管理包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程。
项目团队的管理与领导，涉及到的内容包括但不限于：
（1）对项目团队施加影响。
（2）强调职业道德，规范职业行为。
2.项目人力资源管理的过程
项目人力资源管理包括如下过程。
（1）编制项目人力资源计划；
（2）组建项目团队；
（3）建设项目团队；
（4）管理项目团队。
在实际管理项目的过程中，处理人际关系还涉及许多技能，其中包括：
（1）领导、沟通、谈判、谢双及其他管理技能。
（2）授权、激励士气、知道、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。
（3）团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。
（4）绩效评定、招聘、刘勇、劳工关系、健康与安全规定及其他与管理人力资源有关的技能。
11.1.2项目人力资源管理有关概念
为了调动团队成员的积极性，就需运用激励理论，促使团队成员产生积极工作的动机。
项目人力资源管理的一些概念：
（1）动机：
促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。
（2）组织结构图：
组织结构图用图形表示项目汇报关系。
最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。
（3）责任：
把该做的工作做好就是一个员工的责任。
（4）任务分配矩阵或称责任分配矩阵（RAM）：
用来表示需要完成的工作由那个团队成员负责的矩阵，或需要完成工作与哪个团队成员有关的矩阵。
（5）专门技术：
项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
（6）员工绩效：
员工绩效是指公司的雇员公祖偶读成绩和效果。
11.2编制项目人力资源计划
通过编制项目人力资源计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。
11.2.1编制项目人力资源计划的工具与技术
组织理论描述了如何招募合适的人员、如何组建组织以及构建什么样的组织。
项目组织的几种有效工具如下：
1.组织结构图和职位描述
可使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的三种：
层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。
1）层次结构图。
传统的组织界沟通就是一种典型的层次结构图，它用图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系。
（1）用工作分解结构（WBS）来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。
也可以用WBS来描述不同层次的职责。
（2）组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。
（3）资源分解结构（RBS）是另一种层次结构图，它用来分解项目中各类型的资源。
RBS有助于跟踪项目成本，能够与组织的会计系统协调一致。
2）矩阵图。
反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵（RAM）是最直观的方法。
RAM可以分多层，高层分配WBS，底层分配活动。
矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和与某个活动相关的所有成员。
责任分配矩阵有事在矩阵中用字幕表示。
（R—负责，A—参与，C—征求意见，I—通知）
3）文本格式。
团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。
通常提供如下的信息：
职责、权利、能力和资格。
4）项目计划的其他部分。
一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部分并做相应解释。
2.人际交往
人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式的活动。
3.组织理论
组织理论说明了个人、团队和组织部门的关系，以及他们之间互动的方式。
4.专家判断
5.会议
11.2.2编制项目人力资源计划的输入
1.项目管理计划
2.活动资源需求
3.事业环境因素
4.组织过程资产
11.2.3编制项目人力资源计划的输出
1.项目人力资源计划
人力资源计划应该包括但不限于如下内容：
1）角色和职责的分配
角色；职权；职责；能力。
2）项目的组织结构图
项目组织界沟通用图形表示项目汇报关系（组织管理关系）。
3）人员配备管理计划
人员配备管理计划是项目人力资源管理计划的一部分，描述的是何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。
人员配备管理计划包括如下基本内容：
（1）人员招募。
（2）资源日历：
表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。
（3）人员遣散计划。
（4）培训需求：
如果计划分配到项目中的人员不具备必须的技能，就必须制订出一个培训计划。
（5）表彰和奖励：
明确的奖励标准和完善的奖罚制度将有助于推广和加强那些期望的行为。
（6）遵守的规定。
（7）安全性。
11.3项目团队组织建设
包括两个子过程：
首先获取核实的人员以组成团队，然后建设团队以发挥个人和团队整体的积极性，从而有力地推进项目的进展。
11.3.1组建项目团队
组建项目团队过程包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。
项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关计划中，说清楚缺少所需人力资源的后果。
1.获取人力资源的依据
1）项目人力资源计划
人力资源计划包含的基本内容如下：
（1）角色和职责
（2）项目的组织结构图
（3）人员配备管理计划
2）事业环境因素
当招募人员是，还要考虑事业环境因素，如：
（1）现有人力资源情况，包括可用性、能力水平、以往经验、对本项目工作的兴趣和成本费率。
（2）项目实施单位的人事管理政策，如影响外包的政策。
（3）项目实施单位的组织结构。
（4）集中办公或多个工作地点。
3）组织过程资产
参与项目的一个或多个组织可能已有管理员工工作分配的政策、指导方针或过程。
2.组件项目团队的工具和技术
（1）事先分派
在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。
（2）谈判
人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。
（3）招募
当执行组织缺少内部人员时，需要从外部招聘。
（4）虚拟团队
虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。
虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分项知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。
制定一个可行的沟通计划因此很重要。
（5）多维决策分析
通过多为决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。
根据各种因素对团队的不同重要性，赋予每种因素不同的权重。
可用下列标准对成员打分：
a.可用性
b.成本
c.经验
d.能力
e.知识
f.技能
g.态度
h.空间等因素。
团队成员的位置、时区和沟通能力。
3.组建项目团队的输出
（1）项目人员分配表
（2）资源日历
（3）可能做出的项目管理计划更新
11.3.2项目团队建设
包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。
项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导、启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。
1.项目团队建设的主要目标
（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，榆次同事降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。
（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高时期，降低冲突，促进团队合作。
（3）创建动态的、团队合作的团队文化。
2.成功的项目团队的特点
（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。
（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
（5）共同制订并遵守的组织纪律。
（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。
3.项目团队建设的5个阶段
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。
这些阶段一般按顺序进行，但也可能停止或后退，如果团队成员曾经共事过，有些阶段可以跳过。
（1）行成阶段：
一个个独立的个体成员变为团队成员。
（2）震荡阶段：
团队成员开始执行分配的任务，会遇到困难。
个体之间开始整治、相互指责，并开始怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段：
进过一定时间磨合，相互了解熟悉，矛盾基本解决，项目经理得到认可。
（4）发挥阶段：
这是集体荣誉感强，项目配合默契，对项目经理信任。
（5）结束阶段：
团队随项目结束遣散。
4.项目团队建设的输入
（1）项目人力资源管理计划
（2）项目人员分配表
（3）资源日历
5.项目团队建设的可能形式和应用
6.项目团队建设的输出
1）团队绩效评估
2）事业环境因素更新
7.项目团队绩效评估的主要内容和作用
团队效率的评估可以包含以下几个指标：
a.技能的改进，从而使某个个人更高效的完成所分派的任务。
b.能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好地共同工作。
c.团队成员流动率降低。
d.增加团队的凝聚力。
11.4项目团队管理
11.4.1项目团队管理的含义和内容
指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。
11.4.2项目团队管理的方法
可以通过如下的工具与技术，实现对项目团队的管理。
1.观察和交谈
2.项目绩效评估
3.问题清单
4.人际关系技能
11.4.3冲突管理
1.认识冲突
冲突就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾，在项目管理过程中，最主要的冲突有7中：
进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。
在项目的各阶段，冲突的排列依次如下。
（1）概念阶段：
项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。
（2）计划阶段：
项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。
（3）执行阶段：
进度冲突、技术冲突、资源冲突。
（4）收尾阶段：
进度冲突、资源冲突、个人冲突。
团队的基本规则、组织原则、基本标准，以及可行的项目管理经验如制订项目沟通计划，明确定义角色与岗位，都有助于减少冲突。
在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。
（1）冲突时自然的，而且要找出一个解决方法。
（2）冲突时一个团队问题，而不是某人的个人问题。
（3）应公开地处理冲突。
（4）冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
（5）冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
2.冲突的根源
冲突的资源包括对稀缺资源的真强、进度优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格。
除此之外，冲突的根源还有如下因素。
（1）项目的高压环境。
项目有明确的开始和结束时间、有限的预算、严格的质量标准等。
这些目标相互约束甚至冲突，都会造成项目的紧张和高压环境。
（2）责任模糊。
在多数项目尤其是弱矩阵结构中，项目经理有很小的权力却承担着很大的责任，责任不清或权力责任失衡都会产生冲突，
（3）存在多个上级，矩阵结构或职能型结构里的项目团队成员来源与职能部门，项目经理在获取人员的时候要和职能经理或者其他项目团队谈判协商以获得内部资源，这样就存在项目中的多重汇报关系，一个成员向多个上级负责，往往会引发冲突。
（4）新科技的使用。
系统集成行业的一个特点就是技术发展快，以至于出现比项目现行使用技术更新的技术，造成大家对各种技术的不同态度和观点，进而引起冲突。
3.关于冲突的解决
1）影响冲突解决的因素
（1）冲突的重要性与强度。
（2）解决冲突的时间压力。
（3）设计冲突各方的位置。
（4）基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。
2）冲突的解决方法
以下是冲突管理的6中方法
（1）问题解决。
问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。
但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
（2）合作。
集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
（3）强制。
强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
一般只适用于赢—输这样的零—和游戏情景里。
（4）妥协。
妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够是冲突各方都有一定程度满意，但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
（5）求同存异。
冲突各方都关注他们一致的以免，而淡化不一致的以免。
一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。
也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
（6）撤退。
把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
11.4.4项目团队管理的输入、输出
1.项目团队管理的输入
（1）项目人力资源管理计划
（2）项目人员分配表
（3）团队绩效评估
（4）问题日子
（5）绩效报告
（6）组织文化和组织过程资产
2.项目团队管理的输出
（1）变更请求
（2）已更新的项目管理计划
（3）项目文件更新
（4）事业环境因素更新
（5）已更新的组织过程资产
11.5延伸阅读：
现代激励理论及项目经理所需具备的影响力
1.激励理论
所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法。
典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。
1）马斯洛需要层次理论
（1）生理需求：
对衣食住行等需求都是生理需求。
（2）安全需求：
包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。
（3）社会交往的需要：
包括对友谊、爱情以及隶属管理了的需要。
（4）自尊的需要：
指自尊心和荣誉感。
（5）自我实现的需要：
是想获得更大的空间以实现自我发展的需要。
2）赫茨伯格的双因素理论
第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。
第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。
3）期望理论
期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
（1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。
（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。
2.X理论和Y理论
X理论和Y理论对人性的假设截然相反。
1）X理论
主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断。
（1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
（2）人生来就以自我为中心，淡漠组织的要求。
（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
（4）人们通常容易受骗，易受人山东。
（5）人们天生反对改革。
2）Y理论
Y理论对人性的假设与X理论完全想法，其主要观点为：
（1）一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
（2）外来的控制和除法对人们视线组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。
（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
3）X理论和Y理论的应用
用X理论可以加强管理，但成员通常比较被动地工作。
用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
我们应用时候应该因人、因团队发展的阶段而异。
3.领导与管理
目前为止，还没有一套工人的领导啊理论，目前主要由“领导行为理论”和“领导权变理论”。
（1）领导行为理论的基本关电视：
领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效。
集中在如下两个方面。
a.领导者关注的重点，是工作的任务绩效，还是搞好人际关系？
b.领导者的决策方式，即下属的参与程度。
典型的领导方式有专断型、民主型和放任型。
（2）领导权变理论的基本观点是：
认为不存在一种普遍使用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因事因地因事因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。
其基本观点可用下式反映：
有效领导=F（领导者，被领导者，环境）
4.影响和能力
（1）影响力
影响力主要体现在如下各方面：
a.说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力；
b.积极且有效地倾听；
c.了解并综合考虑各种观点；
d.收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。
（2）影响员工的方法
影响方法有如下9种：
a.权利：
发命令的正当等级权利。
b.任务分配：
项目经理为员工分配工作的能力，让合适的人做合适的事。
c.预算支配：
项目经理自由支配项目资金的能力。
d.员工升值：
根据表现提拔员工的能力。
e.薪金待遇：
根据表现提高工资和福利待遇的能力。
f.实施处罚：
根据不良表现进行处罚的能力。
g.工作挑战：
根据员工完成一项特定任务的喜好来安排其工作。
h.专门技术：
项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
i.友谊：
项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。
研究表明，项目经理使用工作挑战和专门技术来激励员工工作往往能取得成功。
而当项目经理使用权利、金钱或处罚时，他们常常会失败。
（3）权利
5种基本的权利分别较少如下。
a.合法的权利，指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权利。
b.强制力，指用乘法、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。
c.专家权力，与影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。
d.奖励权力，就是使用一些激励措施来引导员工去工作。
e.感召权力。
权力是建立在个人感召权力的基础上。
（4）效率
（5）有效的决策
升级会员 