整车研发流程.docx

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整车研发流程

编号

G/C20000XX

版本号

整车研发流程

编　制：

　　　　　　　　日期：

　　年　　月　　日

审　核：

　日期：

　　年　　月　　日

批　准：

　　　　　　　　日期：

　　年　　月　　日

发布范围：

公司运营管理部、人力资源部、财务部、采购本部、营销公司、质量部、汽车工程研究院各部门、乘用车事业部。

生效日期：

　　年　月　日

流程说明

1、目的

为保证整车开发能够满足设定的质量、成本和进度要求，特制定本标准。

本流程规定了整车开发从产品规划和概念设计到正式投产全过程的关键里程碑定义及控制活动，以及各里程碑所需完成的一级交付物。

2、范围

本程序适用于公司全新平台首发车项目的管理控制。

其他年度车型及其衍生车型产品的开发流程和一级交付物可参考本流程根据项目类型和开发实际做适当选择和/或调整。

3、术语解释

3.1平台：

一个由不同元素组成的共用架构，并且具有共用的硬点使其能够共享一个制造流程。

这组元素包括通用的零部件、通用的加工过程、通用的零部件接口、类似的尺寸和性能带宽、类似的构造。

3.2平台首发车：

在已确定的平台基础上开发的第一款全新车型。

4、引用文件

G/CXXXXXX《整车研发流程体系定义规范》

5、管理职责

无

6、管理规定

6.1整车研发流程简图

6.1.1开发周期（从战略意向至项目总结）累计39个月，各项目可根据实际情况对各里程碑间隔时间进行调整。

6.2整车研发流程共分为5个阶段，每个阶段的定义如下:

6.2.1产品规划和概念设计阶段

为产品项目的启动进行战略准备和预研，主要包括市场调研，产品策划定位、造型方向确定等。

完成平台确定和标杆车选择，完成项目初步可行性分析并形成初始项目任务书，在决策层批准后发布，项目正式开始启动。

6.2.2工程设计阶段

根据项目任务书要求，细化市场、造型、产品、工艺等方案和指标，识别问题点，最终通过各级产品方案和目标。

冻结产品造型，配置清单，整车技术规范和项目任务书。

进行产品工程开发，完成动力系统数据设计和性能指标确定,发布面向制造的设计数据（NC）,开始编制生产目的的整车装配工艺。

6.2.3工程验证阶段

管理层对工程状态、生产线和零部件准备情况进行审核，完成批量生产工装的开发和制造；完成工装样车制造和验证，完成设计变更冻结；

6.2.4生产准备阶段

TTO样车制造和验证，进行100％零部件和工艺的验证；确认生产线的工艺装备、检验流程和检验装置的过程能力，使用批量生产的零部件验证确认整车厂的生产线设备、工艺和工装。

PP样车制造和验证，检验生产过程、工艺能力，验证零部件厂商的爬坡能力和整车厂在一定节拍下的制造能力，管理层审核产品、工艺、生产线、物流和IT系统的状态，对大批量投产条件进行的综合性确认。

6.2.5正式投产阶段

实现爬坡上量，完全达到批量生产指标，正式进入批量生产并进行项目总结移交。

6.3整车研发流程共设定10个里程碑，每个里程碑定义如下：

6.3.1PreG8战略意向

为产品项目的启动进行战略准备和预研，主要完成市场调研，产品方向定位，形成车型初始平台概念。

里程碑批准后启动产品预研，开始项目可行性分析。

6.3.2G8项目启动

在前期产品战略研究基础上，对公司的资源、目标和项目的盈利能力进行分析。

完成产品策划，确定造型方向，确认标杆车和平台，形成整车架构初始方案。

进行项目初步可行性分析，通过初步预算和初始计划，形成初始项目任务书。

里程碑批准后启动项目工程开发工作。

6.3.3G7方案批准

结合市场、财务等项目要求，制定并评审细化的质量、性能、成本、工艺等设计目标，完成总布置、动力总成及各系统设计方案，确定单一造型主题，冻结油泥模型，批准初始项目任务书。

里程碑批准后启动初始A面发布、工程详细开发等工作，项目进入方案批准后的进一步论证阶段。

6.3.4G6项目批准

完成初始A面发布，零部件级技术方案确定，通过最终产品方案和设计目标，检查当前数据状态。

根据产品目标和项目要求，汇总并评估所有当前的产品开发工作，所有交付计划和项目投资测算，批准整个项目。

里程碑批准后冻结项目任务书，通过后期项目预算，启动工程样车的零部件制造、正式CAE/SE分析、模具供应商招标，开始项目的正式实施。

6.3.5G5设计发布

通过虚拟制造和S0样车试制、试验，确认工程设计符合最终发布要求并全面发布面向制造的设计数据（TG2）；里程碑通过后开始设计样车总装和批量零部件及设备制造。

6.3.6G4全序样车完成

完成批量生产工装模具的开发和制造；完成首批（不少于5辆）全序工装工程样车（S2）的制造与交付，识别问题和制定对策，并评估对项目的影响。

里程碑批准后完成所有全序工装工程样车（S2）制造并进行最后一轮工程样车（S3）制造,以实现对产品的最终工程验证。

6.3.7G3工程签发

评审工程样车制造和验证结果，完成工程变更冻结，达到一致认可的工程签发状态，批准项目生产线装车阶段开始。

里程碑批准后启动生产线验证（TTO）造车，以实现产品的最终验证，并验证生产线设备和工装，检验生产过程和工艺。

6.3.8G2试生产

完成生产线验证（TTO）样车制造，验证生产线的工艺装备、检验流程和检验装置，评审TT0造车结果、产品设计状态评估，批准首次正式车辆试生产。

里程碑批准后启动试生产（PP）造车，验证生产线节拍。

6.3.9G1投产签发

完成试生产（PP）样车制造和验证，验证零部件厂商的爬坡能力和整车厂在一定节拍下的制造能力。

完成公告试验，项目各项指标基本达到量产水平，批准启动正式投产。

里程碑通过后开始销售发运准备，启动产能爬坡。

6.3.10G0项目总结

实现爬坡上量，完全达到并稳定保持批量生产指标，进行项目总结移交。

6.4整车研发流程阶段与里程碑对照表：

开发阶段

里程碑

第一阶段

产品规划和概念设计

Pre-G8

战略意向

项目启动

第二阶段

工程设计

方案批准

项目批准

设计发布

第三阶段

工程验证

全序样车完成

工程签发

第四阶段

生产准备

试生产

投产签发

第五阶段

正式投产

项目总结

6.5各里程碑一级交付物：

指为支撑项目定义、产品定义、资金批准等活动的记录、表单、实物或数据；项目定义包含项目一级计划、项目各项业务策略、风险、预算、团队、交付物等；产品定义包含市场目标、经济目标、售后目标、产品目标、质量目标、制造目标等。

6.5.1战略意向—Pre-G8

序号

功能块

编制部门

交付物名称

批准人

交付标准

项目管理

项目及车型技术部

开阀评审报告

总经理

向总经理汇报的开阀报告和交付物核查结果（体现未完成项及其措施、每个功能块的意见）总体评审结论（终止、延迟、带条件通过、通过）

项目管理

项目及车型技术部

产品开发及项目管理风险表

项目总监

编制影响工程目标的冲突、风险和控制措施

产品规划

战略及产品规划部

产品分析和项目策划报告

平台总监

根据市场部市场分析报告、董事会或总经理指示，分析产品规划和产品竞争力，提出技术路线，分析目标市场政策、法规适应性和新技术应用性，评估技术资源，提出初始项目开发进度和立项研究预算，最初的制造、采购策略。

产品规划

战略及产品规划部

预可研报告

总经理

机会与风险综述、G8阶段的工作计划及详细预算

营销

营销公司

市场研究报告及产品开发

建议书

营销公司总经理

宏观形势发展监控，市场环境分析、目标用户群研究与定位、竞争对手分析、法规变化、技术进步、市场定位研究、产品基本需求定义（包括车型定位、配置规划、产品组合、造型诉求）、宏观目标、售价区间，投放时间。

项目成本

控制

财务部

初始项目经济影响评估报告

财务总监

初始的车型物料成本目标和项目投资估计、收益估计

6.5.2项目启动--G8

序号

功能块

编制部门

交付物名称

批准人

交付标准

项目管理

项目及车型技术部

立项申请书

总经理

项目背景、市场分析及平台规划、产品定位与定义、整车技术方案、制造策略及工艺方案、采购策略、整车营销策略、项目开发计划、G8-G6阶段预算释放等。

项目管理

项目及车型技术部

开阀评审报告

总经理

向总经理汇报的开阀报告和交付物核查结果（体现未完成项及其措施、每个功能块的意见）总体评审结论（终止、延迟、带条件通过、通过）

项目管理

项目及车型技术部

产品开发及项目管理

风险表

项目总监

更新影响工程目标的冲突、风险和控制措施

项目管理

项目及车型技术部

整车开发项目一级计划

总经理

编制G8到G0整车开发项目主进度，各职能部门总监会签

产品规划

战略及产品规划部

项目综合可行性研究报告

（初可研报告）

总经理

即初可研报告，包括:

市场分析、产品规划分析、产品工程分析、制造分析、投资分析等

营销

营销公司

市场分析报告

营销公司总经理

包括：

产业监控，目标市场,计划销量，初始价格，品牌定义,主要特征，产品定位，目标客户，细分市场评估，对标分析，对标车选择、上市计划与产品目标（包括发动机系列、车身形式、安全和关键配置等），营销亮点提炼，前款车型的弱点

营销

营销公司

新产品配置表

营销公司总经理

车型配置表，定义选装件，平台总监、财务、采购、市场、战略及产品规划部会签。

营销

营销公司

售后服务策略

营销公司总经理

内容包括：

用户使用成本、服务备件策略包括备件盈利规划、保修策略

产品开发

造型部

造型评审及造型预认可

报告

总经理

在造型部提交的8个造型方向草图开发基础上，逐步进行造型方案开发、评审和提炼，确定不多于3个主题造型方案。

各效果图需阐述造型风格、效果展示说明，并说明造型方案的工程（硬点）、制造工艺、成本等

产品开发

项目及车型技术部

整车产品设计任务书

平台总监

包括：

整车架构、配置、参数和性能、动力总成、底盘、车身、电子电器、空调等各部分设计要求

采购

采购本部

初始项目采购策略

采购副总

内容包括：

制订采购策略，初始采购零部件物料成本目标

工艺工程

工艺工程中心

初始项目制造策略

工艺总监

生产地点、JPH、加工深度、新工艺

生产制造

乘用车

事业部

初始项目物流策略

生产制造总监

运输方式、仓储规划、物流投资预算

质量

质量部

初始项目质量策略和

质量目标

质量总监

每千辆车缺陷数（IPTV）、JDPowerAudit，过程审核

项目成本

控制

财务部

资金预算计划

财务总监

项目资金预算详细预估

项目成本

控制

财务部

初始项目财务分析及

经济目标报告

财务总监

内容包括：

详细的开发费用预算，详细的基于5年的业务计划的业务规划目标，车型的物料成本初始目标，初始的项目投资估计，初始的项目BC计算，发布项目经济性目标

6.5.3方案批准--G7

序号

功能块

编制部门

交付物名称

批准人

交付标准

项目管理

项目及车型技术部

开阀评审报告

平台总监

向平台总监汇报的开阀报告和交付物核查结果（体现未完成项及其措施、每个功能块的意见）总体评审结论（终止、延迟、带条件通过、通过）

项目管理

项目及车型技术部

产品开发及项目管理风险表

项目总监

更新影响工程目标的冲突、风险和控制措施

项目管理

项目及车型技术部

整车开发项目一级计划

总经理

更新G8到G0整车开发项目主进度，各职能部门总监会签

产品规划

战略及产品规划部

项目综合可行性研究报告

（详细可研报告）

总经理

即详细可研报告，包括:

市场分析、产品规划分析、产品工程分析、制造分析、投资分析等

营销

营销公司

市场分析报告

营销公司总经理

在前一版的基础上进一步细化，包括：

营销

营销公司

新产品配置表

营销公司总经理

车型配置表，定义选装件，平台总监、财务、采购、市场、战略及产品规划部及各系统部门会签。

产品开发

造型部

单一造型评审和认可报告

总经理

最终效果图冻结，油泥模型冻结，色彩初步定义，工程可行性分析

项目成本

控制

财务部

项目财务预算及收益报告

总经理

内容包括：

成本数据、收益率评估实际收益与目标对比评估

6.5.4项目批准--G6

序号

功能块

编制部门

交付物名称

批准人

交付标准

项目管理

项目及车型技术部

开阀评审报告

总经理

向总经理汇报的开阀报告和交付物核查结果（体现未完成项及其措施、每个功能块的意见）总体评审结论（终止、延迟、带条件通过、通过）

项目管理

项目及车型技术部

产品开发及项目管理

风险表

项目总监

更新影响工程目标的冲突、风险和控制措施

项目管理

项目及车型技术部

项目立项审批表

总经理

项目内容和策划，可行性，释放G6-G0预算

项目管理

项目及车型技术部

整车开发项目一级计划

总经理

冻结G8到G0整车开发项目主进度，各职能部门总监会签

产品规划

战略及产品规划部

项目综合可行性研究报告

（可研批准报告）

总经理

即可研批准报告，包括:

市场分析、产品规划分析、产品工程分析、制造分析、投资分析等

营销

营销公司

新产品配置表

总经理

冻结车型配置表，定义选装件，平台总监、财务、采购、市场、战略及产品规划部及各系统部门会签。

工艺工程

中心

工装采购和实施方案

总经理

项目成本

控制

财务部

项目经济性冻结报告

总经理

冻结物料成本、投资和开发费用，确认项目经济性

项目成本

控制

财务部

项目总投资预算批准报告

总经理

落实项目总体预算，执行控制

6.5.5设计发布--G5

序号

功能块

编制部门

交付物名称

批准人

交付标准

项目管理

项目及车型技术部

开阀评审报告

平台总监

向平台总监汇报的开阀报告和交付物核查结果（体现未完成项及其措施、每个功能块的意见）总体评审结论（终止、延迟、带条件通过、通过）

项目管理

项目及车型技术部

产品开发及项目管理

风险表

项目总监

更新影响工程目标的冲突、风险和控制措施

营销

营销公司

产品上市计划

营销公司总经理

营销

营销公司

目标市场、价格和销量

确认书

营销公司总经理

产品开发

各系统

部门

铸造批准报告

项目总监

数据达到可铸造标准

6.5.6全序样车完成——G4

序号

功能块

编制部门

交付物名称

批准人

交付标准

项目管理

项目及车型技术部

开阀评审报告

平台总监

向平台总监汇报的开阀报告和交付物核查结果（体现未完成项及其措施、每个功能块的意见）总体评审结论（终止、延迟、带条件通过、通过）

项目管理

项目及车型技术部

产品开发及项目管理

风险表

项目总监

更新影响工程目标的冲突、风险和控制措施

营销

营销公司

新车命名决策草案

营销公司总经理

产品开发

验证中心

全序样车评审报告

项目总监

完成首批（不少于5辆）全序工装工程样车符合交付标准的评审报告；

产品开发

项目及车型技术部

工程变更管理表

项目总监

EWO/TCR问题100%计划受控

6.5.7工程签发——G3

序号

功能块

编制部门

交付物名称

批准人

交付标准

项目管理

项目及车型技术部

开阀评审报告

平台总监

向平台总监汇报的开阀报告和交付物核查结果（体现未完成项及其措施、每个功能块的意见）总体评审结论（终止、延迟、带条件通过、通过）

项目管理

项目及车型技术部

产品开发及项目管理

风险表

项目总监

更新影响工程目标的冲突、风险和控制措施

营销

营销公司

新车命名报告

营销公司总经理

确定新车名

产品开发

项目及车型技术部

工程变更管理表

项目总监

EWO/TCR问题100%计划受控

产品开发

验证中心

工程样车评审报告

项目总监

S3工程样车评审报告

工艺工程

中心

工装预验收报告

总经理

生产制造

乘用车

事业部

生产设施评估报告

总经理

生产设施就绪，生产线设备预验收（四大工艺）

6.5.8试生产--G2

序号

功能块

编制部门

交付物名称

批准人

交付标准

项目管理

项目及车型技术部

开阀评审报告

总经理

向总经理汇报的开阀报告和交付物核查结果（体现未完成项及其措施、每个功能块的意见）总体评审结论（终止、延迟、带条件通过、通过）

项目管理

项目及车型技术部

产品开发及项目管理

风险表

项目总监

更新影响工程目标的冲突、风险和控制措施

产品开发

项目及车型技术部

工程变更管理表

项目总监

EWO/TCR问题100%计划受控

质量

质量部

TTO造车质量评审报告

质量总监

TTOAudit达标，综合匹配MB3合格率达标，过程审核达到达标

6.5.9投产签发--G1

序号

功能块

编制部门

交付物名称

批准人

交付标准

项目管理

项目及车型技术部

开阀评审报告

总经理

向总经理监汇报的开阀报告和交付物核查结果（体现未完成项及其措施、每个功能块的意见）总体评审结论（终止、延迟、带条件通过、通过）

项目管理

项目及车型技术部

产品开发及项目管理

风险表

项目总监

更新影响工程目标的冲突、风险和控制措施

营销

营销公司

新车发布书

营销公司总经理

发布新车型，发布批准的价格

产品开发

项目及车型技术部

工程变更管理表

项目总监

EWO/TCR问题100%计划受控

产品开发

项目及车型技术部

产品公告

项目总监

公告试验认证通过

质量

质量部

试生产造车质量评审报告

质量总监

试生产Audit达标，过程审核达到达标

质量

质量部

SOP正式投产造车批准书

总经理

项目成本

控制

财务部

项目经济性总结报告

总经理

生产零部件物料成本、投资和开发费用

6.5.10项目总结—G0

序号

功能块

编制部门

交付物名称

批准人

交付标准

项目管理

项目及车型技术部

新产品鉴定验收报告

总经理

项目管理

项目及车型技术部

项目资料归档验收报告

项目总监

项目管理

项目及车型技术部

项目开发总结报告

总经理

产品开发

项目及车型技术部

工程变更管理表

项目总监

EWO/TCR问题100%计划受控

工艺工程

中心

工装初验收报告

总经理

工艺工程

中心

生产设施评估报告

总经理

生产线设备完成终验收（四大工艺），车辆检测设备已经更新并到位

7、流程/制度文档

无

8、本流程/规范自正式颁布之日起执行，未尽事宜按国家和公司已有标准、有关规定执行，规范所有者和解释权为公司汽研院。

9、变更履历

版本

编制日期

变更原因

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