中级经济师人力资源精讲第1317讲讲义_精品文档.doc
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第六章工作分析概述
▲本章考试目的
通过本章的考试，了解应考人员是否掌握工作分析的基本概念、流程、方法,并能够开展工作分析编写工作说明书；是否掌握工作设计的基本概念和方法，并能够开展工作设计。
知识点：
15个；
其中：
X（掌握）11点、Y（熟悉）3点、Z（了解）1点、K（空白）0点
重点：
9个
▲本章历年考情
2007年：
单选4个，多选1个，案例0个，共6分；
2008年：
单选2个，多选0个，案例0个，共2分；
▲各节比重
节名
知识点
重点
小计
X
Y
Z
K
第一节工作分析概述
7
4
2
1
0
4
第二节工作分析的成果
2
2
0
0
0
2
第三节工作设计
6
5
1
0
0
3
合计
15
11
3
1
0
9
第一节工作分析概述
节名
知识点
重点
小计
X
Y
Z
K
第一节工作分析概述
7
4
2
1
0
4
▲内容详解：
一、工作分析概述X1（2006年案例）
工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。
（一）工作分析在企业管理中的作用。
1、支持企业战略。
工作分析的作用之一就是实现组织结构化与职位体系的再设计。
Y1
2、优化组织结构
3、优化工作流程
4、优化工作设计
5、改进工作方法
6、完善工作相关制度和规定。
为任职者提供工作标准和行为规范
7、树立职业化意识
（二）工作分析在人力资源管理中的作用。
（包括2007年考题）●X2
（1）人力资源规划。
通过工作分析可以准确地掌握这些变化并进行分析，进而明确职位设置，确定职位职责与任职者要求等要素。
（2）人员招聘。
有得企业在招聘时可以做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。
（3）人力资源培训和开发
（4）绩效管理。
作为成果文件的职位说明书与任职资格体系也可以成为绩效考核指标的书面依据。
（5）工作评价。
工作评价以工作分析为基础，根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息，对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估，确定企业内职位的相对价值排序。
（6）薪酬管理。
建立薪酬体系要以工作评价为基础，而如前所述，工作评价又是以工作分析为基础，因此，工作分析通过支持评价来间接地支持薪酬体系的设计。
（包括2008年考题）
（7）员工职业生涯规划
二、工作分析的流程●Y2（2006年案例、2008年考题）
（一）确定工作分析的目的
（二）调查工作相关的背景信息（包括2006年考题）
（三）运用工作分析技术收集工作相关信息
（四）整理和分析工作相关信息
（五）形成工作分析结果
（六）核对与应用工作分析结果
三、工作分析方法
（一）通用的工作分析方法●X3（2006年单选）
1．访谈法。
访谈法又称面谈法，是指工作分析人员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及相关专家等对工作的意见或看法。
它是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法，是唯一适用于各类的方法。
（包括2007年考题）
2．问卷法。
问卷法是通过让被调查职位的任职者，主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。
问卷调查操作程序简单、成本较低，因此大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。
。
3．观察法。
观察法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察，收集、记录有关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
4．工作实践法。
工作实践法是指工作分析人员直接参与所研究的工作，从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。
5．工作日志法。
工作日志法要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。
在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显。
6．文献分析法。
文献分析法是一项经济且有效的信息收集方法，它通过对与工作相关的现有文献进行系统的分析来获取工作信息。
它一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。
7．主题专家会议法。
主题专家会议法是指由熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。
（二）现代的工作分析方法●Z1
1．以人为基础的系统性工作分析方法
（1）职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ）
职位分析问卷法是一套结构化工作分析问卷。
职位分析问卷可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各个职位。
（2）工作要素法（JobElementAnalysis,JEA）（包括2007年考题）
工作要素法是一种典型的开放式人员导向性的工作分析系统，工作要素法所关注的工作要素非常广泛，包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。
工作要素法的分析对象通常是某一类具有相似特征的工作。
工作要素法的工作分析系统主要包括四个步骤，依次是收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度以及确定各类要素。
（包括2008年考题）
（3）临界特质分析系统（ThresholdTraitsAnalysisSystem,TTAS）
临界特质一般可以分为两大类，即能力特质和态度特质。
能力特质包括身体特质、智力特质和学识特质；态度特质包括动机特质和社交特质。
完整的临界特质分析系统包括三种分析技术：
临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。
（4）能力要求法（AbilityRequirementsApproach,ARA）
能力要求法是指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。
2．以工作为基础的系统性工作分析方法
（1）关键事件法（包括2007年考题）
关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，详细记录其中关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。
关键事件法主要应用在绩效评估、培训和工作任务设计等方面。
（2）管理职位分析问卷法（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire,MPDQ）
管理职位分析问卷法是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法，用于评价管理工作。
（3）功能性工作分析方法（FunctionalJobAnalysis,FJA）
功能性工作分析方法主要的研究方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。
（4）工作任务清单分析法（TaskInventoryAnalysis,TIA）
工作任务清单分析法是一种典型的工作倾向性工作分析系统。
任务清单系统中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷，一般包括背景信息和任务清单两大部分。
四、工作分析实施技巧X4
（一）工作分析实施的时机
当出现以下几种情形时，需要进行工作分析：
新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时
（二）工作分析实施的主体（包括2006年考题）
工作分析的实施主体，是指具体实施工作分析，负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。
实施主体大致可以有以下三种选择。
（1）企业内人力资源部门
（2）企业内各部门
（3）咨询机构
（三）标杆职位的选取
选择标杆职位可以参考以下标准：
职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度以及职位任职者的绩效。
工作分析是一项系统性工程，需要企业内不同层级、不同部门的配合共同完成。
第二节工作分析的结果
节名
知识点
重点
小计
X
Y
Z
K
第二节工作分析的成果
2
2
0
0
0
2
▲内容详解：
工作分析的成果文件主要是职位说明书。
职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，包括两个部分，即工作描述和工作规范。
X1（2006年案例）
一、工作描述●X2（包括2004、2006年考题）
是对有关工作职责、工作法、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
二、工作规范●X2
工作规范又称为任职资格，区别于工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范，工作规范是对人的要求。
因此，工作描述主要涉及工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件；而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术以及其他要求。
第三节工作设计
节名
知识点
重点
小计
X
Y
Z
K
第三节工作设计
6
5
1
0
0
3
▲内容详解：
一、工作设计的概述X1
工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排。
（包括2007年考题）
工作设计的目的，一方面为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率；另一方面也希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达到激励的效果。
X2
工作设计的内容包括工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。
通过有效的工作设计，保证组织目标和组织功能的高效率实现，保证事得其人，人事相宜，为员工自身能力的发挥和自我价值的实现创造条件。
X3
二、工作设计的原理和方法
（一）工作设计的原理●X4（包括2007年考题）
工作设计的理论主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论和工作特征模型理论。
1、科学管理原理
泰勒提出的科学管理，主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。
2、工效学原理
3、人际关系理论
人际关系理论提出了如下观点：
（1）工人是“社会人”而不是“经济人”。
（2）企业中存在着非正式组织。
（3）新的领导能力在于提高工人的满意度。
在决定劳动生产率的诸因素中，首要因素是工人的满意度。
4、工作特征模型理论（包括2004年考题）
五个核心维度，即：
（1）技能多样性（SkillVariety），技能多样性高的例子是：
小型汽车修理厂的所有者和经营者；技能多样性低的例子是：
汽车制造公司装配线上的工人。
（2）任务的完整性（TaskIdentity），任务完整性高的例子是：
个体裁缝店的裁缝；任务完整性低的例子是：
服装厂流水线工人。
（3）任务的重要性（TaskSignificance），任务重要性高的例子是：
医院里危重病房的护理人员；任务重要性低的例子是：
医院的擦地板人员。
（4）自主性（Autonomy），工作自主性高的例子是：
推销员；工作自主性低的例子是：
超市的收银员。
（5）反馈性（Feedback），工作反馈性高的例子是：
电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的工人；工作反馈性低的例子是：
电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检验员进行检测的工人。
上述五个核心维度决定了工作特征模式。
其中前三者，即技能多样性、任务的完整性和任务的重要性，员工在这三方面感受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越大。
这五种工作特征模式通过影响三种关键的心理状态——工作意义性体验、责任以及对结果的了解，决定了一个职位的激励潜能。
提高工作的内在激励度，原理是：
当职位的核心特征（从而关键的心理状态）很强时，个人就会受到较高水平的内在激励。
而这种内在的工作激励又会带来更多的工作数量和更高的工作质量，同时也会带来
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