人力资源管理案例.docx

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人力资源管理案例

第一部分关于“华为”

一、“华为”的人力资源管理

华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

目前正专注于3G、NGN、光网络、XDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。

2005年实现销售额453亿元人民币，同比增长40%，

华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等70多个国家。

作为一家高速发展的大型高科技通信企业，“华为”以其自主开发的产品提供固定网、移动网、数据通信网的全方位解决方案，形成了核心网络的领先优势。

产品关键部件均采用自行设计的集成电路芯片，是目前我国最大的拥有自主知识产权的通信产业企业。

目前，华为公司全球员工总人数30000多人，其中85%具有本科以上学历，60%具有硕士、博士学历。

平均年龄28岁。

技术研究及开发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理人员及其它占15%。

截止2005年年底已累计申请专利超过12500件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。

综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，完善的分配、激励机制成为“华为”快速发展的物质动力，这三者互通互联，形成动态结构。

以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通过为桥梁的个人职业进程，构成了“华为”对人力资本控制的最大砝码；荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。

如果说“华为”的发展是个辉煌传说，那么，“华为”的人力资源管理体系在其中可谓功不可没。

1.1“华为”的人力资源管理体系构成

如图所示，“华为”的人力资源管理体系是根植并服务于企业的战略，是基于并体现企业的文化与价值观。

“华为”人力资源管理体系的基础是“职位、职位族与任职资格”；“选”、“育”、“用”、“留”为四个支撑模块，分别解决四大类核心问题，其中，“报酬与认可”解决人员激励、留人的问题；“绩效管理”以绩效导向解决用人问题；“招聘调配”使合适的人到合适的岗位，解决选人问题；“培训与开发”使人力资源增值，解决育人问题。

1.2“华为”的人力资源管理实践

1.2.1“华为”的任职资格管理――员工职业化能力的助推器

在“华为”，人力资源管理架构中的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。

“华为”的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证三大部分。

在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。

“华为”对各个岗位设立了相应的任职资格标准。

原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。

资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。

“华为”任职资格管理的主要内容

（1）双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通

（2）“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择

（3）“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道

（4）以英国职业资格为基础开发独立的资格标准

（5）以实际工作为基础，注重实际的行为表现

（6）强调“能干出什么”而非“知道什么”

（7）推动管理规范化、任职者职业化

1.2.2“华为”的分配激励――让知识转化为资本

在华为工作，标志着“高额收入”。

本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。

《华为基础法》第六十九条：

“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。

”这充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。

高薪体现了“华为”的高效率用人之道。

“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。

员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。

高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。

华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！

高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一方面也激励了人才的积极性。

事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。

“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。

劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。

一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：

使知识产生价值，把知识视为资本。

它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制。

“华为”奉行"知本主义"，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。

二、“华为”薪酬管理的主要理念

（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报

（2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、　社会保险等多种分配与保障形式

（3）员工与公司之间建立命运共同体

（4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度

（5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才

（6）始终关注报酬的三个公平性。

A．对外公平：

根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

B．对内公平：

不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；

C．员工公平：

同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

“华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。

这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。

1、“知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现

“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。

采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。

“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。

奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。

这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。

“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。

“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。

同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。

这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。

因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。

当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。

股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。

股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。

经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。

“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。

2、“华为”的薪酬体系

华为实物收入的形式是：

工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。

实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

华为的所有员工都可以参加企业税后利润的分配。

“华为”的薪酬构成如下：

（1）基本工资（起薪）

基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作一两年后，收入基本上就与学历没有关系了。

应届本科毕业生起薪，税前5000—5500元，硕士生税前6000-6500元，博士7000—8000元。

从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20%。

在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。

研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。

（2）福利（补贴、社保基金）

员工福利全部货币化。

交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。

货币福利分两大类。

一是补贴：

包括交通补贴和出差补贴。

交通补贴只有深圳总部员工享有，国内其他分支机构没有这笔补贴。

由于坂田基地在龙岗，距离深圳市区甚远，众多员工家在深圳市区。

刚开始，华为后勤部门有专门的员工交通巴士，后来，交通巴士实行市场化运营，华为给员工们每月支付一定的交通费用，每月800—1000元。

由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此，这笔交通补贴实际上用途广泛。

交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。

在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20%的个人所得税。

出差补贴：

分国内出差补贴和海外出差补贴，根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。

一般在出差回来后报销时领取。

员工国内短期出差补助标准为100—200元人民币/天，交通费、住宿费、通信费实报实销。

技术支援或市场部人员在国内常驻外地，补助标准按地区艰苦程度分为几档，一般50-100元/天，住宿费用另外计算，如果住宿在当地的办事处则没有住宿费用。

研发人员如常驻外地研究所不享有该项补助。

员工在海外连续工作3个月的可以享受海外出差补助，标准为50—70美元/天，香港为300港元/天。

常驻海外的员工，根据当地情况，补助标准分为几档，一般50-85美元/天，当地越艰苦、越危险，补助越高。

2004年，华为的海外补贴降低了标准，一般国家降到税后30美元/天。

二是公司替员工交纳的社会保险基金。

按照每月基本工资15%的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。

（3）加班费

加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以短月法定工作日乘以加班天数。

（4）年终奖

年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，一般员工在1万～3万元左右。

一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。

（5）内部股票分红

“华为”的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。

员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。

员工在入职满一年以后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。

员工一般用自己的年度奖金购买内部股票，购买价格是每股一元。

2001年，“华为”进行股权改革，员工买卖公司股票开始按每股净资产计算。

如新员工年度奖金还不够派发的股票额，可申请公司的贷款，然后用以后的分红抵还。

在华为高速发展时期，内部股票分红高达70%（即100元购买的股票年返利达到70元），不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。

“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时．公司根据一定的比率回购，员工一次性兑现。

“华为”实施的职工普遍持股制增强了凝聚力，吸引和留驻了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工亦会自觉地与公司共同承担风险。

这种分配制度实际上使公司全体员工的利益紧紧捆绑在了一起，是“华为”迅速成长、持续发展的制度保证。

3、“华为”薪酬体系变革

“华为”的薪酬体系也是经历了一个不断调整，完善的发展过程。

1996年，“华为”人员规模进一步扩张，由于人数已经不是创业时的几十个人，这时就出现了新的问题：

员工工资如何调整？

制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。

此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都争论，每次都无所得。

直到1998年，“华为”找到了HAY。

著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：

知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。

经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。

在这种价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。

对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。

随着时间的推移，华为员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。

创业初期，华为员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年后，员工收入来源主要是绩效工资。

2001年，在对公司净资产进行重新审计的基础上，华为聘请国际著名的人力资源咨询公司－“韬睿咨询”，以每股净资产为基准，将原来的内部股改造成现在的“虚拟受限股”。

这种制度设计比较接近西方公司上市之前的期权激励制度。

实行“虚拟受限股”计划后，华为不再给新员工分派内部股票，老员工所持的内部股票也逐步转化为期权。

根据这一设计，从2002年开始，华为普通员工可以分4年、每年分别行使1/4的期权，行权价格为当年公司最近的每股净资产。

高层员工的行权时间则长达10年，且有更为严苛的附加条款。

资料显示，1999年“华为”的净资产约为4.1亿美元，2000年为8.2亿美元，2001年为13亿美元,2002净资产约为12.6亿美元。

与内部股相比，期权有几个显著不同：

从获得方式看，期权不需要员工购买。

从分配方式看，员工从期权获得回报来自所对应的公司每年净资产的增值部分，且每年的兑现额度仅为应得回报的1/4；员工从所持的内部股权上获得的回报则是每年的固定分红，这个分红是一次性支付给员工的（但大多数都自动购买、转化为了新的股权）。

从有效期限看，内部股权是长期有效的，直到员工离开公司时，进行一次性兑现；期权的行使期限仅为4年。

内部股权每年相当高的固定分红是一种强烈的诱惑，显然，内部股权更趋向于激励效应，在“华为”发展初期起到了迅速聚集人才、资金的要作用，适应当时高速发展的阶段。

期权的市场化程度更高，更加灵活，更趋向于权益的体现，与“华为”进入平稳发展阶段相适应。

由内部股权发展到期权，是一种自然演变，这种演变是与华为的发展状况相辅相成的。

另外，期权改革也为“华为”未来上市作了前期准备。

“华为”进行“虚拟受限股”改革后，那些拥有大量股票的老员工们，已经无法再如以前那样每年坐收巨额红利了。

这种改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红、继续“吃老本”了。

这是华为由以资为本的企业彻底转向以知为本的企业的标志。

绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。

但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。

在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：

“决不让雷锋吃亏”。

“华为”对学雷锋的文化假设是：

雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。

而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：

“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。

跑得慢的会被吃掉。

1.2.3“华为”的绩效管理――目标导向与价值评价的载体

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。

华为的绩效考核以绩效的改进为目标。

主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。

和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

1.“华为”绩效考评体系的依据假设

（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

（3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。

（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。

员工的成绩就是管理者的成绩。

员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。

（6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

三、“华为”绩效考核的解决方案

“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。

具体包括：

（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；

（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；

（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。

在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；

（4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。

指标水平应当是递进且具有挑战性的。

针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。

综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。

平衡记分卡的运用关键在于体现平衡：

关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。

华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。

通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

1、“华为”绩效管理的特点

（1）绩效管理促进绩效改进

（2）绩效评价基于工作目标的管理

（3）工作目标设置与员工充分沟通

（4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导

（5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施

（6）倡导从小事做起、做实事：

小改进大奖励，小进步造就大进步

（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系

（8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高

（9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效

1.1“华为”的人才培训――追求人力资源增值

“华为”近两年以每年招聘二、三千人的规模引进人才，其中不少是大学应届毕业生。

与一些公司招聘中片面强调“工作经历”不同，他们更看重员工的素质、潜能、品格和所受教育。

将这些“毛坯”塑造成有用之材，靠的是“华为”一整套人才培训机制。

四、“华为”培训的特点

（1）培训成为一种习惯

培训不再是在新员工入职或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

（2）培训系统化

有专门培训岗位和培训师，培训有计划。

培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

“华为”已经形成了自己的培训体系，建立起了完善的员工培训体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。

“华为”培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。

建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。

教室的装备和设计满足教师授课、基础技术培训辅助教学等多种教学手段的需要。

培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。

“华为”也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校“华为”可以在线为分布在全世界各个地方的“华为人”进行培训。

2003年春节前，华为又启动了培训外包计划，开始逐步将一些非核心技术的培训委托给社会上的一些专业机构，但是，在核心技术以及华为本公司员工的培训上，华为还是坚持自己进行。

（3）培训成为一种投资

大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。

在“华为”，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。

公司要拿出工作日7%的时间用于员工的继续教育和培训，新员工培训由公司提供免费吃住；“华为”每一年的培训费用高达数亿元。

（4）“华为”培训的教材自己编写

公司将全局性的、有共性的培养内容编成教材，并不断改版，主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。

教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

（5）培训的效果有严格考核评估

绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。

华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。

新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。

另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

“华为”的决策层认为：

公司人力资本的不断增值必须优先于财务的增值。

在“华为”的内部考核中，还把培训考核作为一个干部提升的依据：

例如，文档考核不合格的，不能进中央研究部，ISO9000考核不合格的，不能担任制造系统工段长以上干部等等。

五、“华为”的培训类型

“华为”的培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。

（1）上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。

主要包括军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

军事训练，其主要目的是改变新员工的精神面貌。

让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。

第二，增强了工作责任心。

公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。

第三，不怕吃苦迎难而上的精神。

这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。

企业文化培训，主要让员工了解“华为”，接受并融入“华为”的价值观。

通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。

任正非在《至新员工书》中写道：

“实践改造了，也造就了一代华为人。

”“您想做专家吗？

一律从基