银行自助渠道发展转型的思考与建议.docx

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银行自助渠道发展转型的思考与建议

银行自助渠道发展转型的思考与建议

关于银行自助渠道发展转型的思考和建议总结：

当前，商业银行面临市场形势的快速变化，给银行传统渠道网络带来了很大冲击。

自助渠道作为银行服务客户网络和业务运营的平台，迫切需要顺势而为，加快服务方式创新和功能转型，实现管理受益。

关键词：

自助渠道；发展；改变

商业银行的业务发展已经从粗放型经营向集约化经营、精细化经营转变，从高成本的“数量优势”向高成本的“质量优势”转变。

我们希望并积极推荐客户使用低成本自助金融交易服务渠道（以下简称自助渠道）进行交易。

截至目前，自助渠道已被社会广泛认可和接受。

它们在扩大银行规模、分流柜台业务、减轻柜台压力、降低交易成本、提高服务效率、提高竞争力等方面发挥了非常重要的作用。

同时，它们提供了实现长尾效益的途径。

一、银行业面临**局面。

（1）城市化为银行业务发展提供了广阔的地理空间，集中了丰富的客户资源。

城镇化是指农村人口不断向城镇转移，城镇二三产业不断集聚，农村劳动力就业岗位向城镇二三产业转移，从而增加城镇数量。

城市化进程反映了中国在工业化和现代化进程中经历的社会变革。

城市化形成的人口密集区，为银行业务发展提供了广阔的地理空间和丰富的客户资源。

是***常态下的高速增长点，是渠道布局**的关注点。

在网点扩张有限的情况下，自助渠道将取得巨大成就。

（二）利率市场化对银行业影响深远。

加入特别提款权货币篮子，成为国际货币基金组织（IMF）的官方储备货币之一，将进一步推动包括利率自由化在内的各种金融改革。

当前，人民币存贷款利率市场化正走向全面有序的自由化阶段，竞争加剧，存贷款利差收窄。

从利润形成的主要来源来看，存款利率上升导致存款支付利息增加，即债务业务成本增加，贷款利率下降，特别是大量优质客户的贷款利率下降，导致利息收入下降，进而导致银行利差水平收窄，使得以存贷利差收入为主要利润来源的业务模式难以持续。

（三）互联网金融加速了利率市场化

互联网金融发展迅速。

央行《2014年支付体系运行总体情况》显示，2014年我国电子支付交易333.33亿笔，金额1404.65万亿元，同比分别增长29.28%和30.65%。

其中，线上支付服务285.74亿，金额1376.02万亿元，同比分别增长20.70%和29.72%。

互联网金融是银行业的发展方向，颠覆了商业银行的传统运营模式，而非金融的本质，在于提高社会资本配置效率。

网上银行、基于互联网的基金公司网络、“余额宝”、“**”等金融产品的销售，以及电商供应链的金融化加剧了跨境竞争，加速了利率市场化。

二、银行渠道交易分析

从业务上看，开发客户是基础，销售产品（服务）是目标，渠道是手段和纽带，体现了银行的核心业务能力。

（一）现有渠道的优缺点

目前，银行通过实体网点、自助渠道和电子渠道为客户提供金融服务。

实体网点是指经监管部门批准，根据业务许可证经营各种金融业务的营业网点

按照大结构，分为三类业务：

资产、负债和中间业务。

1.资产主要包括各种贷款，如公司、个人经营性贷款；

2.负债主要包括各种存款，包括公司存款、储蓄存款和同业存款；

3.中间业务包括国债、基金、保险等金融服务，代理费等服务。

1.丰富的产品；

2.面对面人工服务有良好的客户体验；

3.处理复杂的产品和服务；

4.重新挖掘客户贡献潜力，即针对性的产品营销。

1.成本高；

2.有限的营业时间。

自助渠道

通过标准化产品销售（服务）流程的定制，可以实现实体网点。

90%的商业交易。

1.24x7服务；

2.产品比较丰富；

3.成本低；

4.产品自动显示。

1.有限的人机交流信息；

2.复杂问题处理能力有限；

3.产品展示内容相对简单。

电子频道

通过标准化产品销售（服务）流程的定制，可以实现除现金交易外的90%的实体网点业务交易。

1.业务流程逐步虚拟化；

2.低成本*；

3.24小时营业，区域不限；

4.产品宣传展示丰富细致。

1.无法提供现金服务；

2.网络安全备受关注；

3.营销效果取决于客户关注度。

（二）大力发展自助渠道，提高竞争优势。

营业网点是银行与客户交流信息、营销金融产品、提供服务、树立品牌的重要途径，是业务发展和竞争的主战场。

自助渠道是对外服务的重要窗口，突破网点时限，对客户快捷。

快递，**，标准化服务；电子渠道是利用互联网技术，突破时间和空间的限制，为客户提供金融服务，是基于这两种渠道的进一步服务延伸。

由于营业网点是吸引资金来源*的主要执行机构，为了展现银行实力，选择区域突出位置，营造豪华宽敞的风格，导致运营成本增加。

自助渠道以自助设备的部署为基础，以贴近客户、提升服务为目标。

交易类型越来越丰富，降低了运营成本，发展了电子渠道的忠实客户群体。

　　（三）自助渠道特性

　　自助渠道的发展在未来金融扩张舞台中扮演什么样的“角色”，取决于它特有的趋势定位特性。

一是提供7*24小时服务，解决了网点服务时间短板;二是相对网点，占地面积小、运维成本低，实现了大量日常交易的低成本转移;三是提供现金等日常交易，是电子渠道无法替代的;四是分流柜面业务，弥补网点服务能力不足，实现企事业单位对公、个人全方位综合金融服务;五是网络化触角布局，肩负

　　“*后一公里”服务重任，发挥个人客户

　　“长尾效应”贡献;六是实现“客户在哪里，银行就在哪里”布局的重要“棋子”，标准化的服务，降低了服务成本，提升了竞争力。

　　三、自助渠道发展与转型的建议

　　在2015年11月GCE第十届全球金融峰会上，全球ATM行业协会**迈克·李（MikeLee），预测了银行业未来的

　　10大趋势，他说ATM正在变得更重要而不是不重要;ATM总是一种不可或缺的

　　24小时服务;ATM有很高的信任级别、优越的地理位置，是现金的主要分销渠道。

他所指的ATM是广义的概念，泛指为客户提供金融服务的自助设备。

　　在互联网思维模式（开放、分享、创**、普惠）的冲击下，金融服务自助机具不断推陈出**，远程视频银行终端等相继出现，为未来自助渠道多类型化发展奠定了基础。

（一）渠道定位转变

　　随着市场、客户及业态的发展变化，自助渠道要实现四个转变，一是基本定位上，由网点的辅助和补充向线下核心渠道的重要构成转变;二是业务功能上，由单纯业务分流替代向线下交易主渠道附加营销服务转变;三是服务内涵上，由单一金融服务向综合服务转变;四是选址布局上，由城区主导向城区和县域并重转变。

（二）自助渠道分类

　　自助渠道依据其区域定位、建设规模、布放形式以及所提供的服务形式、营销服务能力等，大体可分为单台自助设备和自助银行。

　　单台自助设备是指在目标区域布放1台自助设备的服务点。

　　自助银行是指独立于营业网点之外单独设立的（离行式）或在营业网点内部开辟一块专门的服务区域（在行式），利用多种自助设备，向客户提供存款、取款、转账、查询、修改密码和代缴费等各类金融服务产品的场所，可进一步分为以下2类。

　　1.传统型自助银行。

在客户流、资金流密集，交易需求旺盛的成熟商圈、专业市场、高教区、交通枢纽等区域，通过现金、非现金类设备提供综合银行服务，满足客户快速便捷的金融交易需求，设备数量、类型根据客户交易情况进行有选择的布放，这是目前*常见的形式。

　　2.**型自助银行。

增加远程视频终端（VTM）等相关智能设备，通过远程柜员“面对面”服务，集营销和服务于一体，提供一站式、全天候金融服务，同时根据客户工作、生活需要，引入密切相关的商户合作服务，实现“无人值守、有人服务”，在一定程度上满足了客户面对面服务、复杂业务咨询办理的需求。

　　（三）发展建议

　　自助渠道发展要与银行业务规模水平相匹配，保持竞争优势。

　　1.扩大规模。

从目前客户需求来看，现金服务、转账业务仍是主要业务，应继续大力投放现金自助设备，特别是存取款一体机，发挥其柜面替代补充作用;结合设备布放位置调整，实现设备布放及数量结构上的优化。

　　2.合理布局。

自助渠道建设应以网点为**，提高周边核心区域、**经济强镇的覆盖度，通过服务延伸，提高服务渗透率。

　　3.强化管理。

城区、县域从机构数量、设备数量、管理水平来看差异明显，应因地制宜，实施集中专业化管理，实现专业、专注，逐级建立自助渠道客户服务队伍，规范服务流程，特别做好应急客户业务处理，做好舆情快速响应。

　　（四）发展策略措施

　　自助渠道应秉持“渠道协同、流程互通、信息共享、业务互联”的理念，打造客户现金交易主渠道，需全力做好以下四个方面的转型。

　　1.功能创**。

结合周边客户群、客户交易习惯、建设规划等，按照传统型自助银行、**型自助银行等进行分类建设，提供差别化服务和功能;引入第三方非金融行业设备，实践体验式营销，如提供票务

　　（飞机票、火车票、电影票、景点门票）销售与优惠券打印、自动售货机等便民非金融增值服务，开展IC卡电子钱包、手机支付等**型支付结算工具的体验式营销，实现服务类型多样化发展转型。

　　2.布局优化。

做好不同渠道的整体规划和协同布局，强化离行自助渠道的网络填充、功能延伸、业务拓展作用;优化城区建设，加大县域投入，利用自助银行有效覆盖城区目标区域和县域**地区，落实“*后一公里”服务，使自助渠道成为拓展、服务客户的主阵地，实现服务渠道网络化、整体布局*优化转型。

　　3.效能集约。

以客户为**，从功能优化入手，按照有利于客户体验、提升愉悦度的原则，持续对自助设备功能进行全面优化、完善，提高客户满意度。

从效能管理入手，完善评价标准，综合考量自助渠道的效能水平，加强监测和数据分析，持续关注低效设备变化情况，通过“一台一策”减少低效设备数量，实现从“重投放、轻经营”向“投放、效益兼顾”转型。

　　4.管理完善。

一是提高科学布局、准确选址，持续完善业务规章制度，强化风险管控能力，推动自助渠道业务健康发展。

二是通过对设备运行服务、交易变化等**监控和分析，强化对某项指标异动或计划执行迟缓等特殊事项的督导管理。

三是实施专业化管理，提升集约化水平，建立包括运行效率、运行效益和社会效益等指标的配套管理和考核体系。

四是加强客户问题处理，规范处理流程，建立应急处理机制，提升客户体验，推动自助渠道从“指标任务管理”向“流程精益管理”转型，向管理要效益。

　　随着城镇化、利率市场化、互联网金融等**业态发展，自助渠道低成本、高替代优势明显，必将成为提高物理网络覆盖提升，市场占有率提高，而主营单位占有率降低。

　　量利（价）平衡规律：

量利平衡是零售业务经营调度指挥的主要依据。

处理量利平衡的基本原则是：

量是前提，以量保利;价是杠杆，量价互动，实现量利平衡。

在一定的市场阶段，市场需求相对稳定，如果竞争主体的销售计划之和大于市场需求，则必然会出现各种形式的促销活动，所有活动*终都体现在价格上，因此量利平衡表现形式是量价平衡。

　　提前按量进行，适当降价，提高量产，从而达到量利平衡，在零售营销中进行量价变动调节，能保证盈利稳定。

如目前市场上的营销单位在销售计划上呈现量大于求的情况，则营销者会在竞争中打促销战，以便获得营效。

　　（四）不同市场阶段的营销策略

　　供不应求市场阶段：

目前，成品油市场中有些加油站经营不善，批零倒挂，导致某些加油站以高价买卖运营，难以获利。

唯保持供给，维持经营运转，联系各类型客户，方能获利。

　　供求平衡阶段：

虽然供求平衡的阶段相对稳定，但盈利空间不大，应准确有效制定资源的管理标准，实现零批量供求平衡，调节营销的*大火力，适当采取油价优惠，促销战略，但不宜过渡，以保持稳定的竞争力度。

　　供大于求阶段：

这一阶段商品价格偏低，不宜采取优惠价格策略，可适当采取促销战略。

在资源过剩的情况下保证利益*大效益，采取差别化的营销手段，争夺市场的*大配额，利用加油卡的隐藏性悄无声息取得竞争优势。

在这一阶段中，一定要以优惠、量利平衡为出发点。

　　四、项目实施后应取得的经济效益

　　市场占有率明显提升。

针对客户加强营销力度，为实现零售量的高速发展，成品油销量取得显著提升，市场占有率占高于一半的市场份额，增速远远压竞争对手。

盈利能力显著提高。

价格整体到位率趋于100%，零售价的到位率趋于100%。

同时网络质量明显改善。

单站售油量逐年增长，5000吨位级以上的加油站数量增多，800吨位级一下加油站减少。

成果效益测算。

企业盈利有显著增长，同比高于前年盈利增长幅度，取得良好成绩。

　　五、结语

　　针对目前市场的逐步扩大，互联网的销售优势，成品油销售在零售市场中为取得一定优势，必先实现价格与量的相对调整。

针对不同客户类型方面，经销商必须制定一定的战略措施，对市场进行可预见性调查，减少零售受限，提高服务部门的服务水平，并从行情出发，在竞争中进行适当变动，抢占先机，实现营销获利的*大优势，以保障成品油销售企业在零售市场中立于不败之地。

财

　　参考文献：

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