互联网+远程医疗服务平台商业计划书.docx
《互联网+远程医疗服务平台商业计划书.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《互联网+远程医疗服务平台商业计划书.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
互联网+远程医疗服务平台商业计划书
互联网+远程医疗服务平台
商业计划书
项目简介（ExecutiveSummary）
我们的产品和服务内容：
搭建了高级医生和基层医生之间医学价值传递的交互式服务平台，合理地、阳光地划分收益，聚合华医，经世致用。
服务的独特性：
通过服务模式的创新，以第三方平台来整合医疗资源，把远程医疗服务从政绩示范性工程、不定时、零星点式服务、个别医院服务行为，变为患者对高级医生需求推动、日常性服务、以线带面、高级医生多点执业不受医院体制限制。
远程医疗的市场规模：
全国1年超过55亿人次诊疗，医院专家号人次是总就医人次的35%，约达19亿人次中，蕴含850亿元人民币的潜在远程医疗服务市场。
我们的竞争优势：
线下在职高级职称医生资源的整合能力是我们的核心竞争优势，服务平台对患者资源的积淀是公司业务拓展的基础。
我们的团队组合：
我们有医疗体制改革的深度参与者、医疗纠纷的处理者、医学影像的一线专家；我们有医疗系统与产品研发的资深经理；我们有国家信息化标准制定参与者、政府部门下海的创业企业经营者，项目实施中修炼出的高级项目经理。
投资我们的理由：
我们是稳健发展、高回报的医疗健康“大消费”行业，我们的行业资源积累，加上你的资金，在规模化的基础上快速实现盈利。
参与我们互联网改造医疗行业行动，打造赚钱的新型线上医院。
融资的额度和使用方向：
本期融资300万，用在平台上线前的系统完善和正式开通诊疗服务的运营费用。
一、产品与服务
我们开发了一个基于web的远程医疗咨询服务交互平台，搭建高级医生和基层医生的沟通渠道，实现高级医生对基层医生的医疗专业咨询服务，提供对患者的疾病诊断建议，并对患者的转院治疗提供帮助。
平台由三部分组成：
接诊医生工作站、远程专家工作站、医技工作站，分别实现基层医生对患者前端接诊、专家实施诊断、医技判读检查检测数据影像数据判读等主要功能；提供患者电子病历功能，实现医疗影像等信息资源共享，使基层医院影像数据获得高级医生认可，减少有限医疗经费的过度花费；提供视频通话，提供医患诊断过程的现实感；提供前端收费功能，以全面的、阳光的计费功能，实现诊病过程医疗资源全部环节的线上线下整合，提供合理的价值利益分配。
平台的工作流程符合实体医院的医生习惯，利用互联网技术，打破实体医院对高级医生出诊的场地局限，通过排班管理，聚合高级医生的可利用时间，形如互联网医院的全科医疗服务能力。
在项目运作上，首先整合北京等地医疗资源高度集中的在职专家资源，并对专家进行有效的统筹，通过平台提供远程咨询服务；其次，我们组织自己的医技科室，辅助远程专家的医学咨询服务；最后，对乡县级医院采用合作的方式，以保证足够的病源。
在项目运营过程中，企业盈利来自于患者的诊费。
企业与基层医院签订合作协议，提供基层医生的推荐与协助，合理获取患者医疗数据；企业与高级医生、医技医生签订服务协议，获得充足的医疗能力和时间；以治疗能力较高的高级医院签订患者输送协议，满足患者有序转院需求。
根据比例，将患者的诊费合理分配给资源整合的各个方面，推动平台良性运转，提留毛利占整个收费额的30%。
二、市场
从行业属性来讲，医疗健康行业归为“大消费”范畴，国家拉动内需的政策导向将为医疗企业带来较大的成长空间;另一方面，医疗行业还脱离于经济周期之外，受经济走势波动影响较小。
从全国的统计数据来看，国内就医人群90%来源于地县级、乡镇医院。
早在2006年全国地县级及乡镇医院共有6万余家，卫生部在册的私人医院及诊所4万7千余家，每年以11%的比例递增。
据2011年卫生部统计数据，去年全国诊疗次数约为55亿人次。
北京市就诊人数年达1.5亿人次，其中1.2亿人次是看专家门诊。
以2011年挂各医院专家号人次是总就医人次的35%，约19亿人次。
地县级、乡镇医院专家号需求在17亿次，远程咨询需求按5%计算，以每次支出1000元计算，市场容量在850亿人民币。
从政策层面来看，近期出台的政策文件和行业规定有利于本项目的开展，有利于划清远程医疗服务中的责任与界限。
今年2月份，卫生部发布了《关于医师多点执业有关问题的通知》，各地相应出台区域规定。
其中，北京出台实施《北京市医师多点执业管理办法（试行）》和《北京市中医类别医师多点执业管理实施办法（试行）》等规定。
此前，国家已经下发了《卫生部医院核心制度--首诊负责制》，明确诊疗过程中，由面对面的接诊医生对患者负责，为远程医疗活动区分纠纷责任提供依据。
此外《各级医疗机构开展远程医疗的规章与管理办法》、《国家对医改与取消以药养医的实施办法》等办法的发布实施，也有利于项目的规范开展，规避政策风险。
今年6月份，国务院出台了《关于县级公立医院综合改革试点的意见》（国办发〔2012〕33号），大力提倡县级公立医院推进医疗信息化建设，加强上下联动，推进远程医疗服务进程，将更有利于本项目在基层医院的业务扩展。
我们的市场拓展计划：
首先聚合高级医生资源。
通过与中华医学会合作，由各学科带头人协助联络业内知名专家，各地可用医生资源数以万计。
通过与合作医院合作，选取医院内知名专家。
通过会议联络、医科学院师生关系，通过医生论坛发布信息，聚合尚未覆盖专家。
目前，意向可签约医生资源达100人以上，已满足前期全科医生需求；其次签约基层医院。
凭借高级医生资源，已经与40家左右医院沟通，并获得积极回应，出现多地区域内县级医院集体加入的承诺。
初期以黑龙江、辽宁县乡医院为主，辅以内蒙、河北、山西部分县乡医院，以及新疆、宁夏等较远地区各选1家。
在基层医院的拓展中，我们投放标准化基层诊室远程医疗设施，包括摄像头、电脑等，为基层医院低成本接入提供条件，黑龙江省、辽宁省等已经选取了代理人，可以凭借地方资源快速签约基层医院；再次针对患者的宣传与市场培育。
由于医疗资源集中，县乡医院大多数医生经验匮乏，并且短期难以解决。
患者对专家级高级医生的需求比较强烈，出现各级专家医生到地方诊治活动现象，但难以应对日常医疗需求。
在地方市场，主要活动是对平台签约的高级医生进行宣传，以医生推荐为主，辅助医院远程专家信息揭示牌，地方报纸软文推荐等。
后期以患者间口碑相传为主，并对患者进行持续关怀，保持并扩大基层影响面。
市场的需求推动高级医生、基层医院主动签约。
本项目是为现行医疗体制改革提供的有效解决方案之一。
能够有效缓解区域医疗资源不平衡，使患者可以就近就医，有序转院，减少全社会医疗费用支出；帮助乡县级医院留住患者，提高地方医院诊治率；通过远程专家的观摩学习，提高地方医院医生业务能力；建立完整患者电子病例，医学档案库；通过合法手段提升医生收入，提倡有尊严的行医。
以生因数是高级医生、基层医院加入本项目平台的动因。
每个患者到北京等医疗资源集中地诊治活动的额外消费等经济账是患者首先选择远程诊断的首要因素。
虽然中国人习惯于把一生中80%的医疗费花在生命的最后一个月，但及时诊断、及早治疗的医疗习惯也正在逐步成为主流，从轰轰烈烈的看“大病”，到及时地看“小病”，到时时刻刻防范于“未病”，正是本项目通过高级医生对基层医生医疗实例授业所实现的效果之一。
三、竞争对手
医疗健康目前在国内还是一片蓝海，由于涉足的人比较少，所以这个领域被很多人看做是互联网、甚至是移动互联网下一个爆发点，一些投资机构认为相对于其他行业，尤其是互联网行业投资的“多快好省”，医疗健康行业的发展更稳健，投资回报率更高，也更有价值。
医疗健康说到底有两个创新，一个是技术创新，一个是服务创新，技术创新不管是设备还是药物都是被西方垄断的。
我们认为服务这一块中国有很大的机会，说到服务是不仅是挂号服务和咨询服务，更应是专业的诊断服务，从医疗的周边走进医疗的核心区、深水区，把服务体系做起来形成自己的一个有号召力的品牌。
国内相似度最高的网站有好医生、阿亮医生、好大夫在线等。
移动互联网app有春雨医生等。
本项目与竞争者差异主要体现在下面四点：
1、整体经营模式不同。
我们通过线下与地方医院合作开发病源，多数网站主要依靠网站推广，病源多数来自互联网。
2、管理模式上，我们通过平台更好的组织和规范专家的活动。
多数网站上提供服务的医生处于自发活动状态，医学咨询服务质量不能保证。
3、盈利模式上，上述网站主要通过渠道费用和广告收益，我们收入主要来自于远程医学咨询费。
4、我们有专业的医技团队，可以为专家提供医技支持，这点对现代医学尤为重要。
之所以有信心能做好我们的项目，源于我们创业团队自身的医疗行业背景，拥有从基层医院到高级专业医生的广泛人脉关系和现实可用资源，不仅是具备行业经济视角并对医疗体制改革有着自身、深刻、宏观的认识，敢于在医改的深水区进行尝试，凭借创始人长期处理医患关系的实践经验，走出自己独特发展道路。
四、团队
目前创业团队核心成员三人：
张轶扬、魏冰、桑林。
此外还有技术开发人员3人、会计1人、医生背景的律师1人、培训师1人。
创业团队核心成员认识过程。
2003年SARS之后，创始人张轶扬作为非典防治突出贡献人员，加入中华医学会杂志总社任信息中心主任，参加了全国7次医改会议的5次会议，了解医改的重点与难点，在从事医政工作中，经常遇到医患纠纷，洞悉医患矛盾所在，萌发了利用信息化手段创建一个实时医学平台的构想。
后期走访大量医生和患者，苦心构思系统架构。
在2006年，创始人张轶扬在医疗信息化论坛上寻找合伙人的时候结识桑林。
通过一段时间相互了解，有共同大蔽天下的想法，于是组建了以桑林为核心的技术开发团队，开始了平台的开发工作。
经过在首钢医院与帮扶基层医院实际运行后，验证了项目的应用前景。
2012年5月在创始人寻求融资与企业构建过程中认识了魏冰，在对项目经济与社会双重价值认同下，共同推进项目快速发展。
1、**介绍：
生于1978年06月26日，北京人，毕业于黑龙江大学计算机专业本科学历，现居住北京市，是本项目发起人，负责系统整体设计规划、业务流程设计；医院和医生资源整合。
成长经历和家庭背景。
父亲青岛人，母亲上海人，作为军人在参加完对苏珍宝岛战役后转业，成为建设北大荒的奠基人。
父亲任东方红林业局青山林场的场长，母亲任书记。
完成学业后，张轶扬首先在环境严酷的野外做了3年森林调查工作。
93年成为局医院招收的医生学员，96年成为局医院的实习医生，期间医院购买了当时全国都很少的尖端X光影像设备，被调派学习X光影像技术。
由于使用这个设备需要有辅助的技术知识和学历要求，学习X光技术同时报考了黑龙江大学计算机系学习计算机工程并完成学业。
凭借过硬的影像实践技术，被现北京阜外医院领导杨跃进调动到北京阜外医院一直到现在，期间担任影像学报告审核，以及医院医政的行政工作（医患办公室）。
2003非典后，兼任中华医学会杂志总社信息中心做主任工作至今。
（2003-5~目前）中华医学会杂志总社信息中心主任（负责中华医学杂志总社信息化建设工作）
（2000-3~目前）北京阜外医院医政处/影像医生（医院交流、医生外派、医患纠纷处理CT、MI、核磁影像报告审核）
（1996-7~2003）黑龙江省东方红林业局职工医院影像科大夫（平均每年阅片3万余人次，积累了2000多种类型疾病看片经验，侧重心血管、神经内外科、泌尿科、骨科）
（1993-8~1996-7）黑龙江省东方红林业局森林调查大队森调员（所辖地区林业地区森林植被与动植物情况的野外调查）
2、**介绍：
生于1969年06月27日，原籍河北省献县，毕业于哈尔滨理工大学技术应用物理专业，现居住于北京。
团队职责：
负责项目融资、项目运营规划、企业组建、业务发展规划、企业文化建设。
成长经历和家庭背景。
父亲军人专业后任牡丹江一个国营工厂的保卫科长，后调任向阳法庭庭长。
母亲为小学教员，荣获特级教师称号。
魏冰于1991年顺利完成大学本科学业（1984年就开始接触计算机，并参加全市高中组竞赛并获得奖励，大学期间计算机相关课程给予免修，并参加学校计算机课题研究，独立绘制的电视台3D经济类节目片头曾获省级广电节目制作奖），凭借突出的计算机知识与技能分配到牡丹江市科技局工作，负责科技发展规划、科技项目计划编制，全局信息化系统规划与实施。
为了发挥专长创办了2个公司，并加入中印合资公司需找技术价值的体现。
在北京工作期间，致力于政府提高公众服务水平和自身工作效率的工作，并参与原国信办的多个课题，以宏观视角研究电子政务的建设难题。
现任北京中海纪元数字技术发展股份有限公司智慧城市研究院总经理，是构建了智慧海淀建设的规划与实施体系的主要人员。
（2006~目前）北京中海纪元数字技术发展股份有限公司智慧城市研究院总经理（智慧城市规划、设计、实施路径研究）
（2003-2006）中印合资烟台双凯软件有限责任公司中方经理（负责中方技术团队市场团队的建设与管理）
（1999~2003）牡丹江新空间探索计算机有限责任公司、哈尔滨新空间软件有限责任公司总经理（总体负责）
（1991~1999）牡丹江江市科技局计划科副科长（科技发展规划、科技项目计划编制、全局信息化系统规划与实施）
3、桑**介绍：
生于1979年07月13日，原籍山东省安丘市，毕业于湖南大学硕士学位，现居住于北京市。
团队职责：
参与市场调研，负责产品的可用性分析和功能设计；组织和开展远程医学平台开发和测试工作。
成长经历和家庭背景。
出身于陕西省普通工人家庭，父亲是转业军人，母亲是老三线。
由于对互联网的浓厚兴趣，桑林在读研究生阶段，选择了互联网交互设计作为研究方向，2005年完成硕士论文《基于互联网邮件系统的用户体验研究》。
毕业后在济南大学任教一年，06年结识张轶扬，在远程医疗项目事业的感召下来到北京，并结识其他几个技术人员组成技术团队开发远程医疗平台。
为了减轻前期费用，在北京加入其他技术类企业，业余工作期间搞远程医疗平台开发，期间多次参与或组织互联网，移动互联网产品的设计和开发。
08年底进入医疗信息化行业，作为项目经理，组织设计和开发了基于移动物联医疗信息化系统，系统在多家二三级甲等医院应用，获得较好的市场效果。
（2009-1~目前）摩宝微科（北京）软件技术有限公司产品总监（组织和负责移动医疗信息化各子系统从需求调研到设计开发工作）
（2008-1~2009-1）中投视讯产品总监（手机电视网站及手机客户端、视频网站等产品设计及策划）
（2007-03~2008-1）比亚迪股份有限公司（通讯技术研究院）UI/GUIGROUPLEADER（参与市场调研，负责产品的用户习惯分析、可用性分析以及功能设计；根据产品需求提供用户使用流程、用户界面和交互设计；制定UI详细设计规范）
（2005-06~2007-03）济南大学工业设计系教师（负责工业设计系交互设计课程教学及新媒体课题研究）
五、里程碑
项目目前状况：
远程医疗服务的商业模式已经明确，以收取患者诊费为主要收入来源。
医疗资源各方分成比例基本明确，最终比例以协议来确定。
积累了一定的医生资源和基层医院资源，以签订协议为标志加入平台体系。
开发完成远程医疗服务交互基础平台。
未来重要的里程碑有5个：
远程医疗服务交互平台系统上线、正式开通诊断服务（现金流入）、基层医院接收患者达到每日4人以上、公司达到盈亏持平、设立全国运营分中心。
1、远程医疗服务交互平台系统上线。
系统完善和测试需要4个月时间，上线日期预计是2013年1月份。
一般每年1月份至2月份春节期间为医院淡季，可以为系统在线实地测试提供缓冲期。
此期间完成120位全科医生的协议签订，20-40家基层医院协议签订和前端设施部署及人员培训。
开始诊疗服务开通前的市场宣传准备工作。
并在局部开始试运行，深入调整用户体验。
2、正式开通诊断服务（现金流入）。
2013年3月，签约医院正式全部开通诊疗服务,收取诊断咨询服务费。
加大市场宣传活动，为在线诊疗提供患者基数保障，处理患者投诉，提供客户呼叫服务，提高签约医院业务实施顺畅程度。
继续扩大签约基层医院，部署前端设备，继续有序签约高级医生。
开展患者群体的关怀和治疗效果跟踪服务，实施口碑市场推广策略，积淀完整电子病历，为区域医学统计分析做准备。
3、基层医院接收患者达到每日平均4人以上。
2013年4月，基层医院接收患者数量达到每日平均4人以上，收入开始超过支出，整个项目开始进入现金流入期，逐步显现盈利趋势。
4、公司达到盈亏持平。
2013年8月，公司达到盈亏平衡点。
基层医院基数超过60家，每个基层医院接收患者数量达到每日平均4人以上，保守估计每日平均10人以上，每个基层医院患者人数逐步趋于稳定，经营业绩提升主要靠扩展基层医院签约数来扩大患者群体规模，优化基层医院地理位置布局，提高整个体系盈利水平。
5、设立全国运营分中心。
从2014年1月起，每3个月设立1个全国分中心，至2014年底共设立北京外的4个运营分中心。
这个阶段的目标是把基于北方医疗体系的远程医疗服务模式，扩展到全国其他医疗体系聚集中心。
六、财务计划
见（附件）
七、股权结构
目前公司已经启动注册程序，公司名称为:
北京华医聚合信息科技有限公司，注册地中关村软件园，注册资金100万，三位创始人股份结构：
张轶扬48%魏冰40%桑林12%。
八、公司的组织构架
1、决策层
董事会组成：
董事长：
张
董事：
董事：
监事：
（空缺）
2、执行层
公司运行组织框架：
总经理（魏冰）
技术中心（桑林）
平台保障
技术研发
运营中心（张轶扬）
市场推广
客服调度
法务（宋）
人力行政财务部（魏冰）
资本运营
人事行政
财务（谢晓菲）
创新发展中心（魏冰）
九、目前公司的投资额
公司前期开发了医疗服务交互平台的主要部分。
在开发过程中，商业模式经过反复确立，前后2年间累计支出了30万元开发经费。
域名、租借主机1万元。
期间利用各种机会，开展了到基层医院调研，与外地赴北京部分医院的大量患者访谈，与部分主任、副主任职称医师交流等各类活动，大约累计支出经费3万元。
十、项目资源
本项目将与中华医学会展开深入合作。
中华医学会的职能是：
各级医生晋级的技术评定单位以及各级医疗事故的第三方鉴定单位，有利于项目快速获得高职称医生资源和合作医院资源。
经过前期工作，目前可签约高级医生120人，先期可签约基层医院40家。
（列表）
十一、收入模式
本项目核心收入来自患者缴费。
患者到当地医院就诊，当地医生和患者通过远程医学平台咨询专家意见，平台收取相应费用。
实际运行中，患者在本地乡镇医院就诊，缘于当地医生经验限制，遇到一些案例无法判读的状况下，当地医生向患者推荐使用远程医疗服务平台。
在使用前会给患者使用平台的告知，其中包括患者的权利、义务以及收费说明。
经患者同意签字，注册、缴费后即可登陆平台，选择需要的专家，完成诊断咨询服务。
公司按与高级医生、医技医生、基层医院、基层医生所签协议，进行经费分配，公司将获得患者缴费的30%作为收入。
2013年3月份服务平台面向患者正式开通后，公司账面将开始有现金流入。
十二、估值
根据现阶段发展需要，出让15%股份，融资300万人民币。
十三、资金用途
资金将用于以下几方面：
1、建立医技服务中心，购买医学影像读片工具9套；预计花费90万。
2、远程医学平台网络和带宽建设；预计花费80万。
3、20家地方医院市场开发、设备和培训费用；预计花费30万。
4、公司基本运营费用；预计花费100万。
目标：
整合20家地方医院和80人专家资源。
心血管、泌尿、呼吸、神内科。
（列表）
升级会员 