全面预算制度寿险正文.docx

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全面预算制度寿险正文

第一部分全面预算编制

第一章全面预算的基本概念

第一节全面预算的构成与功能

一、全面预算的构成

全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。

全面预算涉及公司所有主要经营和财务活动。

战略目标是制定预算的前提。

预算纲要制定预算的直接依据。

利润预算、现金流量预算和保险投资预算是全面预算的结果。

全面预算的总构成见图表1-1。

图表1-1

二、全面预算的功能

1、驱动发展战略的制定，明确公司发展目标。

2、优化资源配置，帮助改善未来经营绩效。

3、强化和落实责任意识，做到权责分明。

4、促进和利于上下之间、部门之间的沟通和协调。

5、将预算作为判断结果的衡量基础，使业绩标准科学化。

6、培养员工预算意识，增加科学管理工具。

第二节全面预算管理的组织架构

一、组织架构图

领导决策机构常设执行机构

二、领导决策机构

（一）预算管理委员会的构成

预算管理委员会是公司预算管理的领导决策机构。

各级预算管理委员会的构成如下：

1、集团公司预算管理委员会——由集团公司总经理、公司财务主管领导、专业公司总经理等组成。

2、专业公司预算管理委员会——由专业公司总经理室成员、财务部负责人等组成。

3、二级机构预算管理委员会——由机构班子成员、财务部负责人等组成。

（二）预算管理委员会的职责

1、领导全面预算工作的开展；

2、指导本级预算执行机构和下级预算管理委员会开展工作；

3、确定全面预算纲要；

4、批准年度预算、年中预算调整及重大金额的预算追加；

5、监督预算的执行等。

三、常设执行机构

（一）预算执行小组的构成

各级预算执行小组是全面预算的常设执行机构。

预算执行小组由财务主管领导、财务部门、人事部门、企划/精算部（或市场部）等组成。

集团公司的预算执行小组还包括战略发展中心、稽核监察部。

（二）预算执行小组的职责

1、在本级预算管理委员会及上级预算执行小组指导下，组织全面预算的各项工作；

2、拟订全面预算纲要；

3、审核工作计划和预算；

4、在预算管理委员会的授权下，追加和调整预算；

5、监督、检查工作计划和预算的执行；

6、制定有关全面预算考核的方案，对预算执行情况进行考核等。

（三）各部门在预算执行小组中的具体职责

1、财务部门职责：

全面预算各项工作的组织和协调；全面预算管理制度的制定；全面预算的编制、汇总、沟通、调整和上报；预算执行和日常流程控制；预算执行情况的分析和报告；预算执行情况检查；预算电脑系统的维护。

集团公司和专业公司财务部成立预算管理室、二级机构财务部设置专职预算管理员具体负责全面预算管理工作，其他各部门设兼职预算管理员负责预算工作。

2、人事部门职责：

各责任中心《工作计划书》的审核和汇总；编制、审核、汇总人力资源费用的预算；制定工作计划执行的考核方案；对工作计划执行情况的追踪、检查与考核。

3、企划/精算部（或市场部）职责：

编制、审核、汇总业务收入和业务支出预算。

4、战略发展中心的职责：

制定公司长期战略规划等。

5、稽核监察部门的职责：

进行工作计划和预算执行的监督检查。

第三节责任中心

一、定义与类型

责任中心就是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部单位（责任单位）。

即在集团公司或其隶属的一个专业、一个分部、一个分支机构或一个部门，其负责人负责一系列特定的经营和管理活动。

责任中心有以下四种类型：

1、投资中心——指既对收入、成本和利润负责，又对投资负责的责任中心。

它是最高层次的责任中心，它具有最大的决策权，也承担最大的责任。

如：

平安集团公司。

2、利润中心——指对收入、成本和利润负责的责任中心。

它往往处于公司内部的较高层次，同时具有独立的收入来源和经营权。

利润中心与成本中心相比，其权力和责任都相对较大。

例如各专业公司、二级机构、各附属公司。

3、收入中心——指以产品销售为主要职能、对收入和成本负责的责任中心，例如产险三、四级机构、各级业务部门。

4、成本中心——指对成本或费用承担责任的责任中心。

例如各级管理部门、公司各级领导班子。

需要特别说明的是，虽然将公司各级领导班子视为一个成本中心，但在编制预算时，由于领导班子成员的工作有其独立的一面，因而成本预算需落实到每一个领导班子成员。

二、责任中心的层次划分

三、各项预算的编制部门

（一）人力资源预算编制部门：

各级人事部门、各用人部门。

（二）业务收支、再保预算编制部门：

产险企划部、再保部、二级机构市场部、各级相关的业务部门。

（三）资本性支出预算编制部门：

财务部及需发生资本性支出的部门。

（四）费用预算编制部门：

各级财务部、人事部门及所有成本中心。

（五）利润预算编制部门：

各级财务部。

（六）现金流量预算编制部门：

各级财务部。

（七）保险投资预算编制部门：

投资管理中心。

（八）全面预算汇总：

各级财务部。

第二章全面预算编制总流程

第一节总流程图与说明

一、全面预算编制总流程图（见下图）

二、流程说明

（一）自报预算

各级机构初步确定预计经营目标后，向上级预算管理委员会报送初步预算；

（二）《年度预算纲要》下发

预算管理委员会根据公司发展战略，在下属机构自报预算的基础上制定《年度预算纲要》，确定年度经营目标，并将目标分解下发至下属机构。

（三）预算编制及上报审核

各层级预算编制主体根据分解下发的经营目标，制定工作计划；根据确定工作计划制定工作项目，然后进行各项预算的编制；各项预算经本级预算管理委员会审核后，由财务部汇总上报上级预算委员会审批。

上述两个步骤根据实际情况，上级与下级机构之间应有充分的沟通。

（四）全面预算的下达

集团预算管理委员会审核批复后，各级预算管理委员会以文件形式下达预算予以执行。

第二节时间进度表

全面预算编制时间进度表（见图表2-2）

工作内容

集团公司

专业公司

二级机构

三级机构

一、自报预算

8月上旬

7月下旬

7月中旬

二、《年度预算纲要》制定与下发

8月下旬

9月上旬

9月中旬

三、预算编制及上报审核

9月-11月下旬

1、工作计划/项目制定

9月-10月上旬

9月

2、业务收支预算编制

9-10月下旬

9-10月中旬

9-10月上旬

准备金预算编制

10-11月上旬

10月

10月中下旬

3、上级会议与培训计划下达

10月中上旬

10月中旬

人力资源预算编制

10月下旬

10月中旬

9月中上旬

资本性支出预算编制

10月下旬

10月中旬

9月中上旬

营业费用预算编制

10-11月

10-11月上旬

9-10月下旬

4、利润、现金流量预算编制

11月中下旬

保险投资预算编制

11月

四、全面预算的下达

12月上旬

12月中旬

12月下旬

第三章全面预算纲要制定

第一节纲要层次和制定依据

预算纲要又称预算总书，是公司预算管理委员会在综合考虑公司发展战略、市场发展形势、政策导向等驱动因素，详细分析本公司各个专业、各地区的历史经营数据、经营特点和发展前景的前提下，制定的指导下一年度预算编制方案和预算控制制度的纲领性文件。

一、全面预算纲要制定层次分解（见图表3-1）

图表3-1全面预算纲要层次

预算纲要按公司组织架构、预算管理领导层次的设置，分为集团预算纲要、专业公司预算纲要、二级机构预算纲要和三级机构预算纲要。

集团预算管理委员会制定的预算纲要，是最高级别的预算纲要，它指导整个集团下一年度的预算工作，各专业公司和分支机构必须在集团预算纲要的指导下编制符合实际的预算纲要，以指导本专业或本机构及其下属机构的预算工作。

（纲要层次关系如上图）。

二、预算纲要的下发及年度预算的形成

根据全面预算编制流程，集团在各专业公司自报预算的基础上，制定《全面预算纲要》，下发专业公司，专业公司再分解下发机构，专业公司与机构据以对自报预算予以修改。

在预算纲要下发以后及年度预算形成前，要经过机构与专业公司、专业公司与集团多个上下沟通的过程。

三、全面预算纲要制定依据

预算纲要编制依据来源于以下几个方面：

（1）宏观经济因素。

如：

国家政策预测、GDP目前水平和预期增长率、预期通货膨胀增长率、保险市场现状及发展趋势、社会总体工资水平等。

（2）公司战略。

公司发展战略指导预算纲要编制。

（3）公司总体经营现状及目标。

如：

市场占有率、业务规模及预期增长幅度、利润增长幅度和人力发展目标等。

（4）公司历史数据。

公司历史数据是编制预算的一个重要基础，它是公司经营情况和发展趋势的集中体现。

第二节内容及模式

一、全面预算纲要内容

全面预算纲要的内容主要包括以下方面:

（一）制定依据：

即纲要制定的背景，见上面。

（二）经营方针：

即公司在下一年度的主要经营思想。

（三）经营举措：

即采用何种措施来实现自己的经营方针。

如举办大型公益活动（提高公司知名度）、竞争上岗和组织培训（优化人力）、举行各种业务竞赛（扩大业务规模）等形式。

（四）预算制定：

主要包括业务收入、业务支出、营业费用、利润（资产收益率）等预算，这是预算纲要的主体。

（五）预算分解：

此项属高级别纲要内容，即将总预算分解到下属公司。

二、全面预算纲要模式

（一）集团公司

1、经营环境分析（外部和内部）；

2、各专业市场分析；

3、集团公司战略发展纲要；

4、集团年度经营目标及经营策略；

5、集团历史年度预算执行情况分析；

6、集团全面预算制定

7、集团预算向各专业公司分解。

各专业公司主要经营指标要求

（1）产险：

主要指标：

承保利润及市场占有率

次要指标：

保费收入、历年制赔付率、营业费用、手续费率、承保利润率、保费应收率、人均绩效、工资总额。

（2）寿险：

①营销

主要指标：

保费收入及市场占有率、营业费用、死差益

次要指标：

首期保费收入、续期保费收入、人均绩效、工资总额

②团险

主要指标：

保费收入（短险及长险）、营业费用、市场占有率。

次要指标：

短险承保利润、人均绩效。

（3）证券

主要指标：

净资产利润率、市场占有率

次要指标：

利润总额、营业费用、人均绩效。

（4）信托公司：

指标：

清收金额、物业租赁收入、实业投资收益、营业费用

（二）专业公司预算纲要模式

1、宏观经济分析；

2、专业市场分析和产品结构分析；

3、竞争对手和自身优劣势分析；

4、集团公司对本专业的战略要求和经营预算；

5、专业公司以前年度经营情况分析；

6、前年度预算执行情况分析；

7、预算年度经营策略；

8、将预算（业务收入、业务支出、营业费用、利润预算）分解到各二级机构和部门；

（三）二级机构预算纲要模式

1、宏观经济分析及本地区经济环境分析；

2、本地区市场专业市场以及产品结构分析；

3、本地区竞争对手和自身优劣势分析；

4、预算年度经营策略；

5、以前年度经营情况分析

6、前年度预算执行情况分析；

7、专业公司对二级机构的经营要求；

8、本机构及下属机构业务收入、业务支出、营业费用、利润预算制定。

第四章工作项目制定

第一节工作计划的制定

一、工作计划是各责任中心根据公司总体经营目标，结合本责任中心具体工作目标及部门职责所确定的预算期内的具体工作安排。

各责任中心在编制预算前要填制《工作计划书》（见附件4-1）。

二、《工作计划书》的制定和审核

（一）各责任中心填制《工作计划书》。

填制时，在“工作目标”栏扼要填写本责任中心主要工作预计达到的目标；在“考核指标”栏填写针对该工作目标本责任中心自设的考核指标；在“考核标准”栏填写针对该考核指标本责任中心自设的考核标准；在“权重”栏填写针对该考核标准本责任中心自设的考核权重。

（二）《工作计划书》填制完成后，交由本级人力资源部汇总。

（三）人力资源部对各责任中心《工作计划书》中的工作目标、考核指标、考核标准、权重等内容进行初审，提出初审意见，报本级预算管理委员会审批。

（四）预算管理委员会对各责任中心《工作计划书》最后审定，并将审核结果交人力资源部作为人力资源部对各责任中心工作计划进行考核的指标。

第二节工作项目制定方法

一、工作项目与《工作项目表》

工作项目是责任中心根据工作计划制定的具体工作措施。

是责任中心工作计划在预算年度内每月工作的细化。

明确工作项目是各部门编制全面预算的基础。

《工作项目表》是责任中心对其预算期的各个工作项目的具体内容、实施时间按重要程度的顺序进行的列示。

经总经理审批后的《工作项目表》即为该责任中心预算期必须完成的工作内容。

工作项目通过《工作项目表》（见附件4-2）的编制来表现。

二、编制《工作项目表》的作用

（一）《工作项目表》是编制全面预算的基础和依据；

（二）编制《工作项目表》能使责任中心负责人对本中心在预算期间的工作有清楚及明确的认识，帮助改善经营管理水平；

（三）编制《工作项目表》能区分各项目的轻重缓急，有利于资源的合理分配。

三、编制部门

《工作项目表》的编制部门是各预算编制主体（部门、营业区、班子成员等）。

四、《工作项目表》的编制

（一）各预算编制主体根据工作计划编制《工作项目表》。

编制时，要按照工作计划的重要程度顺序填写工作项目，在“具体内容”栏列明工作项目的具体内容同时要说明实施该项目可能产生的利益或不实施可能带来的损失；在“实施时间”栏列明工作项目实施的预计时间。

（二）为保证预算编制的准确性，编制时注意以下情况：

1、涉及到其他部门协办的工作，主办部门应与相关部门先进行沟通、协调，分别在各自部门的工作项目表中进行编制；

2、上级机构召开会议、举办培训的计划应及时下发到下级机构。

（三）《工作项目表》编制完成后，各编制主体将《工作项目表》提交预算管理委员会。

第三节工作项目审核

一、工作项目审核的主体

工作项目的审核主体是本级预算管理委员会，最后审批人是总经理。

二、审核方法

（一）本级预算管理委员会对各预算编制主体的《工作项目表》逐项进行审议，审议时要注意各工作项目是否与各编制主体的工作计划相一致、实施时间的合理性等，审议完后将初步审议结果提交机构负责人；

（二）集团/专业公司/机构负责人根据预算管理委员会的审议结果与各预算编制主体负责人逐个面谈，并最终审核确定各编制主体的工作项目；

（三）各编制主体将最终审定的《工作项目表》报送财务部，由财务部汇总。

第五章人力资源预算编制

第一节编制方法

一、人力资源预算的定义

人力资源预算指公司根据长期战略及短期经营目标制定的预算期内员工人数增减变化的计划。

人力资源预算是编制业务收入预算和费用预算的基础和依据。

二、人力资源预算编制主体

人力资源预算的编制主体为各责任中心。

三、人力资源预算编制依据

人力资源预算的编制依据是各责任中心经审定后的《工作项目表》。

四、编制方法

（一）各责任中心根据经审定的《工作项目表》编制《人力资源预算编制表》（格式见附件5-1）。

编制时：

1、附件5-1-1、5-1-2按月份顺序填写自编制本预算时至年底各部门预计新增及离职人员的岗位及月薪情况，同时在“说明”栏内说明新增及离职的原因。

2、附件5-1-3、5-1-4按月份顺序填写自编制预算年度各月份各部门预计新增及离职人员的岗位及月薪情况，同时在“说明”栏内说明新增及离职的原因。

（二）各责任中心的人力资源预算编制完成后，将上述《人力资源预算编制表》交至本级人事部门汇总。

人事部门根据各责任中心《人力资源预算编制表》的内容按照各级别（A、B、C、D、E）、各类型（试用、借调、临时、返聘、外籍）及营销员、收费员汇总填制《人力资源预算汇总表》，格式见附件5-2。

（3）人事部门将《人力资源预算汇总表》交本级预算管理委员会审核。

第二节预算审核

一、人力资源预算的审核制度

人力资源预算的审核实行二级机构预算管理委员会初审、专业公司审核、集团公司审批的三级审核制度。

二、人力资源预算的审核方法

（一）二级机构预算管理委员会对本机构各下属机构的《人力资源预算汇总表》及各部门的《人力资源预算编制表》及《人力资源预算汇总表》进行初审。

初审主要针对现有人力资源是否满足管理及业务的要求、人力资源预算是否根据各下属机构及部门的工作项目进行编制、各机构及部门人力资源的合理性等内容，并在“审批意见”栏中作出审批意见。

人事部根据初审意见修改预算，再将修改后的《人力资源预算汇总表》报送专业公司审核。

（二）各专业公司将所属二级机构及专业公司本部人力资源预算汇总后，预算管理委员会根据专业公司管理人员及销售人员编制计划审查本专业公司人员总数是否控制在人员编制计划内、与历史数据比较人员变化幅度是否异常，并比较相同级别机构的人力资源情况，对机构人力资源预算进行审核。

（三）各二级机构根据专业公司审核意见再次修订后上报专业公司，由专业公司将汇总后形成的《人力资源预算汇总表》上报集团公司审批。

（四）集团公司将各专业公司人力资源情况备案，审批完毕后，集团公司将各专业公司人员编制计划以正式文件的形式下发专业公司，专业公司再将各机构人员的编制计划下发机构。

第六章业务收入预算编制

第一节编制内容与主体

一、寿险业务收入预算项目

寿险业务收入项目主要有保费收入和分保费收入。

分保费收入是指公司分入分保业务所取得的保费收入，该项收入的政策性因素较大，就目前而言我公司该项收入很少，在编制预算时暂不作考虑。

重点编制保费收入项目的预算。

鉴于寿险行业的特殊性，保费收入构成类别、预测方法所反映的差异性，因此在编制业务收入预算时，需根据保费收入的结构进行逐层分解，即首先将寿险业务划分为团险和个险两大类，再将团险分解为短期险、长期险和银行代理业务，个险分解为首年和续期两个层次。

二、编制主体

根据寿险保费收入的构成类别，结合公司现有的组织架构、职能部门设置及职责划分，对寿险保费收入预算的编制主体作如下明确。

1、寿险汇总收入预算：

各预算层级的企划精算部门为本级（含下属层级）收入预算汇总编制、审核、调整、执行监控的责任部门，对本级（含下属层级）的总体收入规模作出事前预测、评估、规划，为各编制单位提供信息支持。

对本级预算委员会和上级企划部门负责。

2、个险首年保费收入：

各预算层级的寿险营销部为本级（含下属层级）个险首年保费收入预算汇总编制、审核、调整、执行监控的责任部门，负责指导下属各营业区、营业部具体编制首年保费收入预算。

对本级企划部门和上级营销部负责。

3、个险续期保费收入：

各预算层级的寿险保费部为本级（含下属层级）个险续期保费收入预算汇总编制、审核、调整、执行监控的责任部门，对本级企划部门和上级寿险保费部负责。

4、团险短险和长险保费收入：

各预算层级的团险事业部为本级（含下属层级）团险短险和长险保费收入预算汇总编制、审核、调整、执行监控的责任部门，负责指导下属各营业部门具体编制首年保费收入预算。

对本级企划部门和上级团险事业部负责。

5、银行代理保费收入：

各预算层级的寿险代理部（或岗位）为本级（含下属层级）银行代理保费收入预算汇总编制、审核、调整、执行监控的责任部门（或岗位），对本级企划部门和上级主管部门负责。

三、寿险业务收入规模的评估预测

（一）影响寿险保费收入的因素

影响寿险保费收入形成的因素主要有：

1、所在地区的经济发展水平、GDP增长率、人口总量，居民保险意识强度；

2、公司在当地的营业网点分布及密度，人力发展状况及人均绩效水平；

3、公司在当地的品牌形象、市场占有率水平、同业竞争状况、公司产品方面的优势与缺陷；

4、集团公司（或寿险公司）的整体规划要求（含业务增长预期、配套资源投入方向等）。

这些因素也自然成为影响收入预算编制的主要因素。

（二）业务收入规模及相关指标预测

对业务收入规模的合理预测是编制年度收入预算的必要前提，各级企划部门要据实对本级的收入规模作出及时预测，以便于指导本级各编制单位合理编制收入预算。

对收入规模的预测过程也就是对影响收入形成的相关因素的量化分析过程。

为便于操作，下面分步骤以表格形式将业务收入规模预测过程列示如下：

1、保源状况预测

依据当地经济发展相关指标的历史数据及其变化趋势、潜能，对经济发展水平、寿险深度和密度等作出预测。

为收入增长幅度的确定寻求依据。

格式见附件6-1《保费收入预算支持表—保源状况预测》。

2、机构网点发展规划

机构网点的增减变动对整个收入规模影响较大。

在编制时可参照同级别的机构、网点的历史平均收入规模，结合机构、网点的增减数量为收入规模的合理调整确定依据。

格式见附件6-2《保费收入预算支持表—机构网点发展规划表》。

3、营销人力发展规划

依据人事部门制定的人力发展计划及人力现状，在营销部门的配合下，对营销人力作出合理规划，为个险首年保费收入的预测提供支持。

格式见附件6-3《保费收入预算支持表—营销人力发展规划表》。

4、集团公司（寿险公司）规划

集团公司（寿险公司）的整体规划是指导预算编制的纲领性要求，是业务收入规模预测的重要依据之一。

整个预算编制过程都需要有针对性地围绕公司的整体规划目标进行。

格式见附件6-4《保费收入预算支持表—集团（寿险）公司规划》。

5、收入规模及相关指标预测

依据业务收入及相关经营指标的历史数据及其发展趋势，结合前述的有关影响因素的预测、规划，对未来的业务收入规模及相关经营指标进行合理预测，为全面编制收入预算奠定基础。

格式见附件6-5《保费收入预算支持表—收入规模及相关指标预测》。

在本级企划精算部门合理预测业务收入规模及增长幅度的基础上，各预算编制单位可按照规定的预测方法编制收入预算。

第二节个险业务收入预算编制方法

根据个险保费收入的构成特点，将个险业务收入划分为首年保费收入和续期保费收入，并由其职能管理部门寿险营销部和保费部分别组织编制。

企划部门则汇总编制个险保费收入预算。

一、个险首年保费收入预算编制

编制步骤：

1、依据营销人力发展规划、现有人均绩效水平（水平1）、个险首年保费预测方法（见附件6-6）及个险首年保费预测计算表（见附件6-7），初步编制个险首年保费收入预算（水平1）；

2、将初步首年保费收入预算（水平1）与首年保费收入的历史数据及增长比率做对比，同时与公司规划的收入规模及相关指标对比，找出差距后，对人均绩效水平及有关指标进行合理调整。

3、重新依据营销人力发展规划、调整后的人均绩效水平（水平2）及个险首年保费预测方法，编制符合公司规划要求的首年保费收入预算（水平2）。

4、在首年保费收入预算值（水平2）的基础上，依据个险首年保费收入险种结构占比的历史数据比例，参照公司的销售政策导向，编制分险种的个险首年保费收入预算。

预算表格见附件6-8《个险首年保费收入预算表》。

二、个险续期保费收入预算编制

编制步骤：

1、依据个险续期保费预测方法（见附件6-9）及个险续期保费预测计算表（见附件6-10），初步编制出分险种的个险续期保费收入预算（水平1）；

2、将续期收入预算值（水平1）与续期保费收入的历史数据及增长比率做对比，同时与公司规划的收入规模及相关指标对比，找出差距后，对相关继续率指标进行理性调整。

3、重新依据个险续期保费预测方法、调整后的相关继续率指标及个险续期保费预测计算表，编制基本符合公司规划要求的