供应链课程论文戴尔供应链分析.docx
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供应链课程论文戴尔供应链分析
1面向大规模定制的供应链管理
1面向大规模定制的供应链管理
1.1大规模定制的理念与分类
大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构,运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术,把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产,以大规模生产的成本和速度,为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品。
祁国宁等曾提出客户订单分离点（CustomerOrderDe-couplingPoint,简称CODP）的概念,它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点,按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同,即CODP在生产过程中的位置不同,把大规模定制分为按订单销售、按订单装配、按订1.2“戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务,先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距,要想在市场竞争中占据一席之地,必须进一步分拆计算机价值链的机会,依靠管理创新获取成本优势。
而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合,降低库存周期及成本,从而获取高效率低成本的优势,这也正是其核心竞争力所在。
1.3“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础
1.3.1零部件标准化
产品的模块化设计,零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。
戴尔产品最大的特点是完全标准化,从“戴尔”近几年的发展来看,它虽然不断扩充自己的产品线,但是所有产品都是标准化的产品。
它的主要产品PC、笔记本、服务器,包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等,都是兼容性、开放性极强的标准化产品。
1.3.2按订单装配
参照大规模定制的四种分类,戴尔公司属于采用按订单装配（Assemble-to-Order）的典型代表。
按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求,实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。
1.3.3信息技术的发展
信息技术和电子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求,“戴尔”电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。
“戴尔”有90%以上的采购程序通过互联网完成。
通过与供货商的紧密沟通,工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。
除此之外,“戴尔”还推出一个名为的企业内联网,所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告,随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。
1.4“戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点
1.4.1严格挑选供应商,与供应商虚拟组合,建立合作伙伴关系。
要想成为“戴尔”的供应商,企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势,特别是供应能力必须长期稳定,以防由于供应不稳定而影响戴尔对最终用户的承
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诺。
1.4.2高效库存管理———物料的低库存与成品的零库存。
在库存数量管理方面,“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称,其平均物料库存仅为5天。
“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”,通过对其供应链的双向管理,全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力,使两者的配合达到最佳平衡点,进而实现动态库存平衡”,这便是“戴尔”库存管理的最终目标。
1.4.3有效的客户关系管理（CRM）。
“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”,能准确快速地把握客户个性化需求。
面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动,相互融合。
戴尔公司认为,了解顾客与了解自己同等重要,要为顾客创造完整的消费体验,公司应该立足于顾客的角度去研发新产品,为顾客来量身定做,实现“互动效应”。
1.5“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端
“戴尔”追求标准化,满足最大多数人的最常用的需求,以致采购成本过低,难免出现产品质量问题。
虽然大多是些小毛病,靠“戴尔”的售后服务可以弥补和解决,但毕竟影响了客户体验价值的实现。
由于“戴尔”是采用按订单装配（ATO）的生产模式,这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产,但在客户定制方面,却由于客户订单分离点（CODP）的靠后,使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。
在顾客需求越来越强调个性化的环境下,顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制,而是要求产品从外观到功能全方位的定制。
2戴尔的按单定制供应链（BOSC）
2.1Dell供应链实体模型
Dell供应链的理念是Buy2to2plan和Build2to2or2der,Buy2to2plan说明不同于生产过程的按单定制,采购零配件并不是在收到订单后才开始,而是会提前做计划,这样就缩短了满足顾客需求的提前期。
这里Buy2to2plan是一个push的过程,而Build2to2order则是一个pull的过程,而两者的结合点即配置点就是Dell供应链中的供应商物流中心（SupplierLogisticCenter:
SLC或Hub）。
SLC是Dell供应链中除了供应商、Dell工厂和顾客之外保证Dell能够以45天的采购提前期满足顾客订货5天的提
2戴尔的按单定制供应链（BOSC）
前期的一个重要节点,SLC作为供应商零配件的一个缓冲区,一般就建立在Dell工厂的旁边,当工厂收到订单后,立即能够从SLC里面取零配件进行生产。
2.2需求计划机制
Dell公司的BOSC并不是完全按客户订单拉动的供应链,而是需要需求计划支撑的,而且很大程度上是依赖于需求计划制定的好坏的。
Dell公司的需求计划机制可以分为战略、计划和执行三个层次,每一层由上一层驱动,互相影响。
战略层和部分计划层一般时间段比较长,是全球性的,而部分计划层和执行层时间段较短,是区域性的。
收入计划RP,是一个两年的财政计划,每个季度会更新一次;总销售计划MSP则是市场部门为实现收入而确定的销售计划;这两个计划属于战略层。
计划层包括MPP、MRP和BSP,其中主生产计划MPP根据MSP制定,MPP一般时间段为12个月;根据MPP和物料清单（BOM）可以制定物料需求计划MRP,采购人员每周根据MRP向供应商下订单;BSP是每周制定的,是用于给管理层监控收入计划RP执行进程的计划。
在执行层,采购人员需要每天查看SLC的零配件数量,其衡量指标为库存可销售天数（DailySalesIn2ventory:
DSI）,DSI根据SLC里面的库存以及预测日需求量计算出来,这也是公司考核采购人员的一个主要指标。
Dell公司将DSI划分为三类,小于3、3~7和大于7,在采购人员每天所做的RYG报告中分别将三类DSI标识为红、黄、绿以表示供应的紧急程度,并据此与供应商协商向SLC发货。
正是通过战略层、计划层和执行层的配合,Dell公司成功地做到了用较小的库存快速满足顾客多样化的需求,在PC行业中脱颖而出。
值得一提的是,Dell公司这种内部之间和内部与外部供应商之间的合作是建立在一套强大的信息系统的基础上的,只有这样能在全球范围内进行实时信息共享、协作。
3敏捷的供应链
3.1戴尔供应链信息的敏捷
3.1.1戴尔与供应商的信息交换
戴尔每获得一张订单,就会自动通过其完善的订单处理系统对订单进行处理,分解成为各个不同的另对应每个零部件就有相应的数据条码。
这些数据信息每隔一个半小时就会自动传送给戴尔的每一个供应商和设在周边的中转仓库,供应商根据每个零部件的需求信息和仓库存货信息来自主决定是否需要进行生产和零部件的供应;或者通过由第三方物流主管的中转仓库进行零部件的实时配送。
另外,戴尔还通过自设的内联网与供应商实现信息共享。
供应商可以通过此网站了解每一笔定单的整套信息和专属于自己公司的材料报告,随时掌握材料品质、规格和数量,并自行决定配送和生产。
而且,最重要的是通过这种直接的信息共享,戴尔与供应商之间解决了供应链管理中最让人头痛的问题----牛鞭效应。
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3.1.2戴尔供应链零部件供应的敏捷
戴尔不但通过ERP等虚拟交流引擎和企业内联网进行信息共享,而且为了供应商能及时的提供零部件,戴尔还要求供应商在其全球的七大生产基地附近建厂,以缩短供应时间;当然,对于数千种的零部件的需求,供应商不能全部在戴尔附近设厂,在这种情况下,戴尔采取的方法是建立中转仓库,并留给全球做的最好的第三方物公司进行管理。
3.1.3戴尔销售物流的敏捷
通过与第三方物流的合作,戴尔不但避免了传统自营物流资源分散、配送不经济、成本居高的缺点,而且充分利用了第三方物流专业的物流系统,更重要的是实现了对客户响应的敏捷化,最大程度的缩短了产品从戴尔到客户手中的时间,满足了客户的要求,实现了物流配送的敏捷。
4应用全球化供应链管理的延迟运作战略
延迟运作,即在时间和空间上推迟顾客化活动,使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接,从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。
延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险,根据其在供应链管理中的实施程度,主要可分为:
生产延迟（成型延迟）、物流延迟（时间延迟）和完全延迟.
在戴尔直销企业模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个性化需求的定单后,依靠其出色的网络订购系统立即向不同的供应商采购材料,迅速转入生产,再交给其精心选定的快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔公司能保证其实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔充分利用了互联网,通过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求。
客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统,它能对不同的客户信息进行分类,对客户的定单进行处理,并且自动传递到采购和生产部门。
通过电子网络,戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中,供应商变成了戴尔的一个零件提供部门,互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后,公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单,通过网络发给配件供应商;各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产,在指定的期限内发货给戴尔。
收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装,就可以把成品包装发送了。
戴尔公司能做出一系列包括采购、生产、配送及售后服务等环节在内的快速反应,实现了大规模定制化,很好地结合了生产延迟（依据定单外购零部件）和物流延迟的优势,使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线,提高企业的竞争力。
戴尔公司根据自身独特的快速反应的优势,利用组建的虚拟企业,遵循其固有的“压缩库存、倾听顾客意见、直接销售”的三大金律,成功地实施了完全延迟运作战略,从而降低了供应链成本,提高了顾客价值,在电脑行业中异军突起。
5戴尔供应链目前遭遇的瓶颈
5戴尔供应链目前遭遇的瓶颈
5.1戴尔供应链优势渐失
5.11戴尔公司面临的困境
以前,戴尔面对的最大挑战是其经营模式的两大支柱:
供货链的效率和定制直销模式。
但现在,它们不再像以前一样具备竞争优势了。
惠普电脑的实力早已今非昔比。
台湾电脑生产商宏基电脑8月27日宣布收购美国Gateway电脑公司。
该起收购案完成后,宏基电脑将成为全球第3大电脑制造商。
这些竞争对手正在一步步逼近戴尔的供货链。
而且,戴尔以前一直未重视对个人客户的开发,但这一市场却是近年来信息行业发展和创新最快的部分.7月份,复出的首席执行官迈克尔戴尔在新产品推介会上介绍,公司将会更加注重产品设计,去迎合将高科技产品视为时尚的消费趋势。
“我们现在算是涉足时尚业。
我们要在这方面再投入一些精力,并将反映在未来产品上,”他说。
“戴尔的成功在于‘你告诉我们你想要的,我们给你造’的经营模式。
”沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安·特尔维施指出,“这一理念十分适合公司客户（尤其是IT行业）和专业人士的要求。
但是,那是一个竞争太过激烈的市场,客户们对产品定价了如指掌。
戴尔在应对非专业客户方面,表现一直欠佳。
”
5.1.2渐失的优势
如果产品设计和多销售渠道的战略的确重要,那么戴尔关注供货链的战略将会发生什么样的变化?
内塔赛因教授用一系列数字说明供货链给戴尔电脑带来的优势正在不断萎缩。
1997年,戴尔和惠普电脑每销售一台成本1000美元的电脑,戴尔的库存成本是10美元,而惠普库存成本是160美元。
到了2005年,戴尔的库存成本还是10美元,而惠普的成本已经降到70美元了。
内塔赛因教授指出,戴尔相对其他品牌电脑的优势更小。
另外,戴尔和惠普之间并非具有完全可比性,后者拥有很大规模的打印机业务、咨询业务,还并购了MercuryInteractive和Opsware这样的软件企业。
与此同时,戴尔电脑通过零售渠道拓展销售,会造成成本增加,部分抵消掉原先的成本优势。
希格考教授认为,新战略有可能分散戴尔电脑在供货链方面的注意力。
随着戴尔某高管在公司内部博客上透露产品交货延迟,是因为戴尔电脑的颜料出了问题。
沃顿商学院专家估计,“第2季度,戴尔因颜料和供货链问题推迟交货的电脑,总值上亿美元。
”戴尔的声誉将会受损,近年来客户服务方面的问题已经让戴尔声望大跌,这一事件有可能雪上加霜。
5.1.3迎合消费者战略的危险
特尔维施教授指出,戴尔电脑应该重新考虑一直以来的客户战略。
直到现在,戴尔电脑还一直将公司客户视为主要客户,即便它也拥有一大批追求高技术的消费者。
如果戴尔希望能吸引更多的消费者,它还需要更关注产品设计,通过减少选配来简化销售并提升客户服务。
戴尔当前面对的挑战,“部分反映了戴尔对消费者对戴尔电脑的所思所想缺乏了解,”特尔维施教授指出。
“戴尔关注的是中央处理器、硬盘和图像的每秒帧数这些数据。
但消费者希望能拥有一台可以在朋友间炫耀,闲时听音乐、看电影并能处理办公事务的电脑。
”
希格考教授指出迎合消费者策略的另一风险是客户服务的成本。
例如,如果戴尔的电脑出现了问题,公司客户最先找的肯定是公司的技术部门。
换成消费者,他肯定首先给销售电脑的零售商打电话,这样一来就会增加客服成本。
“戴尔正在转移客户群。
我有一台戴尔的电脑,如果出了问题,我会去找技术部门。
但随着戴尔的个人客户越来越多,技术部门肯定会接到更多的维修任务,这肯定会拉高成本。
”
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另外,迎合消费者战略的成本往往不止于客户服务。
希格考教授指出,戴尔通过沃尔玛超市销售电脑,这部分脑的利润率肯定会降低。
随着戴尔扩充零售合作伙伴的队伍,为了和惠普电脑争夺货架。
它还要给如百思买这样的零售商以物质激励。
“戴尔电脑是否能通过零售商取得与惠普电脑同样的竞争优势,现在还很难下定论,尚需时间观察。
”他说道。
5.2解决方案
关于戴尔面临问题的解决,相关人士给出了一些不同的看法。
沃顿商学院管理学教授希尔盖·内塔赛因说:
“戴尔以前只关注供货链,但是苹果电脑提醒消费者,产品设计才最重要。
电脑设计是绝对不能忽视的。
戴尔能跳出目前困境的唯一办法就是设计出吸引人眼球的产品来。
”
如果戴尔电脑想要持续增长并与惠普电脑一决高下,它还要更好地顺应客户需要,并积极拓展直销和供应链管之外的管理技能。
内塔赛因教授认为,如果戴尔电脑战略执行得当的话,它能将零售战略和其供货链方面的优势结合起来。
例如,戴尔电脑可以利用客户订单的间隙生产通过零售商销售的机型。
“通过零售商销售并不一定是件坏事。
即便客户订单数量不可预测,戴尔起码还可保持稳定的生产工作量。
公司可以在订单较少的时候,安排生产用于不同销售渠道的机型,并保证工厂正常开工。
戴尔电脑通过沃尔玛销售尽管会降低利润率,但是只要戴尔电脑能高效利用工厂的订单淡季,就可以找到出路。
”所以,形成自己独特的竞争优势对戴尔而言至关重要。
在Dell的黄金三原则:
坚持直销、摒弃库存与与客户结盟中,直销模式的应用开创了PC业的先河,Dell突破了行业中原有的营销模式,这种全新的商业模式拉近了Dell与客户的距离同时降低了渠道维护成本与中间商的分销成本,是Dell从1984年成立到现在飞速发展的主要原因。
而摒弃库存则是与直销模式相辅相成的,Dell的零库存策略极大的降低了Dell的库存成本继而提高了资金周转率,使得Dell可以将更多的资金投入到营销与研发中,而营销与研发投入的增加又进一步促进了Dell的销售,增加可用于周转的资金,形成一种良性循环。
6我国物流管理的启示
戴尔成功经验主要为我们提供以下三点启示:
供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。
近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。
企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到供应链上展开。
企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。
戴尔的成功经验告诉我们,先进合理的供应链模式可以有效降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客,最终极大地提高了企业的竞争力。
近年来,欧美企业纷纷掀起流程再造运动,其实质都是企业对自身供应链的一种调整,以便在今后发展中形成更强的竞争力。
因此,我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。
学习和借鉴发达国家企业的成功经验,组建起企业发展相适应的供应链体系,从而提高企业的竞争力。
企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键所在。
为了保证直销模式的顺利运作,戴尔公司依赖先进的网络信息技术,与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。
原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近,保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间。
戴尔的技术
7总结
设计小组全部配有供应商的工程师,在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔,以保证新产品的顺利推出。
为了维持这种相互信任﹑高度默契的企业关系,戴尔公司严格挑选供应商,逐步减少供应商的数量,同时努力与供应商建立长期合作关系。
借鉴国外先进的供应链管理方式因地制宜﹑实事求是。
在引进国外先进的供应链管理经验的同时,我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析,避免陷入盲目的误区。
7总结
全文首先全面解读了戴尔供应链:
戴尔供应链成功的原因,戴尔的直销模式的特点,以及对我国物流管理的启示等等。
然后从戴尔的管理战略出发依次介绍了按单订制的供应链模式,面向大规模订制的供应链模式,敏捷的供应链,戴尔的延迟战略等。
最后也提到了戴尔供应链目前遭遇的问题:
供应链优势不再,而希望通过战略转型来翻身也受到了质疑。
同时也提到了一些人士对解决该问题的看法。
较为全面了阐述了戴尔供应链。
但是现在相当多的研究人员对戴尔供应链的竞争优势提出了质疑。
的确,戴尔因为注重转型和新的战略方式而逐渐失去了自己的竞争优势。
这也是戴尔相关高层应好好考虑的问题。
同时这也值得我们进一步研究和探讨。
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参考文献
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