慢一点卖更快销售模式大突破.docx
《慢一点卖更快销售模式大突破.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《慢一点卖更快销售模式大突破.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
慢一点卖更快销售模式大突破
第一章欲速则不达---速度过快会导致销售损失和购买过程延长
重心在于购买而不是销售
购买过程的8个阶段
个人与组织购买的方式可分为两种：
1.已知型购买：
购买者在已经了解到足够多购买所需要的信息时，他他会很快作出决定。
2.学习型购买：
当购买者缺乏足够可供做出依据的购买决策信息时，他们需要先去做更多的功课。
由于各个购买步骤构成一个循环，我通过一介轮盘模型来说明：
这个图示主要由客户在学习型购买模式下经历四个阶段组成：
需求---学习一购买一评估，
确定一项需求：
对于所选择的购买事物的学习
购买商品或服务
评估购买的价值
需求---学习一购买一评估，这就是客户购买的过程，对每个购买阶段的最终归纳。
但是挖掘下去，你会发现实际是8个阶段，第一个阶段又可以分为两个步骤。
购买到底是如何影响销售的本书的中心意思是一旦你学会从客户角度来审视购买，就会停止自己的销售过程，开始协助客户购买的过程。
简而言之：
购买是销售的基础，客户的购买进程应该成为你的出发点，接下来将你的销售方法与客户的购买行为保持一致。
当你能做到这些，你就能实现更多的销售，而且获得更大的客户价值。
与购买过程相对应的8种角色
你想卖得更多、更快、下面是你必需的组成要素：
1、确定你的客户在作决定时经过的购买阶段。
2、将你的销售阶段与客户的决策过程相匹配
3、在打每个销售电话时都要有意识地提醒自己：
目标客户现在处于决策过程的哪一步骤，这位客户要进行下一步需要了解什么？
刚才总结了客户在学习模型式下所走过的典型阶段。
接下来该是提问：
我能如何帮客户在这些阶段走快些（或者可以说，增加给我带来的好处的概率）？
答案是你必须在客户不同阶段提供各种方式，所以，你一定得转变自己的角色，提供相应的帮助。
销售与客户购买步骤相匹配所要采用的八种角色。
1变化---学生；不满---医生；研究—建筑师；比较---教练；恐惧---治疗专家、承诺---谈判专家，期望---教师、满足---农夫。
模型中包含了在客户购买过程中，可供作为的销售顾问时使用的6种角色：
1，学生：
主要研究对客户产生影响的各种变化、并设法与目标客户取得接触。
2，医生。
分析客户的不满，并找出重要的需求。
3，建筑师：
设计以客户为中心的解决方案，基本原则是对客户有利还要精确地阐明方
案中的哪项功能需要在销售过程中加以强调。
4，教练：
分析竞争形势，选择适合的策略，制订获胜计划。
5，治疗专家：
发现客户的顾虑并解决
6，谈判家：
准备并应用双赢策略，达到不止做成一笔买卖，而且实现与客户的相互承诺的目的。
此外，还有两种角色在培养客户忠诚度时采用
7，老师：
设定客户的预期并通过指导使其达到最大值，接下来通过测试来保证许诺给客户的期望确实能得以实现。
8，农夫：
精心培养客户的满意度，使双方关系继续得到巩固。
需求—学习---购买—评估环形循环过程直到了连接销售员和客户的作用，是图中同样重要的一部分，为确认需求，客户要经过变化的不满阶段，销售员同样需要努力判断客户的需求，这就是为什么需要采取学生和医生的角色。
在学习阶段，客户需要学习，销售同样需要学习。
而达到购买阶段，销售员需要帮助客户解除他们的购买恐惧感，使他们轻松下定决心。
客户的最终目的是做了评估，实现购买的价值，销售员必须竭力帮助他们实现这一目的。
这样才能培养出忠诚的客户群，这个客户群才会和销售员所在企业开始新的买卖。
双箭头也是非常值得关注，我们希望客户的购买行为不断向前，但有时对客户而言，帮助他们走回头路可能会对他们更有益。
例如：
如果按你的职业观点看，你客户错误地判断了自身的需求，从以客户为中心的责任感出发，你至少需要带领客户往回走，去重新审视他们的需求。
在与客户接触的任何时候都需要有强大的计划是本书想告诉你的东西，我希望你能同自己的高级主管多交流，学习如何询问更多有效的问题来创造更大的购买需求、我希望你能在竞争对手溜进来之前，通过设定对你有利的基本规则来卖得更好。
为客户购买进程提供强有力的理由或好处。
通过展示如何使你的产品和服务来影响客户的选择，他们将因此认识到你的解决方案是毫无疑问的、令人信服的最好选择。
要做到这一点，你必须将你的方案的特殊性和客户的具体需求联系起来。
获得与多个决策者接触的机会，帮助他们认识改变的不可抗拒因素以及你提供方案的高明之处。
提供一个吸引人的建议，要能有效地从客户角度传达你的价值，并满足不同决策者的不同兴趣
。
准确地表达出你确保实施方案将采取的措施。
评估你所带来的结果，如果能由和客户评估则了
与客户公司的高级主管管沟通上述结果，增强联系
第二章快速定位复杂销售中的决策者
复杂购买团队的成员的特点
复杂购买团队内的每个组成部分本身就是复杂的，这并不值得奇怪。
每位参与者都是四种特征组成的独特混合体。
这四种特征包括：
他们是否有权作出最终决定，他们对方案的哪个部分感觉有兴趣。
他们是否能团队施加特别的影响和压力，以及他们最终决定支持你还是你。
这就意味着要通过四组镜头才能看清复杂购买团队的组成。
下表对这些镜头以及因每种分
类中参与者地位的不同所打上的不同标签做了总结。
接下来的内容将详细分析每种特征，对
不同角色进行描述，并讲解该如何把这些特征运用到实践中。
分析团队组成的四组镜头
最终决策权
兴趣点
信息和准入控制
支持
ROI权威（只有1
ROI权威
权力掮客（2人）
支持者（3人）
人）
用户、超级用户
守门员（1人）
反对者（3人）
整合者
镜头1：
谁有最终决定权
那个有权作出最后的决定的独一无二的人被称作ROI权威。
镜头2:
谁对什么感觉兴趣
影响购买决策同时被列入你的目标客户名单中的每个人，都基本上对三种事项中的一种或更多感兴趣。
下表：
列出了购买团队成员兴趣点，
参与者
兴趣点
ROI权威
投资回报、与其它投资相比的优势
用户和超级用户
功能、操作简便性
整合者
与现有系统、技术的兼容性
ROI权威：
这类人主要对最终结果感兴趣，也就是投资回报率或者收益周期。
然而，他们的早期目标是确保清晰正确地找到自己公司的问题。
要注意的是这类人有着更为广泛的责任，因此会将你的解决方案和其他诸多完全不同的投资项目反复比较，从ROI权威视角看，投资回报是一个需要首先考虑的问题。
用户和超级用户：
正如名字所解释的，用户是指使用你的商品或服务的人。
超级用户则或是那些被指定出来代表其用户的一部分用户，或是用户的管理者（监督者）他们每天都要面对许多需要你的商品或服务去解决问题，因此他们对于实际动作事项最有发言权。
他们最为关心的是你所提供方案的功能，以及他们的工作有何影响，他们可以对方案评头论足，但却没有最终决定权。
他们也能从最开始把一个潜在的供应商扼杀。
整合者：
这个称呼指那些拥有专业的知识、对技术问题。
兼容性问题都可以评价的人。
如同用户了一样，整合者的意见可以使供应商被淘汰。
他们的支持对作出最后的决定来说往往是个先决条件。
此外，不同参与者的工作内容会影响到他们的关注点。
镜头3：
权力掮客与守门员
取得与复杂购买团队的每个成员的接触机会是你制胜的关键。
有两类人将可能帮你大忙。
或者是坏你的好事。
他们是权力掮客的守门员。
复杂购买团队中最重要的成员是权力掮客，他们是指在团队中对他人有着最大号召力和政治影响力的个人，在管理层中有着最大的公信力（包括ROI权威在内）。
事实上，权力掮客有时与ROI是同一个人，但更多时候是用户或超级用户、守门员或整合者。
因为权力掮客的公信力来之不易，他们会全盘考虑这笔买卖的效果，还是考虑向ROI权威说明投资回报。
有时权力掮客是由ROI权威官方指定，有着明确的需求来寻求解决方案，有的时候，权力掮客只是在组织中有着较高的个人信誉。
但不管拥有的影响力是正式还是不正式，权力掮客在信息流动与准入上发着关键作用。
他奖充分吸收团队所汇集的信息，并将建议提交给ROI权威。
ROI权威
ROI权威
权力掮客
权力掮客的表现形式和影响力不一，有的权力掮客为了使不同决策者达成共识将主动施加影响；有的权力掮客将主要对ROI权威施加影响，处理原则是要么照办、要么再见。
后一种掮客的格言是“不管什么冲突、需要这样做”，要么就是“该死的鱼雷、全速前进“，一旦他们出现，其他决策者的参与和意见就会打折，长远来看将导致异议。
擅长引导人们达成共识的权力掮客们对调解他有有很高的需求，并倾向于服从现有的规则，他们表现得以人为本，乐于助人而且乐观。
他们使用有表现力的姿势、关心别人的想法；该死的鱼雷型的掮客表现为工作导向、更强势、更有说服力。
要想让销售策略胜利，你必须识别稁工向他们施加影响，找到可信任的权力掮客是困难的，因为你无法靠工作头衔来识别，如果没有经正式指定的权力掮客，可以细听听团队的其他成员说的，观察他们听谁的意见（权力掮客表现为复杂购买团队的非正式领导）。
总的来讲，权力掮客可能是这样一种人，他们：
可以接近高级管理层
从一项购买决策中得到或失去得最多
参与其他主要项目
自信、渴望权力、了解企业目标与宗旨、被他人倾听。
另一种影响你接近团队的人可以称为守门员，他们控制着你和团队其他人之间的信息流动,
守门员
你
守门员既可以放你进来，也能使你同其他决策者隔离，他们可能是从事行政工作的一些人，如前台、办公室主管或是行政助理，他们在决策过程中的主要任务就是过滤你的电话、或是
一位经指定有责任的施加影响的决策者，比如采购员。
镜头4:
要么支持你要么反对你
最终每个决策者将要么支持你要么反对你，你可以将他们的角色归纳为:
支持者：
任何希望你的方案获胜的人
反对者：
那些不希望他们的公司从你那里购买的人。
他们可能出于各种各样的理由来反对你:
他们和其他方案供应商有更深刻的交情，一点也不认为这项投资是必需，或者只是因为同支持者权力冲突，反对者是你赢得复杂销售的大敌。
赢得复杂销售关键是你能接触到的复杂购买团队中的更多成员交流，让越多的成员成为你的支持者真好。
要想获得掮客的支持，要做到这些，意味着当你分析需求、帮助客户形成理想的解决方案时得到内部信息，此外，权力掮客更可为你在与之沟通时提供我称之关系力的能量。
培养支持者。
你需要获得至少一名支持者来赢得一项大的销售，能在购买过程中尽早发展一名支持者当然意义非凡，如果你能比对手更早识别权力掮客并与之取得接触，并且使他成为你的强有力支持者，你的销售任务几乎可以敲定了。
最好的支持者，是那些通过你的方案可以
获得很多个人利益的人。
虽然购买团队的成员都希望达到组织的目的目标，但通常他们购买动力来自个人和企业的双重目标。
复杂购买团队的结构
复杂购买团队中的每位成员都有着各自不同的兴趣和目标组合，同理，任何一个复杂购买团队也因为成员结果不同而变得复杂。
一位成员可能具有多种身份发，比如整合者也可以用户，还有时，多位成员身份相同，比如在很多团队中包含着多位用户。
结构范例参见下图。
注意力表反映出掮客的多重身份：
他们经常是团队中具有其他目的那些人，可能是用户、整合者、守门员或者是ROI权威，显然，你在面向复杂购买团队销售的首要任务是去找出其
中的成员的角色，他们的兴趣以及他们各自不同影响力。
3人团队5人团队
至少应该避免的四大失误
失误之一：
把所有的赌注放在一个人身上。
在一项复杂原销售之中，除却人际关系外，你最有力的武器就是获得的信息。
正像定义中的那样，复杂销售的包含多人在内，如果只是靠一个人接触，那你就放弃了一个非常有利的武器，你需要寻访第二决策者，、然后第三位、如果你懂得慢下来寻找其他决策乾，你就会对和客户的真实了解更多，有助于让你的和客户买得快一点。
失误二：
认为需求已经清楚定义能否赢得销售订单很大程度上取决于是否能够完全了解
客户的需求，但千万另指望和客户自己主动把这项工作完成。
《提高自己一发展与指导指南》
中有这样结论：
90%c以上中层管理人员存在的问题是不明确的，既没有搞懂问题的实质是什么，也是得出明确的结论，而且一个在组织里地位越高，这个问题就越严重。
不明确意味着很杂复购买团队中的多个参与者对问题和方案的定义各不相同。
你可参把这种缺乏工作明确性的状态变为你的优势，前提是你能接近团队中的多位成员，而且在过程中
让他们认识到不贩人看待问题的机会的方式各不相同，那里再解决不明确的状态，使客户对他们的现状有更明确的、完整的印象，对他们的问题和机会有更深刻的理解，你得到内部消息会极大地增加赢得销售的概率，因为九成以上销售人员是靠准确把和客户问题而胜出的。
失误三：
见到高层却无话可说
当今的销售读物充满着大量如何向高层人员销售的内容，但不幸的是，太多的销售把注意力入如何接近高管人员，但真的见到他们时却发现讲不出什么有价值的东西。
与通常观点相左，如果你与第一位决策者会谈很成效，我认为接下来最合适的应该是下到组织的底层，短文用户进行观察并找到实际工作中的需求。
从用户层收集有关的问题的第一手信息将会使你面对高层时更有说服力，这对明确某些和客户没有意识到的需求来说也是一个好办办法。
失误四：
与守门员树敌。
与守门员相处之道。
你要做的应该是学会与他们友好相处的策略，而不是对付他们的招数，达到既维护他们的角色，又能给你接近目标人群和获得信息的机会的目标。
有多种种途径可以实现这一目标。
一个办法就是向守门员提出一些他们无法回答的问题。
如果你提问的问题对于了解目标客户的需求很有分量，你就极有可能从守门员那儿得到面见掌握答案那些人的通行证，在购买过程中越早做到这些，见到高层的可能就越大。
第二种办法是从其他人那里收集信息并将结论反馈给过门员，代表守门员进行工作，你还右以问守门员是否可以你一起团队内的其他成员会谈为。
第三个办法就是用涉及高层决策者的利益说服守门者，让你见到负责购买的高层。
例如，你的守门员没有掌握预算权或负有财务责任，有关财务的问题将你更见到公司的高层人物。
第三章：
面对多个决策者的销售艺术
始终牢记：
每个人都有他自己的购买过程和购买标准
要想赢得复杂销售，你不仅要有确定参与者都包括谁的本事，还要有针对所有参与者和他们所处位置来制定策略
应对复杂购买团体的主要知识包括：
要提问的问题、要掌握的基本技巧、要运用的策略
不得不考虑的问题
任何与购买团队相处的时候，你需要明确销售中的有利因素、不利因素、以及你能做什么来获得优势。
这些观点需要通过提出以下问题来获得。
1谁会参与决策？
他们正牌购买过程的哪一环节?
一位购买过程的影响者，可能下处于
比较环节、已经确认需求、确定了决策标准、并准备比较待选择方案。
其他团队成员还或许还在质疑事情是否到了需要采取某些措施的地步。
2.谁是最有影响力的决策者？
他们将在购买过程中哪一阶段参与进来？
购买团队中的不同成员对决策有着不同程度的影响力，有的会在整个过程施加影响，而有的则只在几个阶段起作用。
3.每位决策者希望得到什么？
他的问题或需求是什么？
你必须确定每位决策者想要什么。
你需要考虑的因素包括每位决策者的工作衡量标准，这对于判断购买的团队成员放弃这项购买的原因很有参考价值。
其他因素还包括你的产品和服务能为每位决策斱民解决的具体问题，以及你的方案为什么比你的竞争对手方案更有优势。
4.最有影响力的决策者对于你的公司和方案的态度如何？
这些人如何看待你的组织、你的方案以及你的员工、他们之前是否和你有过下面积极的交往，他们同你的对手合作情况如何呢？
他们是否和你有过不愉快的经历，同你的对手有过不愉快的经历吗？
复杂销售的3个技巧
在复杂的销售中，购买团队中的成员之间互相沟通，销售中的大部分情况发生时你可能并不在场，所以，你希望购买团队中的成员能够将你的方案互相推销、这就需要你学会如何识别并应对每一个购买团队的人。
其中你言掌握的关键技巧有：
尽快与多个决策者接触
确定对于每位决策者而言最重要的是什么
知道每位决策者正处于购买过程中的什么位置。
技巧1：
尽快与多个决策者接触特别地：
在销售开始时尽量接近ROI权威，这一点之所以重要有两个原因：
就像我将在本章后文详细论述的，ROI权威将在你正式进入退出，直到最后你才能有机会见到他；守门没到位之后，与ROI权威接触会变得困难。
虽然多数情况下，并非由用户做出购买决策，但终究会由用户来实施这些变革，如果你能展示出用户的需求有着完全的理解（对其他决策者的需求也同样完全理解），你认为自己的方案是购买者最佳的选择判断无疑更有说服力。
另外一个尽快与更多人接近的理由是你并不知道谁是ROI权威、权力掮客、、关键用户等角色（实际上、整个购买团队甚至可能还未组建）、和更多的人接触将使你在决策阶段早期争取到他们中的一个或多个人支持的概率增加。
这还将帮助你找到哪些人对哪些问题感兴趣，以及肉质权力运行情况如何（这将指引你找到权力掮客）。
在复杂销售中，越早知道自己不知道的需要学习的东西越好。
技巧2：
确定对于每位决策者而言最重要的是什么
团队中的每个人都有不同的关注点，如果其中一些人具有多个角色，他们还有多个关注点，你需要磨练的技巧就是学会如何使用这些信息，去帮助他们理解你的方案对他们的有利之处。
技巧3：
知道每位决策者正处于购买过程的何处
正如早先提及的，在任何时候，复杂购买团队中的每个成员处于购买过程中的不同阶段。
RIO权威经常在阶段2后退出，直到团队准备做出决定时重新出现，他基本上只出现在需求阶段（变化或是不满），直到将要做出决策时才被拉回到购买过程中来。
这就是为什么销售中的价格敏感度出现得如此之晚---掌握预算的人很晚才回到台面上来，可能才刚刚对实际支出有所了解。
用户可能在不同阶段出现。
其中一些用户将比决策者走得要远，特别是那些第一时间提醒他人关注需求的人，一些用户可能刚刚注意到强调的问题，还有一些用户对任何改变均极为极力抵制。
整合者一般在阶段3---研究（需求被认可）之前不会出现，他们奖确定技术标准，确保购买方案与其他部门的需求匹配。
守门员通常在阶段3到阶段4（比较）中产生，有时但不是经常，守门员通常就是找到公司存在问题的用户，他们将沿购买过程走得最远。
权力掮客通常在购买进程中谨慎行进的，有时他们会落在其他决策者的后面，但会较
ROI权威走得靠前。
他们通过争论或者温和的方式来判断其他人的目标和态度，向其他人表达观点，促使产生最终共识。
认识到不同的人处于不同的阶段将有助于你更好使销售行为与他们的购买需求相适应，
处于阶段2（不满）的购买者需要在认识问题及问题严重性上得到帮助（适用医生身份），而到了阶段3（研究）购买者则需要你帮助他设计方案（适用建筑师身份），在阶段4（比较），你需要证明自己是最好的（适用教练身份）。
对于处于阶段5（恐惧）
的购买者需要你帮助他们从恐惧中摆脱出来的（适用治疗专家身份）。
找出决策处于哪一个阶段的秘诀是简单的问上一句“你现在处于决策过程的何处？
“虽然他们不太可能用本书介绍的专业词汇，但他们将用其他表达方式，同样给你价值提示：
我们刚刚开始（不满阶段），我们研究这个问题、现在明确应该做什么（研究阶段）我们在下周将提交管理层三份提案（比较阶段）。
找准时机抓住决策者
当面对复杂购买团队时，搞懂各成员的类型以及他们彼此间如何相互影响是两个关键点：
除此之外需要知道的是，不同成员的活跃程度取决于他们处于购买过程的哪一环。
出现在大宗销售中的RIO权威往往是高最层管理者，他们往往在购买过程之初需
求阶段表现活跃，帮助团队，帮助团队认清问题，树立目标。
高层管理者一般只会参与解决什么和为什么，但对如何解决就不会过多涉及了。
这就意味着如果你想说服高层管理者，就必须及早参与到购买决策中去，帮助你的客户更好地认识到问题并明确需求。
至少有一些用户，特别是那些影响力圈套的用户，在整个购买过程中都进行参与。
用户层通常是最早发现问题或至少是问题的苗头地方。
整合者，作为确定卖方必须满足的技术性购买标准的专家，通常在研究阶段后，即需求已经被明确之后参与进来，他们要做的是，在比较阶段评估不同的供应的表现和技术标准。
守门员一般在比较阶段前不会被指定，因为只在那个时候，整个过程对决策者而言才会成为一种负担（这时多个卖家会试图直接联系他们）。
也就是说，如果你制造了销售机会，你就需要在变化或是不满阶段进入购买过程中，那里守门员还没有出现，你可以直接联系到其中的一些决策者。
但如果你是在中途进入购买过程中，你就得做好通过守门员的准备了。
让销售与购买团队的动态相契合
下表将前文阐述的信息整理成购买决策中决策者是如何进行参与的模式，可以将这张表看做是大致的指引，你需要改变取决于你的目标客户的动向。
你必然会遇到我所列举事件的意外情况，但这张表会引导你在购买过程中，针对每一阶段需要联络的决策者制定策略。
在接下来让我们通过表格了解购买团队在购买过程中的每一步将发生什么,以及销售员该如何应对。
不同决策者的活跃阶段
项目
1.变化
2.不满
3.研究
4.比较
5.恐惧
6.承诺
7.期望
8.满足
ROI权威
X
X
权力掮客
X
X
X
X
X
X
超级用户
X
X
X
X
X
X
用户（实际操作者）
X
X
X
X
X
整合者
X
X
X
守门员
X
X
第一阶段：
变化用户和超级用户将是最早注意到变化正在发生的一批人，因为他们每天在第一线处理变化带来的影响。
你需要懂得影响目标客户公司变化是什么，接下来
会怎么发展。
归根结底，去强化客户不满的严重程度。
第二阶段：
不满。
和一位用户“（最好是超级用户、部门的中高层）聊聊，提示他们
的问题，这样才能查明他们的需求，接下来说服用户安排一次包括他们、你以及ROI
权威的会议，以便你能和他们分享你的分析结论。
如果你不能面见RIO权威，那么问
清谁可以代表他，谁是ROI权威的左膀右臂。
努力去和这些人会面（他们极有可能成权力掮客）。
第三阶段：
研究。
这个阶段ROI的权威将在这一阶段或之前退居幕后。
奖研究与评估方案的责任全权交给那些最有可能成为权力掮客的一些人。
而权力掮客则会来找出整合者（技术专家），后者将制定技术需求、保证新旧技术达到无缝兼容。
用户提供可通知作考虑标准的建议（实际操作的用户之后会退出，而超级用户则继续跟进），你的任务是盯住整合者和权力掮客（不一定是同一次会议中）。
如果你不能接触到权力掮客，那就瞄准整合者，别总是和用户黏在一起。
第四阶段：
比较。
在这个节点上，守门员将找出你并且告诉你“从现在开始，必须先过我这一关“。
如果守门员还是位具有影响力的决策者，而不仅仅只是过滤电话的人，他就极有可能在这一阶段与你的竞争对手会面。
在销售展示或提案会议上，权力掮客将主持会议，整合者和守门员多悉数出现，实际操作的用户则经常见不到人，崮为公司希望他们待办公桌前干活，而希望他们对正在考虑的投资细节了解太多。
如果权威能够出现，那你就交了好运了。
升级会员 