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霍振先讲师培训内容

一、什么是财务？

财—钱—生钱—资本增值

务—事—项目—决策活动

使资本增值的决策活动—财务

二、什么是会计？

提供财务信息的管理活动—会计

对外提供财务信息—法定会计

对内提供财务信息—管理会计

三、财务与会计的根本区别

1、关注的重点不同

财务—现金流

法定会计—利润

管理会计—成本

2、内容不同

财务—投资、融资、经营、分配

会计—确认、计量、反映、报告

3、面向的时间不同

财务—未来（主要是现金流）

会计（法定）—过去

会计（管理）—即面向过去又面向未来（内部成本）

四、财务管理的两个“抓手”

1、盈利（基本标准）

（1）连续盈利（稳健）

（2）盈利水平不低于行业平均水平（盈利水平代表：

净资产收益率ROE）

（3）要有现金流（经营活动作为重点）

（4）要考虑资本成本，追求经济附加值EVA（剔除资本成本的利润）—经济利润

2、风险

（1）风险：

发生损失的可能性（风险=发生损失*发生概率）

（2）观念：

时刻要有风险防范意识

（3）关注几个重要风险

1）战略风险（方向）

2）法律风险（财税）

3）经营风险（固定成本）

4）偿债风险（利息支出—利息率）

5）其他风险

（4）规避风险的基本方法

1）承受（条件：

发生损失小且发生概率小）—因素：

心理、实力、经验、知识、年龄等

2）回避（条件：

发生损失大且发生概率大）

3）转移（条件：

发生损失大且发生概率小）

4）降低（条件：

发生损失小且发生概率大）—制度、流程、规则等

五、财务管理的目标

1、短期目标：

利润最大化（确保现金流的正常运转）

2、长期目标：

企业价值最大化

假如某企业资产总额一个亿，负债五千万，净资产五千万；年销售额一个亿，年净利润两千万；销售增长及现金流等都很正常；社会平均回报率（假设）是百分之十；现评估企业的参考价值是多少?

企业的价值=市净率*净资产

市净率=企业的ROE/社会平均ROE

=（0.2/0.5）/10%=4

企业的价值=市盈率*净利润

市盈率=1/社会平均ROE=10

企业价值最大化的相关因素：

1、盈利模式

2、团队建设

3、品牌建设

4、创新能力

5、核心竞争力

6、人脉关系（客户、供应商、银行、员工、政府、其他）

7、企业文化（文化：

行为习惯的总和）

8、其他（凡是能给企业带来未来现金流的相关事项）

六、非财务人员要了解的会计基础知识

1、了解几个重要名词

（1）权责发生制（应收应付制）

不是以实际收到的款项而是以收款的权利和付款的责任做为收入和费用的确认方法

（2）收付实现制（现金收付制）

（3）会计六要素

1）资产=负债+所有者权益

2）收入-费用=利润

2、企业三大活动（站在财务的角度—针对现金流）

（1）经营活动

（2）投资活动

（3）筹资活动

3、会计核算的四个基本前提

（1）会计主体

（2）持续经营

（3）会计分期（会计年度：

1月1日—12月31日）

（4）货币计量

七、资产负债表

1、是时点报表（某年某月末）—“照片”—静态报表

2、反映的是财务状况（资产是多少、负债是多少、净资产是多少）—家底

3、报表的依据：

资产=负债+所有者权益

4、资产包括的内容

（1）流动资产（主要是指：

货币资金、应收账款、存货等）

（2）非流动资产（主要是指：

长期投资、固定资产、无形资产—部分无形资产

5、负债包括的内容

（1）流动负债（主要是指：

短期借款、应付账款、预收账款、应付职工薪酬、应缴税金等）

（2）非流动负债（主要是指：

长期借款、应付债券、长期应付款等）

6、所有者权益包括内容

（1）实收资本（股本）

（2）资本公积（资本溢价）

（3）盈余公积

（4）未分配利润

7、财务实力（总资产和净资产）

8、看风险：

（1）非流动资产占总资产的比重

（2）流动负债占流动资产的比重

（3）负债总额占资产总额的比重

（4）不良资产占资产总额的比重

八、利润表

1、是时期报表（某年某月）—“录像”—动态报表

2、反映的是经营成果（收入是多少，费用是多少，利润是多少）—经理人的成绩单

3、利润的计算过程

营业收入（不含增值税的营业额=含税营业额/（1+增值税率））

-营业成本

-营业税金及附加

-销售费用

-管理费用

-财务费用

-资产减值损失

+公允价值变动收益

+投资收益

=营业利润

+营业外收入

-营业外支出

=利润总额

-所得税费用

=净利润

4、关注两个重要指标

（1）毛利率

（2）费用率（期间费用率）

5、分析利润总额的质量

（1）非经常事项利润（公允价值变动收益+投资收益+营业外收支净额）占利润总额的比重

（2）收入的质量决定利润的质量

1）回款率

2）新产品收入占总收入比重（特殊行业例外）

3）市场行为的收入占总收入比重

九、现金流量表

1、经营活动的现金流

（1）现金流入量

（2）现金流出量

（3）现金净流量—“造血功能”

2、投资活动的现金流

（1）现金流入量

（2）现金流出量

（3）现金净流量—“放血功能”

3、筹资活动的现金流

（1）现金流入量

（2）现金流出量

（3）现金净流量—“输血功能”

十、财务诊断及分析

1、企业常见的病

（1）“贫血症”

1）“化验单”：

流动资产/流动负债=流动比率（假如标准值是2，如果实际值是小于1—贫血）

2）“处方”（加大收款力度、尽量延期付款、开展增收节支活动、与银行进行协商取得银行贷款或授信额度、不良资产变现等）

（2）“消化不良症”

1）“化验单”：

总资产周转率=销售收入/总资产（假如标准值是1，实际值小于0.6—“消化不良”）

2）“处方”：

对投资进行科学的论证（投资—资产—收入—利润—现金流—价值）、加强资产的计划管理、处理闲置的设备等不良资产、资产与收入的严格配比原则等

（3）“眩晕症”

1）“化验单”：

资产负债率（假如标准值50%，如果大于70%—“眩晕症”）

2）“处方”：

提高盈利能力、减少股东利润分配率、向资本市场靠拢（比如上市）等

（4）“软骨病”

1）“化验单”：

销售收入增长率及固定资产净值率（收入增长率连续三年低于行业平均增长率或上年同期、固定资产净值率低于50%）

2）“处方”：

加大市场开发力度（新市场、新产品等）、加大技术改造力度等

（5）“综合症”

1）“化验单”：

ROE（小于资本成本率—EVA是负数或经济利润是负数）

2）分析病因，ROE三要素

A、销售净利率

B、总资产周转率

C、财务杠杆（权益乘数）=总资产/净资产

ROE=A*B*C

3）“处方”：

A、增收节支（开源节流）：

创新—人无我有、品牌—人有我优、性价比—人优我廉、促销—人廉我不赚钱、加强公司全过程的成本控制

B、同“消化不良症”处方

C、提高资本运作的水平，合理的利用财务杠杆

十一、预算管理

1、如何理解预算

（1）预算是企业利用现有资源进行最佳的资源分配或配置

资源：

人、财、物、信息、时间

资源配置的最佳目标：

最少的投入最大的产出（变不可能为可能）

（2）预算是企业战略目标的分解

（3）预算是对企业经营管理者责任、权力、利益的科学分配

（4）预算是绩效考核的基础和标准

（5）预算是企业沟通协调的重要平台

（6）预算是数字化的计划（数字是目标，目标要有依据；计划是方案，要有方法和措施）

（7）预算是花钱原则的需要

花钱原则：

1）刚性原则：

先算帐后花钱、谁花钱谁算帐、层层严格审批

2）弹性原则：

提取预算外准备金（5%—10%）

（8）预算是对未来企业经营管理活动的彩排（针对财务结果的事项）

2、预算管理的内容（预算管理的循环）

（1）明确企业战略目标

（2）完善的绩效考核体系

（3）预算编制

（4）预算执行（控制）

（5）预算调整

（6）预算考核（分析）

3、预算目标的确定

（1）预算目标来源于企业战略目标

（2）预算目标要经过自上而下、自下而上反复论证并得到双方的认可

（3）预算目标的基本观念

1）不鼓励绝对超越（预算追求的是达成，完不成要受处罚）

2）预算目标的难度（80%比较容易完成，20%比较有挑战）—“蹦一蹦能够得着”

3）反对脱离现实的目标（资源与目标完全脱离）

（4）预算目标的基本内容

1）业务预算（销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算等）

2）资本预算（长期资产的投入预算）

3）现金预算

（5）预算目标的核心（企业不同的发展阶段预算目标的核心不同）

1）初创期—以资本预算目标为核心

2）发展期—以销售预算目标为核心

3）成熟期—以成本费用预算目标为核心

4）衰退期（战略转型期）—以现金预算目标为核心

4、编制预算

（1）基本程序：

下达目标—编制上报—审查平衡—审议批准—公布执行

（2）编制上报：

1）进行销售预测，编制销售预算

A、预测销售额=目标利润/销售净利率—财务会计法

B、预测销售额=（固定成本+目标利润）/（1-变动成本率）

2）编制成本费用预算（重点介绍职能部门的费用预算）—将费用分成以下几类

A、人工成本（工资增长率、人员的增减状况）

B、折旧及摊销费用

C、归口费用（水费、电费、物业管理费、租金等）

D、项目费用（审计费、评估费、律师费、咨询费等）

E、责任费用（业务招待费、办公费、会议费、差旅费、车辆使用费等）—按照费用的标准及规则

3）编制利润表预算—以管理会计为基础的利润表（要把成本分成固定成本和变动成本）

4）现金预算

A、根据现金预算确定是否筹资

B、现金预算必须分期编制（至少以季为单位）

C、现金预算要根据三大活动编制

5）资产负债表预算（不做重点）

6）具体编制各种预算：

财务部牵头—制定预算管理制度及细则—统一制定表格及填表说明

5、预算组织落实

（1）管理机构：

董事会—预算委员会—财务部（相当于预算委员会的办公室）—预算管理专员

（2）被管理机构：

各部门及分支机构（费用中心、成本中心、收入中心、利润中心、投资中心等责任部门）

6、预算执行

（1）预算执行的前提条件

1）领导高度重视

2）目标制定切实可行

3）基础数据积累全面

4）反对会计造假

5）规范内部控制

（2）建议层层签订预算目标责任书

（3）划小核算单位（核算单位越小越好）—直到个人

（4）划小时间单位（提高组织的时间管理水平）

（5）及时的信息反馈（预算完成程度—报表—日报或周报或旬报—及时纠偏—会议解决）

（6）一次性把事做对（考虑周全）

（7）沟通顺畅（避免信息不对称）

7、预算调整

（1）调整的条件

1）市场需求发生变化

2）企业内部资源发生重大变化

3）增补临时预算

4）市场环境发生变化

（2）调整的程序

1）申请

2）审议

3）批准

8、预算考核

（1）考评的原则

1）可控性原则

2）风险收益对等原则

3）总体优化原则（不要因为个别指标破坏整体指标）

4）分级考评原则

5）公开公平原则（反对背靠背考核）

（2）考评步骤

1）收集资料

2）确定差异

3）兑现奖惩

十二、成本控制

1、了解两个名词

（1）成本（广义）：

资源的耗费

（2）控制：

为实现目标而采取的措施

2、成本的基本分类

（1）开源性成本与节流性成本

开源性成本—度

节流性成本—节省文化

（2）固定成本和变动成本

固定成本—最大限度的利用其资源

变动成本—从设计研发开始

（3）必要成本和非必要成本

必要成本：

与企业的目标相关、与客户的服务相关、与企业未来的发展相关等

（4）显性成本和隐性成本

隐性成本：

未来潜在的成本或被放弃的潜在收益（机会成本）

3、成本控制的原则

（1）全面成本控制原则（全面：

全员、全方位、全过程）

（2）效益原则

（3）目标管理与责任落实的原则

（4）奖励原则（尤其是基层员工）

（5）例外管理原则（例外：

意外的事、特殊的事、制度以外的事、预算外的事、重大差异等非常规事项）—把例外转变成例内

4、功能成本管理（在企业的三大运用）

（1）设计研发

（2）采购成本

1）替代（不影响产品的功能）

2）要考虑产品的使用周期与配件使用周期尽量保持一致

3）要考虑采购半径

（3）人力成本

1）提高劳动生产率

2）招聘具有潜质的人才

3）及时进行培训（公司发展战略及职业生涯规划）

4）慎重增加每一位管理者

5、战略成本管理

（1）战略成本：

为了实现企业战略目标并在行业当中取得竞争优势而发生的成本

（2）主要包括的内容

1）创新成本（仿造—改造—创造）

2）先机成本

3）客户成本

4）学习成本