流程指导书3.docx

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流程指导书3

工程项目工作流程指导书

工程项目工作流程是我们施工过程中指引工作方向，工作内容的一个简述，为了进一步让大家了解工作流程中的工作内容，目前我们

将工程项目工作流程分为三个阶段制定工作内容，即：

准备阶段、实施阶段、收尾阶段。

对每阶段工作内容进行描述，以便于指导工程施工。

准备阶段：

结合我公司情况，工程项目准备阶段应从合同进行实质性洽谈就开始准备，工程部管理人员在这阶段应对工程进行了解，了解内容包括：

工程类型、工程难度、施工方案、工期情况、甲方信誉等情况，便于施工过程中对项目准确把握，并可对工程施工措施提出意见，有利于工程造价的把握。

合同签订后正式对项目前期工作做准备，前期准备工作包括项目经理选定、合同交底、施工队选定等工作。

1、项目经理选定：

准备工作从选定项目经理开始，由工程部组织选定项目经理，从公司现有项目经理或有能力的施工队中选定。

所选人员应具备类似工程的管理经验，有对该工程的技术方面有所了解的人员。

项目经理选定采取竞聘或指派的模式，由工程部负责落实。

2、合同交底：

由市场部人员对合同造价，施工内容，工期要求、质量要求、工程目标、收款节点、甲方管理人员联系方式，关键人员的介绍等进行交底。

参加人员应有，市场部部长、项目成签业务员、工程部部长、工程助理、项目经理、成控部项目负责人。

合同交底填写《合同交底登记表》，便于存档。

3、技术交底：

由设计人员对工程重点、难点详细说明，标高轴线与施工内容的关系进行说明、材料要求等进行交底。

参加人员，技术部项目负责人、工程部部长、工程助理、项目经理、施工队负责人及技术人员、成控部项目负责人、物资部相关人员。

技术交底形成会议纪要或填写《技术交底表》进行存档。

4、工程核算：

由项目经理及成控部分别对工程进行成本核算，包括施工措施费、材料费、加工费、安装费、工程利润等。

项目经理进行的成本核算作为公开竞聘的评比依据。

成控部计算的成本核算主要是作为签定《项目经济责任状》的依据。

5、签定责任书：

成本核算完成后，由工程部与项目经理签订《项目经济责任书》或《项目管理责任书》。

制定项目经济管理目标，材料投入控制目标、加工及施工费的控制目标、安全管理控制目标、实现利润的目标、确定项目管理费的比例等。

以此作为项目提成的依据。

6、项目部人员组成：

由项目经理选定或工程部指派项目部其它人员，如施工员、质安员、资料员、技术员等，对每个人分工明确，确定相关人员的岗位职责。

7、施工队选定：

由成控部通过招标形式选定适应该项目的施工队。

招标应由成控部主持，工程部、项目部人员参加。

在施工图纸方案确定后，工程部或项目经理下发招投标委托单至成控部，由成控部负责招标信息的发布，并组织开标。

此阶段应与选项目经理时就开始启动。

项目计划：

项目经理确定之后，项目部需按照公司要求提供材料计划、施工队人员计划、图纸设计计划、材料采购单、加工计划、施工组织设计方案、机具设备计划、进度计划等。

8、材料计划：

由项目经理根据项目实际情况在责任书签订后提报总计划，每月分计划按照大宗物资采购的规定，每月月底上交材料计划表至工程部助理，每月15日按照实际情况调整一次后下达正式的材料采购单至工程部助理。

材料计划单、材料采购单由项目经理签字确认，项目经理不得委托他人签字。

9、施工人员计划：

按照甲方工期要求以及工作量等实际情况，计算各阶段所需人员量，并由项目部编制日、周、月各施工阶段用工人数计划表。

10、图纸深化设计计划：

项目经理在签订责任书后应该立刻下达图纸设计委托单至设计部，要求完成时间，设计内容。

厂房设计主要交钢构设计部，房建、高建及其他复杂的工程交总公司设计部。

施工图完成后，将施工图给予甲方签字确认，原件上交工程部助理存档。

在施工图确认后完成加工图，由设计部签字盖章确认交各分工程部。

所有施工图或加工图由工程部复印转交给项目部、加工主管、成控部。

11、材料采购单：

在正式加工图设计出来后，项目部应迅速计算出准确的材料，下达材料采购单到物资部，并要填写好材料规格、数量、到货时间、卸货地点、到货批次，并及时有效地进行跟踪采购进展情况。

12、加工计划：

在加工图完成后，由项目经理根据工程施工顺序，编制构件加工计划，并报工程部审批。

13、施工方案：

由项目经理编制施工组织设计，根据工程实际情况编写施工方案。

施工组织设计包括吊装方案，安装措施，安全措施，质量控制措施，等其他保护措施。

对重要施工部位编写专项施工方案，并上交工程部助理，由工程部部长（副部长）进行审核，审核完成后才能报送甲方。

电子版及纸质版交工程部存档。

14、机具设备计划：

由项目部根据项目情况，计划所需设备。

钢构工程要计划起吊设备，有大型吊装设备和一般手动设备，工装设备。

安装用的焊接设备，质量控制检测设备，紧固设备等，根据工程大小计划需求量。

一般由施工队提供，但需要落实实际情况。

15、进度计划：

在责任书签订后，由组建的项目部对工程每个分项的进度要求，编写进度计划。

并上交工程部进行审核，工程部审批通过后，才能报送甲方。

电子版及纸质版交工程部存档。

同时根据实际情况适时修正。

实施阶段：

1、现场临建落实：

在项目开始前要搭建或租赁临时场所，临建包括现场办公场所，机具设备仓库，材料仓库，危险物品仓库，工人食宿场所。

2、机具设备人员进场：

在现场临建完成后，具备进场条件，安排人员机具设备进场。

要根据实施情况逐步组织人员机具设备进场。

3、施工图交底：

施工设计完成后，并经甲方签字确认，由技术部与项目部在施工现场进行图纸交底。

参与部门有技术部项目负责人，工程部部长、助理，项目部项目经理及施工员，施工队负责人及技术人员。

图纸交底形成会议纪要或填写《图纸交底表》进行存档。

4、构件清单表：

为了能更清楚地跟踪施工完成情况，了解各步骤的进展情况，利用构件清单来进行项目跟踪管理。

构件清单能反映出材料到厂情况，加工进展情况，现场安装情况及涂装完成情况。

并能根据反映的进展情况计算出当前的产值完成情况，也能帮助项目部对各项计划的落实情况进行了解。

构件清单表在项目开工前由成控部提供给工程部，由工程部（助理、副部长、部长）审核后，下发至项目部。

构件清单表由项目经理指定施工员或者项目经理自行进行填写，构件清单表的填写要求准确、及时，构件清单表不能私自更改，发现与项目实际情况有出入的，应该在第一时间内反馈至工程部助理。

构件清单表主要填写材料采购数量、加工数量、安装数量、涂装数量，交成控部进行各项产值的完成情况进行计算。

因与甲方合同未签订而导致构件清单表不能按时下发到项目部的，项目部在进行产值提报的时候必须与工程部进行沟通，根据实际情况进行提报。

5、材料采购跟踪：

项目经理下达材料采购单后，将采购单第一联上交工程部加工主管（或加工助理）处，由加工主管（或加工助理）进行跟踪。

材料采购为成品的，需要提交加工图纸一份上交到加工主管（或加工助理）以及采购员。

提料单下达后，加工主管（或加工助理）三天内要向物资部询问材料采购情况，特殊急用材料自材料采购单下发之日，每天跟踪落实，并向项目经理进行反馈，项目经理对反馈意见提出处理方案，若一个星期内物资部材料采购不能到位。

工程部函告物资部，说明情况。

6、开工资料报批：

开工前准备相应的资料，有开工报告，施工组织设计，施工许可证，特种作业操作证，公司营业执照，施工资质、项目经理资质、五大员资质、机具设备进场报验表、现场实际测量记录表等证件报监理单位审批，拿到监理开工令后才可正常施工。

7、加工任务单下发：

由项目经理下达加工任务单至工程部加工主管（加工助理），由加工主管进行审核，并根据项目部计划安排下达加工任务给加工厂。

加工计划要注意加工顺序的编排，发货时间的要求，加工单价的确认。

8、加工进度跟踪：

项目经理下发首批加工任务单至加工主管后，及时向加工主管了解加工进度情况，落实构件加工整体进度情况，填写构建清单表。

同时项目经理根据现场的实际进度，要提前5天下达第二批构件加工任务单至加工主管。

9、构件进场跟踪：

构件加工完成后，按计划逐步安排进场，每批构件进场要仔细清点构件数量及编号，检查构件编号及数量是否与发货清单一致，是否与发货计划一致，发现问题急于与加工厂联系，要求加工厂迅速调整发货顺序及错误的调整。

10、安装进度跟踪：

现场安装进度项目经理按照项目开始前的计划落实，并及时汇报，一旦安装进度不能按照计划进行时，项目部必须提交新的计划，并且分析原因，提出解决进度滞后的方法。

计划及报告在工程部提出要求后，由项目经理上交至工程部助理，工程部长（副部长）审核后实施。

11、检验资料跟踪：

钢结构工程检验资料包括；工程所有要求复检的材料材质检验报告、高强螺栓检验报告、抗滑移试验报告、焊缝探伤检验报告等资料。

项目开工后，如果配备有资料员，必须由资料员在材料进场前就通知监理单位进行取样送检，检验报告结果出来后及时报监理单位审批，项目部做好原始资料留存。

如果没有资料员，项目经理需安排专人落实，与工程进展同步进行完善。

12、施工资料跟踪：

施工资料是施工过程中的记录资料，有安装记录、隐蔽记录、分主控项目和一般项目，对安装质量及隐蔽情况做好过程中的检查记录，便于竣工时备查施工情况。

13、文函资料管理：

做工程总有各种函件的来往，包括会议纪要，工程变更文件，都属于重要资料，要进行归类保管。

并将重要文函资料及时报工程部存档，办理交接手续，公司对外文函按照公司统一格式，不能私自篡改格式。

项目文函编号由项目部进行编制，需按序进行编号。

以工程部的名义所下发的文函必须由工程部统一编号，项目部没有权利私自编号。

14、施工质量管理：

质量管理必须从源头控制，即从材料采购就必须严格控制，材料采购至加工厂之后，项目经理必须要求物资部提供材料合格证。

要求复检的进行复检，不合格材料项目经理应要求物资部进行更换。

构件进行加工的过程中，由加工主管（加工助理）、加工厂质检员负责构件的质量，对于存在质量问题的构件加工主管有权下达禁止出厂的指令，存在质量问题的构件进入现场，要急于与加工厂联系反映情况，应由加工厂派人进行整改，如现场不能处理需要返厂，费用由加工厂承担。

如由现场代为整改，项目部做好各项记录，并分析是由哪个环节造成的错误，追究其责任，要求承担所发生的费用。

现场构件安装过程中，项目经理、施工员必须做好质量监督工作，必须要有检查记录，并在项目日报、周总结、月总结中进行汇报。

质量管理按照《钢结构工程施工质量验收规范》进行。

15、施工安全管理：

每个项目必须设立专（兼）职安全员，设立专职安全员的项目为500万（包括500万）以上的项目。

现场专（兼）职安全员建立安全管理制度、填写安全管理日志、定期进行安全交底，项目经理是项目安全管理的第一责任人，安全员为第二责任人。

对于项目出现安全隐患的，项目部必须自查，项目部对安全隐患不予理会，质安部进行处罚整改的，项目经理与专（兼）职安全员必须进行陪罚。

对于质安部下达的整改或停工令，项目部在接到通知之日起3天内必须书面报告回复质安部，并将回复情况反馈至工程部。

项目安全管理标准依据质安部相关规定进行。

16、工程款申请：

对于工程回款，项目经理必须依照合同，及时向甲方递交工程款请款报告，并及时提报工程量让甲方确认，确认文件原件必须交工程部存档。

对于甲方不能按时支付工程回款的，项目经理必须及时函告甲方，函件由项目部起草，工程部长或公司总经理审核后加盖公章方能下发。

函件送达后必须要有对方负责人签字确认，拒绝签收的，应该通过邮寄等多种方式送达。

17、回款落实：

每月月底项目部需将项目下月回款计划上报工程部，回款计划必须按照合同约定以及现场完成情况准确计算。

项目回款项目经理为第一责任人，回款落实后的进账工作，一般由公司文员落实，项目经理方便进账的，由项目经理自行落实。

18、付款审批：

施工队付款由项目经理在每月25日上报付款计划，提报付款计划的同时，上交各施工队的产值完成情况以及累计支付情况。

施工队付款严格按照合同约定进行审批，工费审批除了要对工程量进行严格把关外，同时应该认真落实合同中对质量安全的规定。

工费单由施工队于每月25日统一填写，手续办理过程由工程部助理及公司文员进行，其他任何人不得自行办理。

同意支付施工队工费的，项目经理需督促施工队提供足额发票，以免影响付款。

19、日报落实：

项目日报由项目部安排专人于每晚9点之前上报工程部相关负责人，日报内容按照公司规定进行。

20、周报落实：

项目周报于每周四中午十二点前上报工程部相关负责人，同时需附带构件清单表。

21、月计划、月总结落实：

项目月度总结计划以及个人月度总结计划每月27日由项目部统一收集后上交工程部助理。

月度总结计划必须分析项目、个人在一个月的工作中所出现的问题，采取的措施，需要协助的问题等。

22、OA日志落实：

项目人员必须填写OA日志，没有电脑网线的项目必须填写施工日志。

OA日志/施工日志填写需详细记录每天工作内容，所遇到的困难，所获得的收获以及第二天的工作计划等。

23、构件清单填写：

构件清单的填写由项目经理指定专人落实，由项目经理审核后于每周四同周总结一起上交工程部，构件清单表不允许私自修改。

24、产值应收应付：

每月25日，项目部需要提报各自项目产值应收应付明细于工程部，核算项目盈亏状况。

25、合同应收应付：

每月25日，项目部需提报合同应收应付明细于工程部，便于资金支付计划。

收尾阶段：

1、工程预验收；预验收指公司内部质量检查人员对工程进行质量检查，对工程不合格部位提出整改意见，由工程施工人员进行整改。

预验收由工程部、质安部、成控部安排人员参加。

2、工程整改：

根据公司预验收提出的整改意见进行整改，整改完毕，邀请公司质检小组进行复检，直至合格为止。

3、工程竣工图；整理完善施工图及施工过程中的变更图，增补或减少部位的修改，最后按实际施工内容完善图纸，形成工程竣工图纸。

竣工图纸是竣工结算依据的一部分，也是工程存档以后备查的资料的一部分。

4、竣工资料；是工程施工过程中的各项记录，是工程验收的重要部分，是要交政府工程管理档案室备查资料的一部分。

竣工资料要交公司一份存档。

5、工程验收；是工程全部结束，资料整理完成，由政府质检部门进行检查验收，对工程的评定的一个过程。

6、工程资料对内、外归档；对外将竣工资料交甲方及政府机构存档管理。

对内将施工过程中的各项函件、会议纪要、工程施工资料等交公司档案室保管。

7、工程移交；工程全部结束，并通过验收，达到使用要求，将工程移交给甲方，办理移交手续，进入保修阶段。

8、工程结算；工程在收尾阶段就开始进行结算工作，将工程施工过程中的变更函件，计时工，各种费用签证一起进行计算，工程全部完成将结算书教给甲方进行审计，交结算书时要注意审计时间，并要有签收手续。

结算完成按合同约定进行工程尾款回收。

9、施工队结算；是公司内部劳务分包队伍的结算，由项目部及施工队提供施工过程中的各项签证交成控部进行计算，项目经理将工程量审核完成，交成控部进行工程造价核算。

10、工程总结；由项目经理对项目施工进行总结，总结内容包括，施工过程中的施工方法，疑难问题的解决方案，施工计划实施中的调整原因等项目施工及协调内容。

11、工程审计；由财务部对项目各项费用的使用情况分析，看其使用的合理性和成本的投入控制情况等。

通过以上工作内容的概述，希望能提高施工管理人员的思路，对今后工作中能够准确的找到工作方向，把握每个阶段的重点工作内容，有计划、有安排的展开项目施工管理。

重点是树立流程管理的意识，将各项工作按照一定的流程来贯彻执行，便于提高工作效率，创造更多的价值。

编制人：

翁庆丰、谭伟

2011年6月