流程指导书3.docx

1、流程指导书3工程项目工作流程指导书工程项目工作流程是我们施工过程中指引工作方向，工作内容的一个简述，为了进一步让大家了解工作流程中的工作内容，目前我们将工程项目工作流程分为三个阶段制定工作内容，即：准备阶段、实施阶段、收尾阶段。对每阶段工作内容进行描述，以便于指导工程施工。准备阶段：结合我公司情况，工程项目准备阶段应从合同进行实质性洽谈就开始准备，工程部管理人员在这阶段应对工程进行了解，了解内容包括：工程类型、工程难度、施工方案、工期情况、甲方信誉等情况，便于施工过程中对项目准确把握，并可对工程施工措施提出意见，有利于工程造价的把握。合同签订后正式对项目前期工作做准备，前期准备工作包括项目经理

2、选定、合同交底、施工队选定等工作。1、项目经理选定：准备工作从选定项目经理开始，由工程部组织选定项目经理，从公司现有项目经理或有能力的施工队中选定。所选人员应具备类似工程的管理经验，有对该工程的技术方面有所了解的人员。项目经理选定采取竞聘或指派的模式，由工程部负责落实。2、合同交底：由市场部人员对合同造价，施工内容，工期要求、质量要求、工程目标、收款节点、甲方管理人员联系方式，关键人员的介绍等进行交底。参加人员应有，市场部部长、项目成签业务员、工程部部长、工程助理、项目经理、成控部项目负责人。合同交底填写合同交底登记表，便于存档。3、技术交底：由设计人员对工程重点、难点详细说明，标高轴线与施工

3、内容的关系进行说明、材料要求等进行交底。参加人员，技术部项目负责人、工程部部长、工程助理、项目经理、施工队负责人及技术人员、成控部项目负责人、物资部相关人员。技术交底形成会议纪要或填写技术交底表进行存档。4、工程核算：由项目经理及成控部分别对工程进行成本核算，包括施工措施费、材料费、加工费、安装费、工程利润等。项目经理进行的成本核算作为公开竞聘的评比依据。成控部计算的成本核算主要是作为签定项目经济责任状的依据。5、签定责任书：成本核算完成后，由工程部与项目经理签订项目经济责任书或项目管理责任书。制定项目经济管理目标，材料投入控制目标、加工及施工费的控制目标、安全管理控制目标、实现利润的目标、确

4、定项目管理费的比例等。以此作为项目提成的依据。6、项目部人员组成：由项目经理选定或工程部指派项目部其它人员，如施工员、质安员、资料员、技术员等，对每个人分工明确，确定相关人员的岗位职责。7、施工队选定：由成控部通过招标形式选定适应该项目的施工队。招标应由成控部主持，工程部、项目部人员参加。在施工图纸方案确定后，工程部或项目经理下发招投标委托单至成控部，由成控部负责招标信息的发布，并组织开标。此阶段应与选项目经理时就开始启动。项目计划：项目经理确定之后，项目部需按照公司要求提供材料计划、施工队人员计划、图纸设计计划、材料采购单、加工计划、施工组织设计方案、机具设备计划、进度计划等。8、材料计划：

5、由项目经理根据项目实际情况在责任书签订后提报总计划，每月分计划按照大宗物资采购的规定，每月月底上交材料计划表至工程部助理，每月15日按照实际情况调整一次后下达正式的材料采购单至工程部助理。材料计划单、材料采购单由项目经理签字确认，项目经理不得委托他人签字。9、施工人员计划：按照甲方工期要求以及工作量等实际情况，计算各阶段所需人员量，并由项目部编制日、周、月各施工阶段用工人数计划表。10、图纸深化设计计划：项目经理在签订责任书后应该立刻下达图纸设计委托单至设计部，要求完成时间，设计内容。厂房设计主要交钢构设计部，房建、高建及其他复杂的工程交总公司设计部。施工图完成后，将施工图给予甲方签字确认，原

6、件上交工程部助理存档。在施工图确认后完成加工图，由设计部签字盖章确认交各分工程部。所有施工图或加工图由工程部复印转交给项目部、加工主管、成控部。11、材料采购单：在正式加工图设计出来后，项目部应迅速计算出准确的材料，下达材料采购单到物资部，并要填写好材料规格、数量、到货时间、卸货地点、到货批次，并及时有效地进行跟踪采购进展情况。12、加工计划：在加工图完成后，由项目经理根据工程施工顺序，编制构件加工计划，并报工程部审批。13、施工方案：由项目经理编制施工组织设计，根据工程实际情况编写施工方案。施工组织设计包括吊装方案，安装措施，安全措施，质量控制措施，等其他保护措施。对重要施工部位编写专项施工

7、方案，并上交工程部助理，由工程部部长（副部长）进行审核，审核完成后才能报送甲方。电子版及纸质版交工程部存档。14、机具设备计划：由项目部根据项目情况，计划所需设备。钢构工程要计划起吊设备，有大型吊装设备和一般手动设备，工装设备。安装用的焊接设备，质量控制检测设备，紧固设备等，根据工程大小计划需求量。一般由施工队提供，但需要落实实际情况。15、进度计划：在责任书签订后，由组建的项目部对工程每个分项的进度要求，编写进度计划。并上交工程部进行审核，工程部审批通过后，才能报送甲方。电子版及纸质版交工程部存档。同时根据实际情况适时修正。实施阶段：1、现场临建落实：在项目开始前要搭建或租赁临时场所，临建包

8、括现场办公场所，机具设备仓库，材料仓库，危险物品仓库，工人食宿场所。2、机具设备人员进场：在现场临建完成后，具备进场条件，安排人员机具设备进场。要根据实施情况逐步组织人员机具设备进场。3、施工图交底：施工设计完成后，并经甲方签字确认，由技术部与项目部在施工现场进行图纸交底。参与部门有技术部项目负责人，工程部部长、助理，项目部项目经理及施工员，施工队负责人及技术人员。图纸交底形成会议纪要或填写图纸交底表进行存档。4、构件清单表：为了能更清楚地跟踪施工完成情况，了解各步骤的进展情况，利用构件清单来进行项目跟踪管理。构件清单能反映出材料到厂情况，加工进展情况，现场安装情况及涂装完成情况。并能根据反映

9、的进展情况计算出当前的产值完成情况，也能帮助项目部对各项计划的落实情况进行了解。构件清单表在项目开工前由成控部提供给工程部，由工程部（助理、副部长、部长）审核后，下发至项目部。构件清单表由项目经理指定施工员或者项目经理自行进行填写，构件清单表的填写要求准确、及时，构件清单表不能私自更改，发现与项目实际情况有出入的，应该在第一时间内反馈至工程部助理。构件清单表主要填写材料采购数量、加工数量、安装数量、涂装数量，交成控部进行各项产值的完成情况进行计算。因与甲方合同未签订而导致构件清单表不能按时下发到项目部的，项目部在进行产值提报的时候必须与工程部进行沟通，根据实际情况进行提报。5、材料采购跟踪：项

10、目经理下达材料采购单后，将采购单第一联上交工程部加工主管（或加工助理）处，由加工主管（或加工助理）进行跟踪。材料采购为成品的，需要提交加工图纸一份上交到加工主管（或加工助理）以及采购员。提料单下达后，加工主管（或加工助理）三天内要向物资部询问材料采购情况，特殊急用材料自材料采购单下发之日，每天跟踪落实，并向项目经理进行反馈，项目经理对反馈意见提出处理方案，若一个星期内物资部材料采购不能到位。工程部函告物资部，说明情况。6、开工资料报批：开工前准备相应的资料，有开工报告，施工组织设计，施工许可证，特种作业操作证，公司营业执照，施工资质、项目经理资质、五大员资质、机具设备进场报验表、现场实际测量记

11、录表等证件报监理单位审批，拿到监理开工令后才可正常施工。7、加工任务单下发：由项目经理下达加工任务单至工程部加工主管（加工助理），由加工主管进行审核，并根据项目部计划安排下达加工任务给加工厂。加工计划要注意加工顺序的编排，发货时间的要求，加工单价的确认。8、加工进度跟踪：项目经理下发首批加工任务单至加工主管后，及时向加工主管了解加工进度情况，落实构件加工整体进度情况，填写构建清单表。同时项目经理根据现场的实际进度，要提前5天下达第二批构件加工任务单至加工主管。9、构件进场跟踪：构件加工完成后，按计划逐步安排进场，每批构件进场要仔细清点构件数量及编号，检查构件编号及数量是否与发货清单一致，是否与

12、发货计划一致，发现问题急于与加工厂联系，要求加工厂迅速调整发货顺序及错误的调整。10、安装进度跟踪：现场安装进度项目经理按照项目开始前的计划落实，并及时汇报，一旦安装进度不能按照计划进行时，项目部必须提交新的计划，并且分析原因，提出解决进度滞后的方法。计划及报告在工程部提出要求后，由项目经理上交至工程部助理，工程部长（副部长）审核后实施。11、检验资料跟踪：钢结构工程检验资料包括；工程所有要求复检的材料材质检验报告、高强螺栓检验报告、抗滑移试验报告、焊缝探伤检验报告等资料。项目开工后，如果配备有资料员，必须由资料员在材料进场前就通知监理单位进行取样送检，检验报告结果出来后及时报监理单位审批，项

13、目部做好原始资料留存。如果没有资料员，项目经理需安排专人落实，与工程进展同步进行完善。12、施工资料跟踪：施工资料是施工过程中的记录资料，有安装记录、隐蔽记录、分主控项目和一般项目，对安装质量及隐蔽情况做好过程中的检查记录，便于竣工时备查施工情况。13、文函资料管理：做工程总有各种函件的来往，包括会议纪要，工程变更文件，都属于重要资料，要进行归类保管。并将重要文函资料及时报工程部存档，办理交接手续，公司对外文函按照公司统一格式，不能私自篡改格式。项目文函编号由项目部进行编制，需按序进行编号。以工程部的名义所下发的文函必须由工程部统一编号，项目部没有权利私自编号。14、施工质量管理：质量管理必须

14、从源头控制，即从材料采购就必须严格控制，材料采购至加工厂之后，项目经理必须要求物资部提供材料合格证。要求复检的进行复检，不合格材料项目经理应要求物资部进行更换。构件进行加工的过程中，由加工主管（加工助理）、加工厂质检员负责构件的质量，对于存在质量问题的构件加工主管有权下达禁止出厂的指令，存在质量问题的构件进入现场，要急于与加工厂联系反映情况，应由加工厂派人进行整改，如现场不能处理需要返厂，费用由加工厂承担。如由现场代为整改，项目部做好各项记录，并分析是由哪个环节造成的错误，追究其责任，要求承担所发生的费用。现场构件安装过程中，项目经理、施工员必须做好质量监督工作，必须要有检查记录，并在项目日报

15、、周总结、月总结中进行汇报。质量管理按照钢结构工程施工质量验收规范进行。15、施工安全管理：每个项目必须设立专（兼）职安全员，设立专职安全员的项目为500万（包括500万）以上的项目。现场专（兼）职安全员建立安全管理制度、填写安全管理日志、定期进行安全交底，项目经理是项目安全管理的第一责任人，安全员为第二责任人。对于项目出现安全隐患的，项目部必须自查，项目部对安全隐患不予理会，质安部进行处罚整改的，项目经理与专（兼）职安全员必须进行陪罚。对于质安部下达的整改或停工令，项目部在接到通知之日起3天内必须书面报告回复质安部，并将回复情况反馈至工程部。项目安全管理标准依据质安部相关规定进行。16、工程

16、款申请：对于工程回款，项目经理必须依照合同，及时向甲方递交工程款请款报告，并及时提报工程量让甲方确认，确认文件原件必须交工程部存档。对于甲方不能按时支付工程回款的，项目经理必须及时函告甲方，函件由项目部起草，工程部长或公司总经理审核后加盖公章方能下发。函件送达后必须要有对方负责人签字确认，拒绝签收的，应该通过邮寄等多种方式送达。17、回款落实：每月月底项目部需将项目下月回款计划上报工程部，回款计划必须按照合同约定以及现场完成情况准确计算。项目回款项目经理为第一责任人，回款落实后的进账工作，一般由公司文员落实，项目经理方便进账的，由项目经理自行落实。18、付款审批：施工队付款由项目经理在每月25

17、日上报付款计划，提报付款计划的同时，上交各施工队的产值完成情况以及累计支付情况。施工队付款严格按照合同约定进行审批，工费审批除了要对工程量进行严格把关外，同时应该认真落实合同中对质量安全的规定。工费单由施工队于每月25日统一填写，手续办理过程由工程部助理及公司文员进行，其他任何人不得自行办理。同意支付施工队工费的，项目经理需督促施工队提供足额发票，以免影响付款。19、日报落实：项目日报由项目部安排专人于每晚9点之前上报工程部相关负责人，日报内容按照公司规定进行。20、周报落实：项目周报于每周四中午十二点前上报工程部相关负责人，同时需附带构件清单表。21、月计划、月总结落实：项目月度总结计划以及

18、个人月度总结计划每月27日由项目部统一收集后上交工程部助理。月度总结计划必须分析项目、个人在一个月的工作中所出现的问题，采取的措施，需要协助的问题等。22、OA日志落实：项目人员必须填写OA日志，没有电脑网线的项目必须填写施工日志。OA日志/施工日志填写需详细记录每天工作内容，所遇到的困难，所获得的收获以及第二天的工作计划等。23、构件清单填写：构件清单的填写由项目经理指定专人落实，由项目经理审核后于每周四同周总结一起上交工程部，构件清单表不允许私自修改。24、产值应收应付：每月25日，项目部需要提报各自项目产值应收应付明细于工程部，核算项目盈亏状况。25、合同应收应付：每月25日，项目部需提

19、报合同应收应付明细于工程部，便于资金支付计划。收尾阶段：1、工程预验收；预验收指公司内部质量检查人员对工程进行质量检查，对工程不合格部位提出整改意见，由工程施工人员进行整改。预验收由工程部、质安部、成控部安排人员参加。2、工程整改：根据公司预验收提出的整改意见进行整改，整改完毕，邀请公司质检小组进行复检，直至合格为止。3、工程竣工图；整理完善施工图及施工过程中的变更图，增补或减少部位的修改，最后按实际施工内容完善图纸，形成工程竣工图纸。竣工图纸是竣工结算依据的一部分，也是工程存档以后备查的资料的一部分。4、竣工资料；是工程施工过程中的各项记录，是工程验收的重要部分，是要交政府工程管理档案室备查

20、资料的一部分。竣工资料要交公司一份存档。5、工程验收；是工程全部结束，资料整理完成，由政府质检部门进行检查验收，对工程的评定的一个过程。6、工程资料对内、外归档；对外将竣工资料交甲方及政府机构存档管理。对内将施工过程中的各项函件、会议纪要、工程施工资料等交公司档案室保管。7、工程移交；工程全部结束，并通过验收，达到使用要求，将工程移交给甲方，办理移交手续，进入保修阶段。8、工程结算；工程在收尾阶段就开始进行结算工作，将工程施工过程中的变更函件，计时工，各种费用签证一起进行计算，工程全部完成将结算书教给甲方进行审计，交结算书时要注意审计时间，并要有签收手续。结算完成按合同约定进行工程尾款回收。9

21、、施工队结算；是公司内部劳务分包队伍的结算，由项目部及施工队提供施工过程中的各项签证交成控部进行计算，项目经理将工程量审核完成，交成控部进行工程造价核算。10、工程总结；由项目经理对项目施工进行总结，总结内容包括，施工过程中的施工方法，疑难问题的解决方案，施工计划实施中的调整原因等项目施工及协调内容。11、工程审计；由财务部对项目各项费用的使用情况分析，看其使用的合理性和成本的投入控制情况等。通过以上工作内容的概述，希望能提高施工管理人员的思路，对今后工作中能够准确的找到工作方向，把握每个阶段的重点工作内容，有计划、有安排的展开项目施工管理。重点是树立流程管理的意识，将各项工作按照一定的流程来贯彻执行，便于提高工作效率，创造更多的价值。 编制人：翁庆丰、谭伟 2011年6月