1中小企业绩效管理快速导入量化技术.docx

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1中小企业绩效管理快速导入量化技术

中小企业绩效管理快速导入方法与技术

技术1：

确定指标项目-归纳法。

指标三大来源及类别：

1来自组织战略和经营计划KPI，

直接来自战略（工具是战略地图、关键成功因素、鱼骨图、任务分工矩阵、关键绩指标树）（如低成本导向是长期的，但6月因竞争原因组织要求降低20%，那么HR部门本来没有成本降低要求的也要设定下半年指标），

来自经营计划，工具MBO。

来自工作计划或项目计划PPI：

指标计划-标准要求-完成日期；

来自岗位说明书和岗位工作规范：

GPI/PRI工具是人际行为规范、工作规范（独立作业规范、交叉作业规范和前后关联作业规范），岗位说明书中的职责应有相应的工作文档、工作表单和工作行为标准。

三来源特点：

职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。

不同行业、不同发展阶段有不同的KPI（行业-战略重点-KPI，阶段-战略重点-部门KPI）。

选择KPI三大原则和工具（花时多、体现核心价值、实现难度大/归纳综述、对比排序/动词：

负责、制定、承担、统计或协助、建议、配合、参与）

确定指标四大导向（收益导向-投资回报率、销售毛利率，效率导向：

劳动生产率、流动资金周转率，成长导向、销售额增长率、利润增长率，安全导向：

货款项回收率、资产负债率）

描述指标的三个维度：

质量成本时间（效率数量和次数是其变化）：

完成及时率完成准确率成本降低率产能提高率。

技术2：

确定指标量化公式-数理法。

1.倒扣型：

如迟到一次扣20元或分，适合目标导向且发生比例小，统计成本高，如出纳税务报表递交及时性。

2.统计型，到一次扣20元或分，10分内不算迟到，以打卡统计为准，适应于绝对数更具考评价值、比例型难收集数据的，缺点不易体现实绩与目标比例关系。

3.比例型：

如迟到次数为出勤天数的22分之1就不扣分，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例，公式列举是难点，数据收集需时间精力且较难，适应数据性较强、数据来源稳定、强调达成率、绝对值较大的指标。

4.量化公式科学与否的检验原则：

公式所需数据应在管理表格里能找到，难找则则说明公式有问题，如表格中不能找到公式所需数据，但此数据应该具备确对管理无意义则此公式也有问题。

技术3：

界定指标内涵-逻辑法。

请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？

采购部及时供应率，采购部认为已达100%或99.9%，但生产部说只有20%或者80%，为什么相差这么大？

认识不同。

生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的检查的地方。

而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。

而品管部则认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。

一个指标三种理解肯定会影响考核。

界定6步骤：

确定需界定疑问点-列出各疑问点不同理解方式-拟定各疑问点内涵-对照常规和现行做法避免冲突-书面明确并让考被双方理解-必要时加附件（如涉及文字和数据多图样甚至实物样品时）

技术4建立指标标准（即绩效目标）-标杆法。

1指标标准都有三个：

最高目标、最低目标和达标目标，模式：

指标名称-指标目的-指标定义-计算方式-指标标准（最高期望-达标目标-最低警界）-配分（最高120至150%-达标100%-最低0，若超过最高则特别奖励或不奖励），达标目标应当70%人可达到，才合理。

2指标达标目标的确立三方法：

内部历史数据法（适应于数据必须保证内部可控），如产品直通率和及时检验率；

外部竞争数据法（受外部影响大且具外部竞争性，如，成本节约率去年和前年都是2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为10%。

，去年前年的历史数据就没用甚至起反作用）、

假设求证法（适于历史无数据、以前无考核、对战略意义重大的指标，如市场占有率、同行品牌知名度。

做法：

先设一个与历史数据相差较大的目标，后围绕目标探讨所需资源，如资源不匹配，就逐降目标。

为使考核针对性，引起考核者关注，使被考核者找到改善点，往往需要拆分为几个小的考核指标，如去年目标是2千万，今年要5千万，那就要更大资源，因这一目标是为阻击对手的重大战略目标）。

目标确立四个注意：

目标要分解（如今年公司新增专卖店100家，就要分解到各地），同行数据，技标法规，企业现实，顾客资源，公司要求

技术5：

分配指标权重—权重因子法。

1指标配分两技术：

分数+权重，前者绝对数，后者百分比。

有时两者都要，有进只要分数，实质一样，如业绩能力态度共100分，业绩80分，能力态度各10分，或者各100分，权重分别为80%，10%，10%。

配分四原则：

实现目标越难配分越高、突出业务导向、兼顾全面（市场部的销售计划达成率本属销售部职责，但市场部的宣传广告推广为销售服务，故也应对市场部考此指标，以体现其市场导向职责，但权重或分数较少；又如人员流失率是HR的职责，但直线主管也要负一部分责任，故也要对直线主管设此指标，只是权重或分数低一些）、体现战略（与战略越密切分数越高）

2指标权重配分2个方法：

原则下的经验法（自己经验、领导意图、集体讨论，如重要项目销售额完成率、急需改善的项目如货款回收率）、

前置因子判断法（每人通过对各个指标进行两两对比按5级赋分，每人所打分汇总。

（需要成立评估小组，因群体决策技术确定每个人的说话分量即权重）。

3.权重配分2个注意：

4.销售淡旺季有变化，如销售目标达成率、销售利润达成率和货款回收率、销售费用率、呆帐发生率，旺季为55、15、15、13、2%，淡季则为40、15、30、13、2%。

5.权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的，可从采购部的采购及时率、采购质量的合格率、物料成本率三个考核指标进行权重大小变化对采购员行为的影响进行分析。

技术6制定评分规则—演绎法。

经验增减法：

每比配分大于1%增加配分10%，小于1%减少配分20%，简单、易操作，但是弊端也很明显，它会引导被考核者只追求一个目标的达成，而不关注其他的目标，同时也不符合目标完成越高难度越大的规律。

这一结果有悖于绩效考核注重平衡和公平的原则。

比如对销售人员的考核用三个指标进行：

销售目标达成率、销售利润达成率、客户的满意度。

假如三项共配总分为80分，第一个配给55分，后两者相加配25分。

采用这种方法可能导致销售人员过分地关注第一个指标。

间歇增减法：

完成业绩59%-97%得57分，97-99%得60分，99-100%得65分，在于100%得70分，90-95%得50分，85-90%得30分，80-85%得10分，业绩少于80%得0分。

正反比例法：

销售目标达成率指标，目标95%，配分55，评分规则为得分=55*目标/95%。

难易折线法：

销售目标达成率指标、最高期望值A大于100%配分66分、达标目标B95%配55分、警界目标C即小于90%得0分、评分规则（实绩大于B小于等于A时，得分=（最高分-基准分）*（实绩-B）/（A-B）+基准分），业绩在于C小于等于B时，得分=基准分*（实绩-C）/（B-C）

技术7明确数据来源—聚集法。

1.扣分制：

达标不扣超出扣如迟到5分钟不扣超出则扣、不允许发生发生即扣如发生顾客退货就扣分。

2.扣分三种情况：

扣分最高额不超过本项配分；扣分可以超过该项配分，但限定一个最高扣分；本项不配分，但是可以倒扣分（即NNI如出纳挪用公款），且扣分不限定最高分（对屡教不改者）。

3.评分规则的责任关联索赔原则：

体现责任关联索赔原则即造成被考核者的绩效低的责任者为他人，则该考核指标的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分，则无需重复扣分）。

4.责任关联索赔原则2个硬性要求：

一是被考核者一定要扣分，

二是建立相应沟通渠道，从渠道上设置行为指标。

三种关联影响绩效时的三个沟通渠道一个配套机制：

伦理型（沟通时按照逐级进行汇报。

比如五个人：

采购员、生产科长、采购部经理、生产部经理、总经理。

如果生产科要出货，但是没料了。

这时生产科长找采购员，如果不能解决问题，就找采购部经理，如果还不能解决问题，就去找自己的上司生产部经理，生产部经理会找采购部经理、总经理。

他们按照隶属关系和层级对等的原则反映问题）、

效率型（以问题的快速解决为目的。

如生产科长不找采购员而是直接找采购部经理，采购部经理再去找采购员，这往往会导致人际关系紧张）、

人际型（强调人与人之间的关系照顾。

比如，生产科长直接找采购员，如果采购员不能解决，他会和采购员一起去找采购部经理）。

沟通渠道是客观存在的，但是是否发挥作用在很大程度上依赖于是否有相应的考核机制相配套。

做到这一点更有利于沟通渠道发挥作用。

如以生产科长解决缺料问题为例，如果生产科长找了采购员，采购员不能解决，他又去找了采购部经理，采购部经理还不能解决，他又去找了自己的上司生产部经理。

在经过这些环节之后，如果当事人不能完成指标，则只扣该项配分的20%。

如果生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部配分。

如果他找了采购员就停止了，则扣7分，如果他还找了采购部经理则扣5分，如果他还找了生产部经理，则被扣2分。

2.定位数据来源：

避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，分子分母的每一个数据都应有具体的来源，有的数据来源于多个岗位或部门，多个部门相互提供绩效数据（如考核市场部，实际新增A级客户和及时交货批次或订单总批次由综合部提供、实际销货客即发货额由仓储部提供、实际毛利率和销售费用由财务部提供、目标销售额由公司经理提供），数据来源三益处：

可以防止考核数据作假、有利于绩效的改善、有利于建立团队意识。

技术8区分考核周期-统筹法。

1不同指标考核周期：

A每期考核:

指在规定的期限内定时考核，一般一月为标准。

适用情况:

一年内每期目标计划相对较平衡，波动较小，也就是说内部可控。

如供应及时率和出勤情况等；绩效数据跨期比较少，即每一期或者每一月都能够得到一个准确的考核数据，如材料账物准确率等。

B滚动考核：

指在对下期目标进行考核时，同时要将上期数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。

适用情况：

考核项目前后跨度较长，如招聘合格率；制定计划时不确定因素较多的项目，如库存金额降低。

比如对市场部的市场费用投放有效性的考核。

市场费用投放的有效性具有跨度大的特点。

三月份投放100万，四月份投放200万，五月份投放50万。

就有效性而言，可能出现三月份销售额增长为0，四月份增长2％，五月份一下增加了200万。

如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特别的好。

这样，不符合实际的情况。

所以不能采用每期考核的方式，而应该采用滚动考核，即考核五月份有效性的时候将三个月份业绩进行平均。

C叠加考核：

是对滚动考核方式的延伸,以年为考期，以避免计划不准确导致的误差，方法是逐月考核，每月前面月份叠加，年底将全年的数据进行叠加，以计算最后的目标达成情况。

可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核麻烦，并逐月提醒。

2明确考核的目的：

A发现存在的问题，改善业绩的考核目的的实现依赖于定期的考核数据，所谓定期，习惯是以月为单位，每一个月要把绩效数据拿出来，不管结果是否与工资或奖金挂钩，数据必须拿出来并进行分析，找到问题出现的原因，并给出相应的解决对策。

B管理者在考核中的最终任务：

解决问题的对策有两种：

一种是紧急防止对策，即对发现的问题采取临时性补救措施，防止事情的继续发生，或改善已经发生后的状态。

另一种是永久防止对策，即采用长效措施，从根本上解决此类事情发生的原因。

对于管理者而言，他的任务是认清问题的根源，寻找长效措施，防止问题的继续存在。

管理者更多的时候是在制定永久防止对策，而不是在制定紧急防止对策。

技术9考核系统的执行。

A绩效等级划分：

1强迫分配法：

是将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比。

此法不管分数，只按高低比例排序，此法对于不符合正态分布的不宜使用。

2绝对标杆法：

规定每个等级的分数或者分数段，根据分数来划分等级，而不考核该分数段的人数多少。

比如，规定110-120分为A等，100-110分为B等。

两法各有利弊，刚导入考核，打分不准确，强迫分配法较好，以防止考核结果分配过于集中，不具有区分性。

对高层的考核，要区分差别，强迫分配法较好。

对于销售易科学定量且数据较易获得，绝对标杆法较好。

胡八一认为财务人员正好与销售人员相反，采用强迫分配法较好，其实不行，财务人员的绩效不符合正态分布。

部门的考核分级，量化数据较易获得，标杆法较好，部门内员工的分级，强迫分配法较好。

常会把两法结合使用。

当绩效考核实施到一定时间后，数据来源比较合理，目标设计比较科学的情况下，这时尽量用标杆法，不要用强迫淘汰法，而是将考核与晋升、培训结合起来。

这就是管理中的一条重要规律：

清晰—混沌、再清晰—再混沌的过程。

3综合交错法：

考核包括部门和员工考核。

操作中，应将两者结合起来，运用两种方法进行分级，效果会好些。

步骤：

先用绝对标杆法对部门进行考核，将部门分为几个等级，然后用强迫分配法对部门内的员工进行分级。

根据部门的重要性和贡献还可给部门分配一定系数。

B绩效与薪酬的关联：

1绩效型薪酬体系的构成：

体现员工固有价值的资历工资+体现员工使用价值的岗位工资+体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。

2绩效考核与薪酬挂钩的方式：

一是绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩，

二是一定时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩。

绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到希望和努力的方向。

C绩效与晋升的关联：

在将绩效与晋升挂钩时，除了绩效还应考核该员工的能力和态度。

杜邦公司在人员晋升决策中，绩效只占30%的份额，70%看素质和潜在能力。

同时职务的晋升应该与工资的晋升相一致。

绩效与晋升的挂钩不仅仅与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。

公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：

薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

技术10考核环境的评估：

1实施量化考核的条件：

管理者对部属的工作过程是否能够进行足够的监控，管理者对部属的工作结果能否做出客观的量化的评价，基础管理是否完备（如：

职责划分、作业流程），管理数据是否本来就具有而非仅为考核所设立，建立量化考核的技术是否到位。

2绩效考核目的：

绩效考核目的是对比差距，发现问题，解决问题，改善业绩。

如果管理者对部属的工作过程能够进行足够的监控，也就是能够及时发现差距、发现问题，那么要不要考核，甚至要不要量化考核都无所谓。

如果管理者找不到反映部署工作结果的数据，或者可以找到，但是困难很多，那么量化考核就很难做好。

数据不应该是为了考核而设立，为了考核而设立的数据往往意义不大。

3.合适考核周期：

123法则，即第一种，每月考核一次，考核三次；第二种做法，每两个月考核一次，考核三次；第三种，每三个月考核一次，考核三次。

通过这种方式的考核，一方面可以在考核中不断地根据情况修正数据，另一方面也有利于及时检验考核的收益情况。

4.考核中断（推行不下去）的原因：

4个。

5.绩效考核并不都是严格地按照考核周期进行考核。

对于个别项目，特别是对公司的经营管理影响较大的项目，可以单独拿出来，不管是否和工资、奖金挂钩，每个星期都进行讨论，严重的可以每天都进行讨论。

比如当前遇到了由于质量问题而引起的客户投诉较多的问题，每天都有几起，这时就不能再采取一月考核一次的方法了，可以每天都开质量会议，进行原因分析，落实解决措施。

如果有必要可以采取惩罚措施，同时可以配以及时奖励的措施。

这种奖励具有两个特点：

及时性，对于达到标准的员工，立即进行奖励；不限名额，只要达到制定的改善目标，都应该奖励，不限定人数，目的是鼓励改进。

6.绩效面谈：

技巧、强制推行绩效面谈。

比如，某公司规定，每一个员工在领工资的时候，必须拿着谈话记录表，有他的上司和部属签名，否则财务部拒发工资。

7.绩效计划调整，调整的两种情况：

岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）；根据多次绩效的达成情况调整绩效计划，如果绩效目标多次没有达到，则需要降低目标；如果绩效目标多次达到，则目标需要提高。

调整时需注意两点：

调整的频率不宜过快，在该项目得分≥100%时较合适，然后补充新的项目或调整绩效指标。

调整绩效目标，应该与工资表保持同步。

以前目标是80％，工资为800元，现在目标是90%，那么就需要相应地提高工资。