07春期末项目管理复习指导.docx
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07春期末项目管理复习指导
07春期末《项目管理》复习指导
重点提醒；这是一门科学，要学知识只得认真看书。
考试是开卷。
第一部分 课程考核说明
1．考核目的
通过考试，了解学生对项目以及项目管理的基本概念和从项目的启动、规划、实施到项目收尾阶段的整个项目生命周期的掌握情况。
2．考核方式
以重庆电大期末考试文件为准。
3．命题依据
本课程的命题依据是该课程的教学大纲和考核说明，本课程采用清华大学出版社出版，傲姿时代项目管理教材开发项目组编著的《项目管理》（2001年8月第一版）为基本教材。
4．考试要求
要求学生在学完本课程后，能够比较全面地了解、掌握项目以及项目管理的基本概念和从项目的启动、规划、实施到项目收尾阶段的整个项目生命周期的知识，同时对项目管理的最新发展动态有一个基本的了解。
5．考题类型及比重
本课程期末考试采用开卷形式，考题类型及分数比重大致为：
判断题（20%左右）、选择题（20%左右）、简答题（24%左右）、论述题（16%左右）、实务题（20%左右）五种类型。
6、适用范围、教材
本课程期末复习指导适用范围为经济类各专业电大专科学生。
该课程为选修课程。
考试命题的教材是由清华大学出版社出版，傲姿时代项目管理教材开发项目组编著的《项目管理》（2001年8月第一版）为基本教材。
第二部份期末复习指导
绪论
一、重点掌握
项目管理的基本特征
二、一般掌握
1．项目管理的基本内容；
2．理解项目管理的基本概念；
3．项目管理的历史和当前发展。
第一章项目阶段和生命期
一、重点掌握
1．项目生命期的一般划分以及各生命期的特征上；
2．生命期概念在工程建设及非工程项目中的应用。
二、一般掌握
非建设类项目的生命期
第二章项目的组织
一、重点掌握
1．项目的企业组织结构以及各种组织结构的优点、缺点；
2．团队建设基本内容；
3．项目经理的职责。
二、一般掌握
团队的三个层次
第三章项目管理过程
一、重点掌握
1．项目启动和计划阶段的内容和步骤；
2．任务分解（WBS）方法；
二、一般掌握
除计划和启动阶段以外的其它部分的内容。
第四章项目管理软件简介
第三部分重点试题
1．简述项目信息管理与企业信息管理相比有何特点？
项目信息管理与企业信息管理相比有如下特点：
（1）项目信息源的多样性。
（2）项目信息获取的艰难性。
（3）对信息的及时性要求高。
（4）由于项目具有一次性的特点，因此对信息的准确性要求提出了更高的要求。
（5）项目管理的难度和复杂性更大。
2．为什么说管理是一门软科学？
软科学是和硬科学相对应的一种说法。
为什么将管理看成是一门软科学呢、
第一，如果把组织中的人力、财力和物力看作硬件的话，管理就是软件。
充分地调动人的积极性，发挥他们的内在潜力，有效地利用财力和物力，用较少的消耗，取得较大的效益，正是管理的任务。
第二，管理本身不能创造价值，它必须借助于被管理者及其他各种条件，并通过他们来体现管理的价值。
这种价值很难从其他人创造的价值中明确地区分出来，究竟管理创造了多少价值，完全是一种模糊的概念。
第三，通过管理来提高效益，需要一个较长的过程。
对管理措施的各种方案不易在事前进行评价，又不好逐项进行试验。
因此．在选择管理措施时，往往主要取决于管理者的主观判断。
根据以上这些实际情况，我们把管理看成一门软科学。
3．简述马斯洛的层次需要论。
既然激励的实质在于满足人们的需要，促使其按组织所需要的方式行事，因此要激发动机，调动人们的积极性，就必须研究人们的需要。
有人将需要分为存在需要、关系需要和成长需要；还有人按需要的起源把它分为自然需要与文化需要，按对象把它分为物质需要和精神需要。
但是影响最大的还是马斯洛1954年在他的代表作《动机与个性》里提出的层次需要理论。
这一理论，几十年来流传甚广，是行为科学家试图揭示需要规律的主要理论。
马斯洛的层次需要论有3个要点：
①人类的多种需要分为5个层级
马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
生理需要。
这是人类为了维持其生命最基本的需要，也是需要层次的基础。
若衣食住行这类基本需要得不到满足，人类的生存就成了问题。
从这个意义上来说，这些基本的物质要求是人们行为最强大的动力。
安全需要。
当一个人的生理需要得到了一定的满足之后，他就想满足全部的需要。
即不仅考虑到眼前，而且考虑到今后，考虑自己的身体免遭危险，考虑已获得的基本生理需要及其他的一切不再丧失和被剥夺。
社交需要。
当生理及安全的需要得到相当的满足后，社交需要便占据主导地位。
因为人类是有感情的动物。
他希望与别人进行交往，他希望归属于一个团体以得到关心、爱护、支持、友谊和忠诚。
自尊的需要。
当个人开始满足归属感的需要以后，他通常不只是满足做群体中的一员，而是要产生自尊的需要。
即希望别人尊重自己的人格和劳动，对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予公正的评价。
自我实现的需要。
马斯洛认为这是最高层次的需要，当自尊的需要得到满足以后，自我实现的需要就成为第一需要。
自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负、最大限度地发挥个人潜力并获得成就，实现自我价值。
这种需要往往是通过胜任感和成就感来获得满足的。
马斯洛认为，一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励，但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。
同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化而改变。
②5种需要之间的递进关系
一般而言，生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。
马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。
当低层次的需要获得相对满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成了驱动行为的主要动力。
③人的需要的个体差异性
马斯洛认为，由于各人的需要结构发展的状况不同，这5种需要在体内形成的优势位置也就不同，但是任何一种需要并不因为高层次的要求获得满足而自行消失，只是对行为的影响比重减轻而已。
人们常常是5种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。
若用横坐标长短来表示需要强度，则可将人们区分为5种典型的需要结构。
1986年中国总工会作的“全国职工队伍情况调查”表明，我国职工队伍中需要结构分别为：
生存：
3％；安全：
20％；社交：
7%；尊重：
20%；自我实现：
15％。
4．案例分析题：
被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。
1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。
就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。
一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。
他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。
董事会的第一副董事长反唇相讥：
“你自己是不是也想改名换姓”。
尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。
问题：
1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?
2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?
答题要点：
1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。
（1）科学用人：
知人善任、量才使用；
（2）适当控制：
用人不疑与监督控制相结合；
（3）用人所长，全面考察。
2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件；
（1）道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；
（2）知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；
（3）能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；
（4）身体素质。
5．团队建设的五个阶段是怎样划分的？
每一阶段的工作重点是什么？
团队建设的五个阶段及工作重点是:
（1）形成阶段。
重点是讲明项目目标，是项目团队明确目标。
（2）磨合阶段，重点是明确每个成员的职责。
（3）规范阶段，重点是提供支持，及时表扬。
（4）表现阶段，重点是执行项目计划，赋予团队权利，维护行为稳定
（5）消亡阶段，重点是保证效益稳定上升。
6．把自己电大学习看成是一个项目，试进行项目陈述，确定项目目标，并作工作分解确定资源需求。
（以英语专业为例）
（1）陈述项目
在2004年7月之前完成英语专科学业
（2）项目目标
A．阅读日常文章
B．能听懂日常会话
C．能与英语系国家进行日常交流（文化）
D．能写作日常应用文
（3）工作分解及资源需求
英语学习
听
说
读
写
资源类别
种类
数量
费用
人力资源
设备
材料
特殊资源
7．项目的基本特征是什么？
答：
项目的基本特征有：
1）一次性
2）独特性
3）组织的临时性和开放性
4）后果的不可挽回性
8简述职能式组织结构的优点、缺点以及应如何改进。
优点：
（1）可以大大提高员工的利用率，而且灵活性较大，当多个项目并行时，同一部门的工作人员可以互相交流，有利于专业技术的提高；
（2）各职能部门的划分也是按照业务流程进行的，这样便保证了流程的连续性，使项目的每一个环节都有专人把关。
缺点：
（1）上下级之间缺乏沟通，等级森严。
成员担心工作中犯错误，怕受上级批评。
领导的注意力放在工作的细节而不是预期结果，领导对项目缺乏连续的跟踪监测。
没有创造良好的工作环境，人们不能自由反馈意见，担心遭到报复，导致领导能力不能提高。
（2）部门之间缺乏沟通。
职能部门各司其职，因此部门之间缺乏沟通与联系，使项目不能系统地运行。
各部门缺少对项目的整体认识，这给项目总目标的实现造成了严重的阻碍；而且每个职能部门都有其日常工作，对分配给的项目积极性不高，这也可能造成项目的延迟。
（3）部门内部缺乏沟通。
成员之间缺乏合作互助，不经常交流。
当工作中遇到困难时很难得到有效的帮助，很少组织正式会议或非正式的聚会。
改进建议：
针对其等级制的独断的指挥的管理方式，企业在未来的发展中应逐渐完善其管理机制，改为参与顾问式，这种方法更为行之有效。
部门之间应加强接口管理，使各部门互相明确彼此权责，对项目目标有一个整体认识。
以用户为中心，了解用户需求，拉近与用户的距离。
部门内应多为成员提供交流机会，以增强成员之间的了解，在以后工作中互相协作。
9．简述项目信息管理与企业信息管理相比有何特点？
项目信息管理与企业信息管理相比有如下特点：
（1）项目信息源的多样性。
（2）项目信息获取的艰难性。
（3）对信息的及时性要求高。
（4）由于项目具有一次性的特点，因此对信息的准确性要求提出了更高的要求。
（5）项目管理的难度和复杂性更大。
10．为什么说管理是一门软科学？
软科学是和硬科学相对应的一种说法。
为什么将管理看成是一门软科学呢、
第一，如果把组织中的人力、财力和物力看作硬件的话，管理就是软件。
充分地调动人的积极性，发挥他们的内在潜力，有效地利用财力和物力，用较少的消耗，取得较大的效益，正是管理的任务。
第二，管理本身不能创造价值，它必须借助于被管理者及其他各种条件，并通过他们来体现管理的价值。
这种价值很难从其他人创造的价值中明确地区分出来，究竟管理创造了多少价值，完全是一种模糊的概念。
第三，通过管理来提高效益，需要一个较长的过程。
对管理措施的各种方案不易在事前进行评价，又不好逐项进行试验。
因此．在选择管理措施时，往往主要取决于管理者的主观判断。
根据以上这些实际情况，我们把管理看成一门软科学。
11．简述马斯洛的层次需要论。
既然激励的实质在于满足人们的需要，促使其按组织所需要的方式行事，因此要激发动机，调动人们的积极性，就必须研究人们的需要。
有人将需要分为存在需要、关系需要和成长需要；还有人按需要的起源把它分为自然需要与文化需要，按对象把它分为物质需要和精神需要。
但是影响最大的还是马斯洛1954年在他的代表作《动机与个性》里提出的层次需要理论。
这一理论，几十年来流传甚广，是行为科学家试图揭示需要规律的主要理论。
马斯洛的层次需要论有3个要点：
①人类的多种需要分为5个层级
马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
生理需要。
这是人类为了维持其生命最基本的需要，也是需要层次的基础。
若衣食住行这类基本需要得不到满足，人类的生存就成了问题。
从这个意义上来说，这些基本的物质要求是人们行为最强大的动力。
安全需要。
当一个人的生理需要得到了一定的满足之后，他就想满足全部的需要。
即不仅考虑到眼前，而且考虑到今后，考虑自己的身体免遭危险，考虑已获得的基本生理需要及其他的一切不再丧失和被剥夺。
社交需要。
当生理及安全的需要得到相当的满足后，社交需要便占据主导地位。
因为人类是有感情的动物。
他希望与别人进行交往，他希望归属于一个团体以得到关心、爱护、支持、友谊和忠诚。
自尊的需要。
当个人开始满足归属感的需要以后，他通常不只是满足做群体中的一员，而是要产生自尊的需要。
即希望别人尊重自己的人格和劳动，对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予公正的评价。
自我实现的需要。
马斯洛认为这是最高层次的需要，当自尊的需要得到满足以后，自我实现的需要就成为第一需要。
自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负、最大限度地发挥个人潜力并获得成就，实现自我价值。
这种需要往往是通过胜任感和成就感来获得满足的。
马斯洛认为，一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励，但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。
同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化而改变。
②5种需要之间的递进关系
一般而言，生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。
马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。
当低层次的需要获得相对满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成了驱动行为的主要动力。
③人的需要的个体差异性
马斯洛认为，由于各人的需要结构发展的状况不同，这5种需要在体内形成的优势位置也就不同，但是任何一种需要并不因为高层次的要求获得满足而自行消失，只是对行为的影响比重减轻而已。
人们常常是5种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。
若用横坐标长短来表示需要强度，则可将人们区分为5种典型的需要结构。
1986年中国总工会作的“全国职工队伍情况调查”表明，我国职工队伍中需要结构分别为：
生存：
3％；安全：
20％；社交：
7%；尊重：
20%；自我实现：
15％。
12．案例分析题：
被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。
1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。
就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。
一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。
他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。
董事会的第一副董事长反唇相讥：
“你自己是不是也想改名换姓”。
尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。
问题：
1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?
2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?
答题要点：
1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。
（1）科学用人：
知人善任、量才使用；
（2）适当控制：
用人不疑与监督控制相结合；
（3）用人所长，全面考察。
2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件；
（1）道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；
（2）知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；
（3）能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；
（4）身体素质。
13．简述职能式组织结构的优点、缺点。
优点：
（1）在人员的使用上具有较大的灵活性。
（2）技术专家可以同时被不同的项目使用。
（3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题很有帮助。
（4）职能部门可作为保持项日技术连续性的基础。
（5）职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径。
缺点：
（1）职能部门有它自己的日常工作，项目不是活动和关心的焦点，项目的目标是第二位的，项目的利益往往得不到优先考虑。
（2）职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其工作方式必须是面向问题的。
（3）责任不明确，协调混乱，使得部门间协作的代价可能会很高。
（4）项目中与职能部门利益不直接相关的问题常常遭到冷落。
（5）调配给项目团队的人员的工作积极性不是很高，他们不把项目视为他们的主要工作，相反有人更视为额外负担。
（6）项目需要团队成员的协作，但团队成员往往只关注本部门的局部利益而忽略了项目的总目标，造成项目的沟通困难。
（7）不可避免地出现部门间的相互竞争和摩擦。
职能式组织比较适合中小企业，特别是加工业、产品制造业和大多数公共部门。
这种结构对重复性工作的管理是非常有效的，我国大部分企业都采取这种组织形式。
14．简述三种矩阵式组织共同的优缺点。
优点：
（1）各职能部门之间的沟通得到加强。
（2）项目经理负责项目的成功。
（3）资源的重复减至最少，可以平衡资源需求以保证各个项目完成各自的进度、费用及质量要求，减少人员冗余。
（4）项目组成员在项目完成后有个职能部门的“家”，所以比在纯项目组织中更少担心“项目后的生计”。
（5）矩阵式项目组织中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性。
缺点：
（1）有两个领导。
当这两个领导的命令有分歧时，常会令人左右为难，无所适从。
项目成员要清楚地认识到这种状况，否则无法适应这种工作环境。
（2）权力的均衡导致没有明确的负责者，使工作受到影响。
成功时，争抢功劳；失败时，逃避责任。
（3）项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，项目经理必须与职能部门经理进行资源、技术、进度的协商和权衡。
矩阵组织是各种组织结构中特别机动灵活的组织形式。
它可以使企业对影响其成败的各种关键问题做出反应，尤其适合工作任务波动不稳的情况。
上级管理部门要对职能管理和项目部门管理的工作意图做到心中有数，并按照轻重缓急酌情加以安排。
在大型综合项目中，如对于费用、进度以及性能指标要求都很严的航空航天工业，矩阵组织常常是很好的组织结构。
这对项目计划管理团队和职能管理团队都有好处。
15．怎样才能建立有效的工作包？
工作包是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。
建立工作包的基本要求是使工作包能为项目控制提供充分而合适的管理信息。
建立有效工作包的原则如下：
（1）工作包应是特定的、可确定的、可交付的独立单元；
（2）工作包应与特定的WBS单元直接相关，并作为其扩延；
（3）应明确本工作包与其他工作包之间的关系；
（4）工作包中的工作责任应落实到单位或个人；
（5）应有反映该工作包任务的计划日程；
（6）应标明该工作包的计划日程与项目计划日程的关系；
（7）能确定实际的预算和资源需求；
（8）工作包单元的周期应是最短周期；
（9）应确定工作包工作单元的交付状态或输出格式，如报告、硬件交付和试验结果等。
因此，工作包是管理控制的心脏，它明确了几个关系：
管理控制“什么”、“谁”来进行、“何时”进行和进行“多少”。
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