人力资源管理复习资料.docx
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人力资源管理复习资料
人力资源管理期末复习
HRM&竞争优势
1）HR&HRM的定义
·HR：
为一个组织工作的人
·HRM：
包括了帮助组织有效处理人员的职能，涉及到影响员工的行为、态度和绩效的政策、职能和系统
2）人力资源管理职能
·HRM雇佣周期的三个阶段
挑选前：
人力资源规划，工作分析
挑选中：
招聘，挑选
挑选后：
培训|开发、绩效评估、报酬、生产力改进方案
P11
SHRM
1．定义：
战略人力资源管理是为使组织实现其战略目标而进行的有计划的人力资源配置和活动的模式。
2．如何将传统的HRM转变成SHRM？
（1）将人力资源管理整合到组织战略形成的进程中
人力资源通过下面的方法帮助高层管理人员制定战略
·识别那些可能在战略规划进程中有作用的人才
·提供关于公司内部人员优点和缺点的信息
·在一个特定的、重大的时期，展示公司人力资源职能是如何有助于为公司创造价值。
（2）与直线经理发展伙伴关系
怎样发展伙伴关系？
·了解公司的业务
----有助于克服HR人不能理解的组织面临的运营问题的共识。
·回应、了解公司的需求和方向（趋势）
·转向与直线经理的支持型、合作型关系
·证明HR是如何成为商业成功的关键的
（3）创建一个战略导向的人力资源管理系统
1）转变HRM职能的焦点
2）内部人力资源从业人员与结构的转型
3）测量和评估HR结果
（详细如下）
1）转变HRM职能的焦点
行政的
运营的
战略的
HRM成本
60%
30%
10%
SHRM成本
10%
30%
60%
外包
·让另一家公司提供服务：
工资管理、福利管理、培训、选拔、招聘
人力资源信息系统（Humanresourceinformationsystem（HRIS））
✓人力资源信息系统：
为人力资源决策提供信息而设计的硬件、软件和数据的集成系统。
✓HRIS的好处
·提高编制人力资源数据的管理和运作效率
·为有效的人力资源战略规划提供了可靠的数据
人力资源自助
让员工控制人力资源事务：
网上合同、培训课程注册、福利的登记和询问、态度调查,
优点：
降低成本；塑造员工的一种观念，即人力资源管理先进的
2）内部人力资源从业人员与结构的转型
✓转换人力资源结构
·设计战略人力资源管理的关键议题是：
决定哪个活动应该集权或者分权。
案例：
北方电信的人力资源重构
Ø事业单位的人力资源团队
Ø人力资源服务团队
Ø公司的人力资源团队
✓不同的人力资源技能在THRM&SHRM
传统的人力资源管理
战略人力资源管理
专家（专才）
全才
良好的政策和程序的作家
具有良好的沟通能力
聚焦于眼前
聚焦于当前和未来
单一语言（说人力资源专业语言）
说商业语言
以管理为中心
以客户为中心
聚焦于内部组织
关注国际组织和社会
一个民族主义者
一个国际化主义者
3）测量和评估人力资源结果
·高层管理人员想看到人力资源管理使公司更有价值
人力资源测量指标、人力资源标杆瞄准、人力资源审计、人力资源记分卡
第一章人力资源规划
ⅠHRP的介绍
HRP的定义
人力资源规划是组织决定其人力资源需求，并制定有关这些人力资源怎样才能最好地获取、配置、开发和管理的计划的过程。
Ⅱ人力资源规划过程
人力资源规划过程的四个阶段：
1.环境分析2.人力资源需求分析3.人力资源供给分析4.风险分析和行动计划
1.环境分析
（1）环境分析的目的
识别和定义组织的环境（context）、战略和一般的人力资源问题（议题）
（2）环境分析的任务
为了人力资源战略决策，收集在特殊的内外部环境下，关于趋势和预期的发展以及了解他们的相关信息。
1）内部环境观测
✓怎样观测？
观测什么？
·与关键经理进行非正式的讨论
·实行员工态度调查
·监测关键指标：
退休，升迁、调任，离职，事故
·评估关于人力资源管理的态度
✓审核工作和技能
·现在的工作存在什么？
·有多少个个体正在执行他们的工作？
·每个工作是必要的吗？
·为了实施未来组织战略，哪些工作被需要（需要哪些工种）？
·可预期工作的特征是什么？
✓创建组织技能清单
2）外部环境观测
影响人力资源的外部环境因素
·法律、法规
·经济状况（经济的扩张或者收缩、就业增长和就业机会）
·竞争问题
·劳动力市场：
数量、质量、劳动力供给与需求的结构
2.人力资源需求分析
人力资源需求分析的过程
·分析以前的趋势和生产力水平
·将商业计划与生产力水平联系起来
·规划未来的需要
3.人力资源供给分析
HR供给分析的过程：
·开发一个现阶段人才的清单
·预测吸引力，员工动态以及过去人力资源程序的有效性
·分析当前并预测国家和区域就业统计
4.实施风险分析
风险分析的四个步骤
（1）从环境分析中提取关键人力资源议题
（2）比较供需分析来识别人才的缺口和盈余
（3）定义（规定）关键人力资源目标
（4）控制风险分析：
平衡人才供需的机会
5.开发行动计划
管理人力资源过剩和短缺
·处理人员不足（雇佣额外的工人、通过培训提高生产力、使用加班、增加额外的轮班、工作的再分配、使用临时工、提高留职率）
·处理人员过剩（裁员、停止雇佣、再培训或再调配、早退程序、减薪、无薪休假、更短的工作时间）
Ⅲ人力资源规划的方法
1.预测需求的方法
·定性研究法（Judgmental/Qualitativeapproaches）
·定量研究法（Statistical/Quantitativeapproaches）
A.定性研究法
自下而上法：
合计每个单元的预测
自上而下法：
高层管理人员预测未来就业需求
德尔菲法：
专家们对意见循环调查作出反应，最后合并成一个预测。
B．定量研究法（P32）
（1）成本分析法；
（2）趋势分析法；（3）比率分析法；（4）回归分析法
（1）成本分析法
该方法是从成本的角度进行预测，其公式：
TB：
期末人工成本预测总额；
S：
目前每人的平均工资
BN：
目前每人的平均奖金
W：
目前每人的平均福利
0：
目前每人的平均其他支出
a%：
每年增加人工成本的平均百分数
T：
年限
（2）趋势分析法
趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况，对未来人力需求变动趋势作出预测.趋势分析法实例：
表2-3根据预期销量预测人员需求
（3）比率分析法：
将企业的业务量转换为人力的需求量。
该方法是一种有效的短期需求预测方法。
✓计算公式：
NHR＝TP÷XP
TP是生产总量（总效率）；XP指人均生产量；
注意：
进行估算时，需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量、生产增长率等进行精确的估计。
（4）回归分析法
首先绘制一份散点图来描述经营要素和劳动力要素之间的关系，然后计算出一条回归线（一条刚好穿过那些点的中央的线）。
通过观察这条回归线，可以知道与每一个经营要素的值相对应的人员需求值。
2.供给分析
（1）技能清单；
（2）员工流分析法；（3）接替图/继任计划；（4）马尔科夫分析法
第三章工作分析
Ⅰ介绍
1.工作分析的定义
工作分析就是系统地收集和分析有关工作的内容、人员要求以及工作环境的信息的方法。
✓如何进行工作分析？
在进行工作分析时，组织必须决定：
·需要搜集的信息类型：
工作内容、工作环境、人的需求
·信息将怎样被搜集：
观察、访谈、问卷调查
·信息怎样被记录或者存档：
工作描述&工作规范
Ⅱ工作分析的方法
1.观察法：
工作取样日记/日志
2.雇员日记/日志
3.访谈
4.调查问卷：
PAQ（职位分析问卷）、MPDQ（管理职位描述）
1.观察法：
信息来源：
当员工在进行他们的工作的时候，观察和记录任务和职责
优势：
提供第一手资料&降低信息的失真；与其他的方法联系起来对于重复性工作很有用；当工作很复杂而且难以精确描述时，观察法是最有用的
劣势：
耗时；很难捕捉整个工作周期的信息；当工作涉及到很高的智力活动的时候，观察法几乎没有作用
工作抽样
信息来源：
观察和记录特定的从一个典型工作日中抽取出来的行为，不是整个工作周期
优势：
省时
劣势：
如果这个工作不是常见的和重复的，那么重要的信息即将会丢失
2．雇员日志
信息来源：
员工每天坚持写日志，记录他们做了什么，以及在每个活动上所花的时间
优势：
产生这个工作更加完整的描述；员工参与
劣势：
对于员工来说比较麻烦（负担沉重的）；依靠员工对他们活动准确的回忆
3.访谈
通过一次结构化的对话，获得信息
优势：
可以被用来收集各种类型的工作的信息；一种能够找到被忽视的信息的直接方法；一种收集很难定义的工作信息的最佳方法
劣势：
需要更多的执行者；曲解信息；耗时，特别是在小组访谈的时候
4.调查问卷
信息来源：
让员工或/和主管填写问卷，用来描述与工作相关的职责和责任
问卷格式：
结构化的清单：
封闭式的问题
·任务清单·能力清单
优势：
是一种快速有效的收集大量工作的信息的方法；廉价
劣势：
偏见和自夸的回答是可能的；消耗在准备和测试问卷的花费和时间是巨大的
Ⅲ工作分析的产物
工作分析
工作描述
工作规范
指示了一个工作的任务，职责和责任
描述KSAs一个个体需要满意的完成工作
Ⅳ工作分析步骤
1.规划工作分析
2.准备工作分析
3.实施工作分析
4.开发工作描述和工作规范
5.维护和更新工作说明和工作规范
1.规划工作分析
（1）识别和确定工作分析的目标
·更新工作描述
·修正组织中的薪酬项目
·重新设计部门中的工作
·改变部分的组织结构，使其更好的与商业战略相匹配
（2）获得高层管理者的支持
·当管理和员工的焦虑和反抗出现时，获得最高管理层的支持是很有帮助的
2.准备工作分析
（1）确认被分析的工作：
被分析的工作的性能和类别
（2）回顾现有文件：
现有工作描述或者其他相关信息
（3）确定和培训进行工作分析的人员
（4）确定信息的来源和所使用的方法
（5）向管理者和员工解释目的和过程
应该解释什么？
·工作分析的目的和意义
·涉及的步骤
·时间安排
·管理者和员工如何参与
·谁做工作分析
·出现问题（质疑）的时候联系谁
3.实施工作分析
·收集工作分析的信息
·审核并汇编信息
4.准备工作描述和工作规范
·起草工作描述和工作规范
·同管理者和员工审核草案
·定案工作描述和工作规范
5.维持和更新工作描述和工作规范
·根据组织的变化更新工作描述和工作规划
·定时审核所有工作
第四章招聘求职者
Ⅰ概述
1.什么是招聘？
招聘是组织寻找和吸引能够从中挑选出工作空缺的合格候选人的人群的过程。
2.现实的工作预览
现实的工作预览提供完整的工作信息（包括积极的、消极的）给工作申请者。
现实的工作预览如何提高工作保持率？
·如果工作不合适，自己挑选
·对有根据的决定提高承诺
·较低的预期产生与现实较少的差距
·提高处理工作困难的能力
何时使用现实的工作预览
·离职率与联合成本高
·申请者对工作未知的消极因素会影响他们离开的意图
Ⅱ招聘方法
1.内部招聘的方法（P67）
·计算机化的职业生涯进阶系统
·主管推荐
·工作公告
·职业生涯开发系统
（1）计算机化的职业生涯进阶系统
允许管理人员知道每一个员工储存在HRIS（人力资源管理信息系统）中的工作技能
优势：
快速找到候选人；能够辨识大范围的候选人
缺点：
存储的技能清单仅限于客观的或实际的信息；较为主观性质的信息（如：
人际技能、判断力、正直）被排除了
（2）主管推荐
优势：
很受主管们的欢迎；主管可以了解潜在候选人的能力
缺点：
通常很主观；主管容易受偏见和可能歧视的影响；一些合格的雇员会被忽视
（3）工作公告
优势：
提高了最合格雇员被考虑从事该工作的可能性；给了员工对自己职业生涯负责的机会；使雇员离开“糟糕”的工作环境
缺点：
该职位可能在较长时间内保持空缺；可能会抑制主管雇佣他们选择的人；某些雇员可能会不停变换职位，缺乏明确方向；申请被拒绝的员工可能会疏远组织
（4）职业生涯开发系统：
决策是由组织进行的
优势：
鼓励最高绩效者留下；为现有员工创造士气；确保在某个职位出现空缺时总有准备填补它的人
缺点：
未被选中培训的员工可能会产生不满甚至离开组织；因为目标职位从未出现空缺，被选中的雇员由于期望的晋升未能兑现而感到灰心。
2.外部招聘方法
✓雇员举荐
✓自荐式招聘
✓招聘广告
✓就业机构和猎头公司
✓校园招聘
✓在线招聘
（1）雇员举荐
优势：
员工成为好的招聘者；被举荐的求职者倾向于表现得更好，留在公司的时间更长；能够实现成本效益
缺点：
可能会成为平等就业机会的障碍
（2）自荐式招聘
优势：
有效且成本低；候选人可能受到高度激励
缺点：
时效问题----投来申请和简历的时候没有出现职位空缺
（3）招聘广告
优势：
在相对短的时间内使信息达到最大的受众；保证平等的机会
缺点：
不像其他方法一样有效；会产生过多的求职者
（4）就业机构和猎头公司
1）公共就业机构
优势：
通常提供文员和蓝领工作；低成本；高效率----职位空缺能公平地、很快地被填补
缺点：
求职者缺少动力
2）私人就业结构
优势：
有填补广泛类型工作的资源；候选人可能会更加忠诚
缺点：
代理机构要收取费用（公司通常为高水平的职位付费；文员和蓝领候选人要自己付费）
3）猎头公司
优势：
专门从事招聘中级或更高级的经理；猎头公司能定位于并未主动找工的人（正在就职的成功经理）
缺点：
高费用；搜寻结果大约一半都没有与预期的候选人资格相符
Read:
Howtodealeffectivelywithexecutivesearchfirms（P74）
（5）校园招聘
优势：
用来填充专业化的初级水平的工作
缺点：
成本高，耗时
Read:
Stepsinthecampusrecruitmentprocess（P75）
（6）在线招聘
优势：
越来越流行；比报纸广告更快地传达到更多的受众；职位空缺能被成千上万的人知道
缺点：
会花费很大；不是外部招聘的最好的方法
选择正确的招聘方法相关因素：
·将要填补的工作类型
·工作要求多快得到填补
·招聘的地理区域
·实施招聘方法的费用
·是否该方法能从均等就业机会中吸引恰当的候选人
Read:
Comparisonofexternalrecruitmentmethods（P77）
Ⅳ战略性招聘的步骤
✓招聘前的准备
✓战略性招聘的决策
✓招聘的实行
✓评价和反馈
1.招聘前的准备
（1）确定职位空缺
✓回顾直线经理的要求
·招聘需要的产生情况：
外流的在职者需要被替代
为了应对增加的工作量而额外添加职位
一个新的创造性的工作被建立
✓回顾HRP和工作描述
·确定职位空缺
·确定职位要求
（2）训练招聘人员
提高招聘的有效性：
招聘形象、招聘仪态、招聘技巧
（3）确定组织的责任
与直线经理进行密切地交流和合作
HR团队
管理者（经理）
·预测招聘需求
·为招聘数据和竞选准备副本（底稿）
·计划并进行招聘努力
·审核并评估所有的招聘活动
·预计对填满空缺的员工的需求
·决定从求职者那里获得的KSAs
·协助与工作需求信息有关的招聘工作
·回顾成功/失败的招聘活动
2.战略性招聘的决策
（1）基于组织的外包
✓RecruitmentProcessOutsourcing：
即招聘外包，简称RPO服务。
是指用人单位将全部或部分招聘工作委托给第三方的专业劳务公司来完成的一种方式。
✓决策依据：
是否具备人才资源、评价工具和流程管理方面的条件。
✓当招聘需求大，职位分布广泛，项目时间紧时，招聘外包是很好的解决方案。
（2）核心VS应急人员
✓核心人员
·员工以“传统”的方式被雇佣
·认为是永久性的员工
·此人包括在公司的工资单中
✓应急人员
·受雇于就业代理机构，被“借”给组织
·没有包括在组织的工资单中
·公认的薪水和福利是由供应机构提供
（3）内部vs外部招聘
内部与外部招聘的优势与劣势
优势
劣势
内部招聘
·促进斗志
·更好地评价能力
·一些工作的低成本
·高绩效的促进因素
·促进成功
·没有初级水平的雇佣
·近亲升职
·可能阻碍了一些精神面貌的促进
·“政策”引起晋升的内讧
·需要管理开发程序
外部招聘
·新鲜的血液注入新的观念
·比培训专业人士更便宜和快速
·在组织中没有政策支持
·带来新的工业见识
·可能不选择适合工作或组织的人
·可能因为未内部招聘而引起内部斗志问题
·长期的适应或者定位的时间
3.招聘的实行
（1）确定目标人群
·特殊人员的需求
·决定是否在求职者中锁定目标人群
（2）通知目标人群
·将求职者水池（求职人数）限制在管理可控的大小范围内
·不鼓励不合格者进行申请（在职位空缺通知中清楚地陈述职位要求）
（3）与候选人进行见面
4.招聘的评价
第五章选拔求职者
Ⅰ概述
选拔的定义：
选拔是挑选有相应资格的个体填补组织工作空缺的过程。
Ⅱ选拔工具
1.申请表
申请表的使用
·确定候选人是否符合工作所需最低资格的要求
·帮助雇主判断求职者具有（或者不具有）与工作相关的属性
·“警示”任何与求职者有关的潜在的问题领域
如何评价申请表P92
2.传记资料清单
定义：
收集一个人被证明有优秀工作绩效的传记信息
传记资料清单的使用
·观察一个人，在他的以往是否有确定的项目是较有可能的擅长的工作
优势：
它涉及到一个人生活的事实，不是自我测试和主观判断
3.背景调查
信息来源：
以往雇主、邻居、亲戚和证明人
信息的使用：
可能对求职者的性格和信用度产生重要的见解
通常用于两个目的：
·用来筛选申请如法律实施、个人安全等信用性职业岗位的求职者
·用来筛选“特别审慎职责”职位的候选人以满足疏忽雇佣法律所提出的要求
4.证明材料的核查
✓从求职者的前任雇主们那里收集资料
✓两个重要的目标：
·证实求职者提供的资料以确保他们没有伪造资格和工作历史
·提供有关求职者的额外信息，这可以预测求职者的工作绩效
Howtousereferencechecks:
Exhibit5-2（P97）
5.雇用面试
面试的目的：
·评估与工作相关联的KSAs以及明确从其他来源的信息
·整合从申请表格、测试以及证明材料核实中获得的所有信息，保证选拔决策的实施怎样利用于面试
访谈中，访谈者可搜寻4种类型的有价值的信息（P98）
·技术知识：
KSAs
·自我评估信息：
个人好恶、优缺点、目标、态度以及哲学观
·情境信息：
如何应对特定的假设性情境
·行为描述信息：
在过去相似的情境中是如何行动的
访谈的分类：
（1）结构性面试：
定义：
结构性面试是采用一套标准化问题询问所有申请者的面试
好处：
为选拔决策获得“一致性”的信息；比其他的面试形式有更高的可靠度和可信度
（2）较少结构性的面试
1）非直接式面试：
申请者会被质疑，质疑是用从以前答案引申出来的问题
2）压力面试：
这种面试被设计成制造焦虑和对申请者施压，看申请者怎样做出反应
（3）行为面试
申请者在面试的时候会被要求展现他们就怎样执行一个确定的任务给出一个具体的例子，或者在过去是怎样处理问题的。
Behaviorconsistencymodel（P88-89）
例子：
告诉我曾经当你有两个下属发生了冲突：
你会做什么？
做得怎样？
你进行了另外的尝试了么？
（4）情境面试
情境面试是一种结构性面试，它是由关于申请者可能处理具体工作情境的问题所组成的
·问题主要聚焦于申请者在一个假定的情境中做了什么
举例：
假如你的两个下属发生冲突，你会做什么
Case（P100）
✓提高选拔面试的有效性
·与候选人建立良好的关系
·在全面的工作分析基础上提问
·使用较结构化的格式
·使用情境或行为面熟问题
·面试被培训过的面试官引导控制
·仅仅评估面试中可见的品质
HRMSkill-BuildingforManagers（P105）
6.雇佣测试
（1）心理能力测试：
测量一个人的思维、记忆、推理、语言和数学能力
（2）人格测试
1）MBTI性格类型测试
2）霍兰德职业性格类型
3）大五（BigFive）人格分类
4）16PF
（3）略
（4）情境模拟测试
情境模拟测试是让候选人置身于一个模拟的真实环境中，要求其解决某一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，并通过观察候选人的行为过程和结果来鉴别其问题解决能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质的一种选拔方法。
1）工作样本测试/角色扮演
·需要申请者执行一些真实（或模拟）空缺职位的职责。
·用于评价：
手工技能、文书技能、管理技能
·工作样本测试的缺点：
花费很高（相当高）、会出现安全问题
·Developingworksampletests工作样本测试（P100）
2）公文筐测试
·要求申请者对假设的“公文筐”中的备忘录做出反应，这些都是在这个职位的人所要面对的典型的问题
·公文筐测试是情境模拟技术中最主要的测试方法之一，也被专家认为是最有效的一种测评形式。
测试中通过让被试者担任特定的角色处理一系列文件，考官可以对被试者的解决实际问题的能力和对于工作环境的理解与敏感程度进行全面测试
3）无领导小组讨论
·无领导小组讨论是将数名候选人组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，主试（评价者）通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们作出评价的一种测评形式。
适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔。
·题目的类型：
开放式问题、案例分析、两难选择、资源争夺
·设计题目的原则：
联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性
7.评价中心
·一系列的评估练习和测试是用来管理人员的选拔和发展
·许多的评价者在多种与工作内容有关的练习和问题中评价参与者
·他们被用来选拔中层或高层的管理者
审查功能失调的行为
·一系列的用于管理者的选拔开发的评价练习和测试
·多重比率评估参与者的多种与工作内容相关的练习和问题
·被用于中级或更高级别经理的选拔
Ⅲ选拔程序（过程）
选拔流程图
就业
医学考试/毒品（用药）测试
有条件的工作机会
附加的面试（可选的）
背景调查
面试
测试
申请表格
工作预览
兴趣监控？
（利息屏蔽）
接受职位空缺？
--是
Ⅳ选拔的可靠性和有效性
1.选拔的可靠性
定义：
可靠性涉及到一格选拔设计（方案）测量同一个事情的已执行的程度
影响选拔方法有效性的因素：
行政因素、技术因素
如何提高选拔的可靠性？
·与候选者建立良好的关系，使他们舒心
·清晰地提问
·适度地有难度提问
·管理那些评估每个引进KSA的测量方法
2.选拔的有效性
定义：
选拔推理的适合性、意义和有用性
怎样达到有效性？
·管理者（经理）必须对需要的职位要求（职位资格）有一个清晰的概念
·管理者（经理）必须用可靠地精确地选拔方法去测量这些资格（条件）
评估和记录（存档）这些有效性
·内容取向（定位）
升级会员 