项目管理实施细则.docx

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项目管理实施细则

西铁工程三处项目管理实施细则

第一章总则

第一条项目管理是以每一单独责任目标为对象，以项目评估综合效益指标和责任目标为依据，以获取最佳经济效益和社会效益为目标，动态配置生产要素，有效地控制工期、质量、安全和成本，从开工到竣工交付的一次性全过程、全方位的施工管理模式。

第二条项目管理的基本原则

1、坚持“企业是利润中心，项目是成本核算中心”的经济定位和授权管理方式。

2、坚持项目资源市场化配置、动态管理的项目管理模式。

3、坚持以“项目评估”为依据，以“项目目标责任书”为控制手段和考核依据，以“项目经理为成本第一责任人”的管理模式。

4、坚持项目成本管理责任目标制和逐级负责制的成本管理方式。

第二章项目管理体制

第三条工程处作为经营利润中心，其职责是：

1、确定项目管理模式，选配项目管理班子，跟踪检查监督项目实施情况，履行服务、监督、控制职能。

2、组织项目评估，签订“项目目标责任书”。

3、负责项目考核、审计，严格奖罚兑现。

4、指导项目部后续任务的滚动开发。

第四条工程处与项目部的关系是隶属关系。

工程处通过竞标评聘项目经理，与项目经理签订《项目目标责任书》，确定项目目标的全面实现。

第五条项目经理部应本着“精干、高效、结构合理”的原则组建，管理人员应按照“一岗多责、一专多能、双向选择、竟争上岗”的要求评聘上岗。

项目部管理人员人数可根据工程规模大小酌情设置，但岗位职责的划分要覆盖项目施工全过程的各个专业，形成较强的综合协调能力，并与项目经理签订《岗位目标责任书》，明确岗位职责，工作内容，工作标准，考核程序和奖惩办法。

第六条项目部与作业层是经济合同关系。

项目部在内部劳务市场或外部劳务市场招标，组建若干个具有较强专业施工能力的作业队，班组，实行动态管理，并将项目责任目标分解到作业队。

第七条项目部支部书记和工会主席设置按集团公司有关规定办理。

第三章项目管理

第八条项目经理是项目目标管理的第一执行人和责任人，对项目的工期、质量、安全、成本、效益和后续任务开发负全面责任。

第九条工程处对项目管理实行项目经理缴纳风险抵押金制度和目标责任书考核制度，项目经理风险抵押金按项目承包值的5‰~1%缴纳，具体时间在签订《目标责任书》之前，项目经理上任后一个月内上交工程处财务。

第一十条工程处对项目管理实施技术指标保证金管理制度，即项目施工过程中分别收取项目承包值1%的工期、质量、安全保证金（每季验工时扣除），项目竣工后，按合同履行情况返还。

第一十一条工程处对项目管理实行分管领导、责任科室负责人及项目部三级考核管理制度，分管领导考核执行工程处《副职挂钩考核办法》，责任科室负责人考核执行工程处《机关科长考核办法》。

第一十二条工程处职能科室对项目管理履行指导、监督、检查、协调和服务作用，进行项目的过程考核，及时解决项目实施中出现的重要问题。

第一十三条工程项目分包在处长授权委托下由项目部组织施工队伍考察、项目招标及项目合同签订，工程处施工科负责施工队伍资质审核及项目合同审核，项目招标过程工程处招标领导小组参加。

第一十四条项目经理的主要职责：

1、认真执行党和国家的路线、方针、政策和各项规章制度；

2、严格履行集团公司或工程处与建设单位、工程处与项目部、项目部与作业层之间签订的工程承包合同和目标责任书，确保项目目标的全面实现，承担因管理不善造成的经济责任和行政责任；

3、搞好项目机构设置，人员选配及责任分工，建立健全各类岗位责任制；

4、组织编制项目质量计划和施工组织设计，合理配置好和管理好人、才、物、机械的等生产要素，及时妥善解决施工中出现的问题。

5、组织有关职能人员及时提供准确的成本核算资料，为成本的计划控制，执行控制和考核控制及成本分析提供保证。

6、组织工程分包合同的签订，检查及监督合同的执行情况。

7、按月检查项目成本计划的执行和各职能部门成本责任的落实情况，组织进行项目成本分析，提出成本控制措施。

8、负责工程变更及索赔有关工作，及时验工计价，按时足额上交三金一险和总包费。

9、认真执行管理指令，接受建设单位和工程处业务部门的监督指导。

10、组织编制竣工文件和工程验交，代表项目管理机构接受有关审计，撰写项目管理总结并上报工程处项管部门。

11、落实党风廉正建设制度，加强企业民主管理，深化项目事务公开，重视职工之家建设，努力创造必要的生产和生活条件，充分调动职工参加生产的积极性、主动性和创造性。

12、贯彻质量、环境和职业安全健康标准，严格执行集团公司有关的《质量手册》和《程序文件》，强化施工过程控制，实现项目管理程序化、规范化、科学化。

第十五条项目总工的岗位职责

项目总工是项目的领导层，是项目管理、核算、控制刚性目标责任人之一，主要职责如下：

1、项目总工在业务上受施工科长领导，对项目的工程质量、技术管理负责，在行政上受项目经理领导，分管技术管理工作。

2、主持设计文件审核，参加施工复测及控制测量，并提报测量成果报告；参加并编制施工调查报告及实施性施工组织设计、质量计划、作业指导书、成品半成品保护措施。

3、负责编制项目责任成本预算，负责验工计价及费用分批。

4、负责提报开工报告及开工报告应附的技术资料。

5、负责主持推广新技术、新工艺、新材料及新工法的应用，编写施工技术总结。

6、负责月、季度、年计划及验工报表的提报，编制下达项目部生产计划。

7、负责包价外索赔等资料的收集、签证及整理工作。

8、负责工程竣工文件编制及复核，负责移交有关单位，办理好工程竣工验收报告和固定资产移交表签证后报工程处施工科。

9、执行质量体系、环境体系及职业健康体系中各项责任要素和程序文件，保证质量体系在本部门有效运行。

第十六条项目部物设负责人职责

1、根据项目技术部门下达的月生产计划和材料供应计划编制材料申请及设备使用计划。

2、按集团公司有关规定进行材料采购。

3、建立单项工程（工号）物资消耗台帐，使项目成本分析有据。

4、建立低值易耗品及周转料台帐。

5、严格按照项目部提供的料卡，核减库存编制物资申请（采购）计划，预防材料的无序采购和积压。

6、项目验工时，应及时与技术、财务部门沟通，对当期的材料支出与盘点进行核算，并提供相关资料，以反映当期成本的真实性。

7、对分包工程也应建立相应的物资台帐，严格按计划控制，并经常与技术，财务联系，防止超验、超支。

8、经常深入现场检查，发现材料浪费应及时制止，并有权提出处罚意见。

9、积极参与施工地点材料价格的调查并及时向施工技术部门提供真实的数据。

10、所采购的物资存在严重的质量缺陷或未按计划供料而产生不良后果，应承担相应的责任。

第十七条项目部设备管理人员岗位职责

1、建立健全各项机械设备管理制度，并严格遵照执行。

2、凡进入项目部的机械设备，均应建立台帐。

3、根据工程特点和施工组织设计，及时合理地选择机械设备，充分发挥机械的效能，节约机械台班费支出。

4、根据施工需要，合理安排机械施工，提高机械利用率，减少机械台班费成本。

5、严格执行机械维修保养制度，加强日常的机械维修保养，保证机械完好，以确保施工生产的正常进行。

6、负责各类机械使用台班数的统计及外租设备租赁费的结算。

7、积极参与项目成本分析，承担机械使用费的分析。

8、熟悉施工地点周围的施工机械租赁费用行情。

9、在项目施工中，机械费使用亏损严重的，承担相应责任。

第十八条项目部财务部门具体实施上级财务授予的权利、在资金运作、财务管理及成本核算等方面严格依照财经政策，财经纪律开展工作，按照会计制度进行会计核算，接受上级财务部门的统一调度和管理，对项目部内部实行财务监督与管理。

其主要职责有以下：

1、建立健全适应项目部特点的财务管理办法和有关规章制度，做到有章可循、有法可依。

健全项目部财务管理标准化、规范化。

2、按照责任成本控制管理的责任范围、管理权限进行费用汇集和成本汇总，负责成本预测，编制成本计划，配合各责任成本管理部门开展成本控制工作，负责成本预测中管理费用、成本降低额的测定，实施成本过程控制、检查、考核实施成本和责任成本的执行情况，负责计算、汇总各责任成本部门的责任成本并进行分析、收集整理成成本资料，为领导决策提供信息。

3、集中管理资金，作好资金预测、筹集资金，催收拖欠的工程款，及时清理债权、债务，合理使用和调度资金。

4、参与分包工程合同和其它经济合同的签订，及时准确归集成本费用，执行对分包合同价款的管理，确保不出现失误。

第四章项目评估

第十九条项目评估是控制项目成本的关键环节，是科学、合理的确定项目各项指标、测定项目目标的重要基础和依据。

第二十条项目评估过程要坚持实事求是、客观公正、科学先进的原则。

评估人员要遵守纪律、廉洁奉公、坚持原则，保证评估质量。

第二十一条工程处所有施工项目一律进行项目评估。

第二十二条项目评估组织机构

工程处成立项目评估组织机构，由施工科长和财务科长任正、副组长，施工技术、物资设备、劳人、安质派员参加，具体负责项目评估工作。

第二十三条项目评估内容

1、实施性施工组织设计，

2、施工进度计划及劳动力、机械设备配置、材料来源供应及周转料配备，

3、新技术、新工艺、新材料、新设备的投入及应用前景，

4、工程处对项目的保障承诺。

第二十四条评估依据

1、施工承包合同

2、工程概（予）算定额及各项取费标准

3、工程类别及施工技术规范、验收标准

4、施工方案及各项措施

5、工程项目实际投入劳力、机具、设备、材料、临时设施

6、材料来源、规模、价格及供应方式

7、特殊工程特别投入

8、新技术、新材料、新设备的应用及投入

9、工程处对项目实施的保障措施

10、工程处内部核定项目部必须承担的有关财务费用

11、工程设计及索赔的有关环境

12、外部环境及索赔的难易程度

13、项目经理的竞争上岗承诺。

第二十五条工程评估的程序及方法

1、工程处施工技术科在接到项目后5日内发出项目评估通知书，项目部有关部门准备相关的评估资料，项目评估小组开展评估工作，评估内容、层次视项目具体情况决定。

项目开工后一个月内确定项目责任目标，完成评估报告，并报工程处评估领导小组审核。

2、项目评估方法根据项目实际情况进行，采用综合评估与单项评估、评估指标相结合的办法进行。

3、项目部负责项目前期施工调查，并向项目评估小组如实汇报，评估小组进行复核。

评估调查内容包括项目当地的拆迁情况、气候环境、劳务及材料、机械设备情况、临时设施及施工用水用电情况，项目部想要实现的责任目标等。

4、工程处开发分处负责对自行开发中标工程施工合同洽谈、签订、评审并提供招投标相关资料。

5、工程处物设科负责调查项目材料、机械、设备配置情况，编制各种材料、设备价格、运杂费、现场二次倒运及装卸费用，确定租赁设备的数量及台班单价、大修折旧、养路费的计算，周转料摊销标准，工具使用费及劳保用品费用计算，并向施工技术科提供有关资料。

6、工程处施工技术科负责项目临时设施的调查及审核按照《内部成本预算编制办法》编制该项目《内部成本预算》，收集调查登记项目劳力、机具、设备配置、材料来源及供应方式、条件、临时设施配置，施工方案优化措施，新技术、新材料、新设备、新工艺投入应用等，写出项目评估报告，测定项目各项指标，报工程处评估领导小组审核后，确定项目各项责任目标，项目收缴额。

7、项目评估过程中各项资料的提供及真实性由各负责单位自行承担，最终资料汇总由施工科负责；工程处将在项目的过程及最终考核中由考核小组对评估资料及依据进行考核，并实行奖惩。

奖罚办法执行《工程处项目评估考核办法》。

第二十六条项目内部预算编制办法

1、有施工设计图纸的项目以设计数量为准，按照中标定额编制项目总预算，进行评估，确定成本值及上缴额，不具备施工条件的以单项预算编制或单项指标分析为主，评估每一单项成本，设计图纸全部到位后，进行总体成本二次评估。

2、项目成本评估由人工费、材料费、机械费、其它直接费和现场经费组成。

3、人工费核定：

按预算定额计算出的人工总天数，压减提高工效的15%乘以当地人工市场价格。

4、材料费核定：

按预算定额计算出材料消耗量减以降耗量乘以市场价格。

钢材（不含结构件）2.5%；木材（不含代用）2.5%；水泥5%；油料4.5%；其它4%。

5、小型零星材料按经验系数测定。

凡工期超过一年的项目，考虑价格上涨因素。

6、机械使用费：

按预算定额计算出的机械台班数量核减10%，路基土石方工程核减20%，乘以公司内部机械台班价或市场价。

7、其它直接费：

冬雨季夜施工增加费根据施工工期和施工季节核；行车干扰费按实际施工影响计算，特殊地区津贴、补贴按实际发生额计算。

8、临时设施费：

按现场实际所需评估计算。

9、现场管理费：

按预算定额的70%核算。

10、其它费用：

按项目实际核算。

11、设计变更及索赔引起的合同价款变化，二次评估后，再进行项目费用总调整。

第二十七条项目评估原则

1、设计图纸具备的项目按总评估费用进行，结果按照收取总包费率及明确总成本数值确定。

2、对业主要求开工紧迫等尚不具备整体评估的项目，如果具备单项图纸且业主合同已订，按照单项图纸及现场实际进行单项整体评估实际成本；如果业主合同未订，按常规办法进行单项评估，成本风险由工程处承担；对不具备图纸的施工项目，按照单项指标形式进行指标评估，按现场实际发生的工作量计量，工程处承担成本风险，具备总评估条件后再按总评估形式进行整体评估。

3、项目施工工期超过二年以上执行分阶段评估。

4、对施工现场发生重大影响及Ⅰ类变更，重新进行项目评估。

第二十八条签订项目目标责任书

项目预算成本编制完毕后，经过项目评估小组会议讨论，确定项目责任目标，施工科在15天内组织项目经理签订目标责任书。

目标责任书内各包括项目概况、项目各项目标、项目责任、工程质量、环境要求、项目考核办法、项目合同份数等。

目标责任书一式12分，工程处9份，其中工程处处长、分管领导、施工、劳人、财务、物设各一份；项目部4份，其中项目经理、项目财务、技术、物设各一份。

第五章项目目标责任制

第二十九条项目责任目标制定依据：

依据项目评估报告，结合建设单位、集团公司有关合同责任及项目实际情况，制定项目各项责任目标。

第三十条项目责任目标

1、工期目标：

包括合同总体目标及阶段目标。

2、质量目标：

包括优良率、合格率以及业主要求的质量目标。

3、成本目标：

包括项目责任成本及应上缴的费用；项目变更索赔额的奖惩兑现。

4、风险抵押金：

项目经理、书记交缴的风险抵押金。

第六章项目核算收入与分配

第三十一条项目成本核算是项目管理的核心，是对项目经理在工程项目实施中所发生的可控成本费用有组织、有系统的进行预测、控制、核算、分析等一系列的科学管理活动，项目经理是项目成本的直接责任人。

第三十二条成本核算的原则管理、控制、核算。

项目部在接到项目评估报告后一个月内进行项目细致的调查研究，结合自身管理现状编制好项目责任成本预算或成本控制计划，并按成本费用组成要素，纵横分解到各业务部门和作业队、班组的责任成本开支标准和控制支出的最高限额，形成全员核算、全方位管理、全过程控制的责任格局。

第三十三条项目部坚持经济活动分析制度，每月一次，在项目月决算报告完成后一月内进行，项目部主要部门负责人必须参加。

第三十四条项目部执行月季检查考核分析制度，制定节奖超罚措施，完善内控约束和利益激励机制，形成自我约束、自我控制、有序运行的保障体系。

第三十五条项目经理与项目部各业务部门负责人实行目标责任管理，签订岗位目标责任书，明确岗位成本、包保目标，实行费用节约与岗位薪酬挂钩。

第三十六条项目经理与项目作业层实行合同管理，主要内容一包（包实物消耗）二奖（优质工程奖和节约消耗奖）三挂（与进度、质量、安全挂钩），把实物消耗的节超直接与作业层收入有机的结合起来，促其在确保工期、质量、安全的前提下控制好实物消耗，坚持日核算，旬分析制度。

第三十七条项目部成立后，项目部工资按新的工资分配办法执行，项目部人员的原有岗位、技能工资全部封存。

1、项目经理工资按照集团公司（2003）61号文执行，月工资=基本工资+岗位工资+效益工资。

基本工资和岗位工资是项目经理当月的予支工资。

基本工资由本人原技能工资和工龄工资组成，岗位工资参照以下标准核定，具体执行工程处核定标准。

项目经理岗位工资参考标准如下：

平均月完成工作量

项目经理岗位工资

1500万以上

2800——3000元/月

1000——1500万（含）

2300——2800元/月

500——1000万（含）

1800——2300元/月

300——500万（含）

1600——1800元/月

100——300万（含）

1400——1600元/月

50——100万（含）

1200——1400元/月

50万及以下

1000——1200元/月

其中：

⑴月完成工作量=工程规模÷合同工期

⑵项目经理岗位工资原则上按当期实际完成的工作量，采取月予支、季结算、项目终结清算的原则进行支付。

⑶项目完工后进入竣工交验阶段，在三个月内项目经理岗位工资可以执行合同工期内的标准，超过三个月，只支付本人的基本工资标准。

效益工资根据预算外创收奖、施工效益奖和上级一次性奖励考核办法进行考核分配。

1、项目部副经理、项目总工的岗位工资，按项目经理岗位工资低一档（200——300元）的标准执行。

项目部的其它人员的劳动报酬由项目部在核定的工资总额内，按民主管理的有关程序确定分配，报工程处劳人科核备。

2、项目部的工资实行动态管理，根据项目实施中的不同情况进行考核发放，工程处原则上只控制总额。

3、实行管理费承包的项目部按内部责任书规定的管理费提取比例，以上一季度验工为基数提取管理费，项目部发生的费用均在提取的管理费中；包括属于企业期间费用中列支的工资附加费及其它按规定范围，限额应由企业管理费中列支的均在项目部提取的管理费中列支。

按评估执行的项目以评估数为准进行控制，劳人科每月以项目部施工生产计划完成数予批工费，季度按验工结算，项目完工后清算。

对处不提取管理费的项目，属于企业期间费用中列支的工资附加费及其它按规定范围、限额应由企业管理费中列支的费用由项目部承担，按实际发生额由项目部当期收入中扣减。

4、项目部工费包括项目部全部生产工人、民工及外聘人员的工资、奖金、各种工资性津贴，项目部成本发生亏损，不得发放任何奖金。

5、工费的提取程序及民工费的审批按工程处有关规定执行。

第七章项目考核与奖罚

第三十八条项目经理职责

1、根据项目类别和项目评估测算确定项目最低成本，确保与验工同期的资金回收。

2、资金回收率：

实收工程款占已完工程产值的比例

资金回收率=累计实收进度款÷同期已完工程产量*100%≥85%（季度）

资金回收率=累计实收进度款÷同期已完工程产量*100%≥95%（竣工）

第三十九条工程质量及安全

1、安全目标

1.1消灭责任行车一般及以上事故。

1.2消灭责任职工重伤及以上事故。

1.3消灭责任交通、机械设备重大及以上事故。

1.4消灭责任火灾、爆炸及以上事故。

1.5消灭其它各类责任重大及以上事故。

2、质量目标

2.1消灭工程质量一般及以上事故，力争减少质量通病。

2.2单位工程验收合格率100%，优良率高于国家或行业标准5-10%。

3、环境及职业健康目标

满足业主及集团公司要求，满足国家行业标准要求。

第四十条工期目标符合与建设方签订的合同工期及工程进度安排。

第四十一条指标的考核与兑现

1、每季度以项目成本核算为中心对项目责任目标进行落实，达到考核要求，按《项目目标责任书》规定予批当季奖金，如果项目成本出现亏损，采取一项否决，按目标责任书规定惩罚，并没收风险抵押金，责令限期整改，制定具体扭亏增盈措施。

2、已完竣工决算项目，资金回收率已达到95%以上，经审计完毕，按《目标责任书》的规定，结合项目目标考核结果进行奖惩兑现。

第四十二条考核实行分级负责制，工程处成立季度考核小组，组长：

由主管领导担任，组员由施工、财务、安质、物设、劳人、监察部门负责人组成，施工科负责日常管理工作。

第四十三条考核实行阶段考核与终结性考核相结合的办法，阶段考核以季、年为考核期，终结考核与季、年考核相结合。

第四十四条考核兑现时间和程序考核时间和程序：

在每季、年、终财务决算报告出后5日内，向施工科报送决算期各项责任目标完成情况及简要分析资料，考核小组按各自责任内容在15日内进行核实确认，并出具考核依据。

考核组召开会议，对各项考核结果进行评审签认。

施工科负责作好会议组织记录、汇总、计算；劳人科根据考核汇总资料拟定兑现方案后，报工程处领导班子集体讨论决定后实行兑现。

第四十五条考核指标按项目目标责任书规定执行。

分解目标责任书的各项指标为阶段性目标，每季考核按阶段性目标执行，项目部成本不亏损并有赢余，满足工期、质量及安全目标，对项目经理、总工进行过程奖励，奖励额度按赢余额的1‰执行，余额纳入最终考核；项目部成本不亏损，满足工期、质量及安全目标，过程不奖不罚；项目部成本亏损，第一季度提出警告，第二季度亏损金额先用项目部风险抵押金冲减，并允许项目经理在补足价值等同于剩余亏损额的情况下二次缴纳风险抵押金，连任项目经理，否则免去项目经理职务，第三季度出现亏损，直接免去项目经理职务，没收风险抵押金。

第四十六条项目施工过程效益开发考核项目施工过程中，项目部通过变更、索赔完成的效益开发，按项目部要回的实际验工，扣减项目部发生的各项费用后先冲减项目部亏损成本，剩余净赢余的3%分别奖励项目经理、总工及有关人员。

第四十七条考核部门职责

1、施工科负责项目考核日常管理工作，负责各项指标完成情况的收集、整理、制表、建立台帐及资料存档；负责提供考核期内工期、计划、环境及职业健康完成情况。

2、财务科负责提供各项目考核期内的成本指标完成情况及项目部成本分析等有关资料。

3、安质科负责提供考核期内安全质量、文明施工及标准化工地的考核资料。

4、劳人科根据综合考核结果负责拟定、签发奖惩文件，执行奖惩兑现。

第八章其他

第四十八条项目验工执行集团公司《验工计价管理细则》。

第四十九条项目部的物资及周转料、低值易耗品管理按照工程处《周转料及低值易耗品管理办法》执行；项目施工中仪器及测量设备管理按照工程处《仪器及测量设备管理办法》执行。

第五十条凡由工程处出资投建、进行改造的项目一律由工程处公开招标，签订合同。

第五十一条凡由项目部自主开发的项目工程处将在总包费收取进行优惠，按有关规定对项目部进行奖励，项目管理仍遵循常规管理模式。