秋浙大生产管理离线作业答案.docx
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秋浙大生产管理离线作业答案
浙江大学远程教育学院
《生产管理》课程作业
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第一章
简答题
1、试述生产系统的基本结构。
答：
完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础，这就是生产运作系统，或简称生产系统。
它是有人和机器构成的，能将一定输入转化为待定输出的有机整体。
使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能。
如下图：
增值
反馈
反馈反馈
2、生产管理的基本内容包括哪些？
答：
生产管理的基本内容包括：
市场预测、需求管理、编制生产计划和能力计划、库存控制、成本控制、人员调配、作业调度、质量保证等方面。
3、服务业的运作管理与制造业的运作管理是有哪些不同？
答：
（1）服务型生产的生产效率难以测量，因为服务型生产的输出是无形的。
而制造业可以统计产品数量。
（2）服务型生产的质量标准难以建立，服务质量难以评价。
无形产品无法触摸，无法测量，因此没有办法建立一个标准的质量体系。
（3）顾客参与是服务业生产过程的一个重要内容，有时顾客就是生产系统的一个组成部分，使得生产过程难以控制，因此，这种参与往往导致效率降低。
（4）制造业生产可以通过增加或减少库存来处理需求变化引起的波动，但是服务业生产不能通过库存来调节。
案例题：
1、从运作管理的角度看，F公司目前的运作管理模式是如何实现生产运作管理目标的？
2、F公司的运作管理模式还需要从哪些方面做进一步的改进？
题1：
答：
（1）、F公司的VMI策略和模式，通过供应商库存管理模式，节约了库存成本。
（2）、运用企业外包战略最大限度的降低基础投资和缩短生产准备期、共享销售网络和市场、摊销研发成本、物流成本和生产成本从而减少了企业整体运行的总成本，同时也就提高了生产效率。
（3）、F公司的全球性资源优化配置和战略联盟的合作意识,可以就减少了在制品的占用量。
题2：
答：
（1）、F公司还缺乏对于整个运行过程中各个环节的产品质量的控制；
（2）、F公司还可以将“备件库”交由中间仓库来管理，从而刻意使总公司有跟多时间来整合整个供应链的管理。
（3）、F公司缺乏反馈机制！
第二章
1.运作战略与企业总体战略的区别与联系是什么？
答：
运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统，确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对运作系统的整体谋划。
现在讲的运作战略不仅包括企业的生产管理战略，也包括与生产或服务配套的物流运作战略。
具体的说运作战略就是要决定企业在产品/服务、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划、企业物流模式等方面的行动方案的选择。
企业总体战略是全局性的战略，是从整个企业所处的市场环境、社会文化背景及政治局势出发的包括企业所有职能部门在内的实现企业远景规划的方案及实施策略的长期计划。
运作战略是职能战略，它制定出实现企业战略的产品方案，确定构造符合企业战略的生产运作系统及实现企业战略的一系列决策规划内容和程序，是企业总体战略的一个部分。
2.运作战略的制定应包括哪些内容？
答：
（1）产品和服务的选择——对象决策
（2）厂址（或零售店）选择——企业生产/服务网络的布局决策。
（3）产品/服务-流程矩阵——生产类型和流程决策。
（4）物流系统规划与布置（仓库、配送中心）——（实物/服务）过程组织决策。
3.何为运作战略矩阵？
它由哪几部分构成？
请试着选择一个企业，并用运作战略矩阵将其目前采用的运作战略描述出来。
答：
所谓的运作战略就是在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标（计划）。
而运作战略矩阵就是这些战略在时间，空间，部门上的排列方式。
4.已知5个相同的工件要经4道工序加工，其工序单件时间见教材第38页表2-3
表2-3工序时间表
工序号
1
2
3
4
工序单件时间/分
8
2
4
5
求：
（1）在顺序移动方式下，这批零件的加工周期。
（2）在平行移动方式下，这批零件的加工周期。
（3）在平行移动方式下的平行系数。
答：
（1）：
在顺序移动方式下，这批零件的加工周期为：
T顺=5×8+5×2+5×4+5×5=95（分）
（2）：
在平行移动方式下，这批零件的加工周期为：
T平=（8+2+4+5）+（5-1）×8=51（分）
（3）：
在平行移动方式下的平行系数：
P=1—（51/95）=0.46
5、已知4个工件要经5道工序加工，其工序单件时间见教材第38页表2-4
表2-4工序时间表
工序号
1
2
3
4
5
工序单件时间/分
8
4
5
10
9
工序之间的转送时间为2分钟，求：
在平行移动方式下，这批零件的加工周期。
在平行顺序移动方式下，这批零件的加工周期。
答：
（1）在平行移动方式下，这批零件的加工周期：
T平=（8+4+5+10+9）+8+（4-1）×8+4×2=76（分）
（2）在平行顺序移动方式下，这批零件的加工周期：
T平顺=4×（8+4+5+10+9）+4×2=152（分）
第三章
思考题
1.产品开发在企业战略中的重要地位。
答：
（1）产品开发是实现企业竞争战略的需要，企业要高效、低耗、灵活、准时地生产/提供合格的产品和服务，参与市场竞争，就必须要有满足市场需求的产品。
（2）技术进步越来越快，科学技术飞速发展，并迅速而广泛地应用于时间中，推动着新产品的开发，也使得产品更新换代越来越快产品周期越来越短。
（3）用户需求越来越苛刻，呈多样化和个性化的特点，随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场越来越多，越快越好的产品，使用户的期望值越来越高。
（4）产品开发的难度越来越大，但是企业还是要投入资金和人力加快新产品的开发设计。
（5）是可持续发展的要求。
2.研究产品开发过程对产品本身的影响，并讨论科学和合理地组织产品开发过程的重要性。
答：
研究产品产品开发过程对产品本身的影响分3个阶段：
（1）产品构思阶段：
产品开发过程始于产品构思，而构思来源于对市场需求所进行的分析，来源于技术的推动，也可能来源于竞争对手的产品和服务；产品的构思的另外一个来源是研究与开发，将研究出来的新技术应用于新产品的开发，有技术推动新产品的开发。
（2）结构设计过程：
产品结构设计过程包括从明确设计任务开始，到确定产品的具体结构为止的一系列活动。
产品设计设始终是企业生产活动中的重要环节，设计阶段决定了产品的性能、质量、成本。
（3）工艺设计过程：
它是结构设计过程和制造设计过程的桥梁。
它提供路径更加有效率的生产出设计的产品。
其重要性可以表现为以下三个方面：
（1）在产品构思阶段中，可以通过与顾客的交流，倾听顾客的心声，听取他们对改进产品的建议，以此来分析顾客的需求，挖掘新产品创意。
同时通过竞争对手的产品和服务，往往能激发出设计以及对现有产品进行改进的许多构想，使企业能够开发出优于竞争对手的产品和服务。
（2）在结构设计过程中，设计阶段决定了产品的性能、质量、成本。
因此，产品的设计阶段决定了产品的命运和前途，一旦设计了错误或设计不合理，将导致产品的先天不足，工艺和生产上的一切努力都无济于事。
（3）在工艺设计过程阶段，它是结构设计过程和制造设计过程的桥梁，工艺设计的结果，一方面反馈给产品设计部门，用以改进产品设计，另一方面，作为生产实施的依据。
它决定着产品的上市时间、生产率和产品的质量。
3.解释基础研究与应用研究的含义。
答：
基础研究进行的是探索新的规律、创建基础性知识的工作。
应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于具体领域。
4．什么是并行工程？
其主要思想和特点是什么？
答：
并行工程是一种强调各阶段领域或专家共同参与的系统化产品设计方法，其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，以减少产品早期设计阶段的盲目性，尽可能地避免因产品设计阶段不合理因素对产品生命周期后续阶段的影响，缩短研制周期。
其主要思想是：
（1）设计时同时考虑产品生命周期的所有因素，作作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺及生产准备文件。
（2）在产品设计过程中各活动并行交叉进行。
（3）不同领域技术人员的全面参与和协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。
（4）高效率的组织结构，产品的开发过程是涉及所有职能部门的活动，通过建立跨职能产品开发小组，能够打破部门的壁垒，降低产品开发过程中各职能部门之间的协调难度。
其主要特点是：
（1）产品设计的各阶段是一个递阶、渐进的连续过程，概念设计、初步设计、详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的粒度和清晰度。
粒度是设计人员在设计过程中所考虑和处理问题要素的大小。
清晰度表明设计对象在相应粒度水平上的确定性程度的度量。
（2）产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从模糊到清晰渐进演化的过程。
设计每前进一步，过程每循环一次，设计的粒度减小，信息的清晰度增加，不确定性减少，并行程度逐渐增加。
（3）产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开同时进行。
5.比较分析并行工程与传统的产品开发组织的区别。
答：
传统的产品开发一直一直采用串行的方法，即从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行的。
并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行，一体化设计的一种系统方法。
案例题1
FH公司跨职能产品开发模式的实践
FH公司的主营产品是光纤通信系统,并且_直在该领域保持国内技术领先水平。
由于中国通信市场规模极具.吸引力且仍在快速增长·（较之国外通信行业趋冷的局面,优势明显）,加之国家在通信产品制造行业中的外企管制政策、税收政策等方面没有对民族企业进行有效的保护.,因此近年来FH面临的市场竟争压力明显增大。
要使企业在激.烈的竟争中保持核心竟争力,持续生存下去,必须优化的一个重要内容就是改善研发项目管理。
l.跨职能产品开发小组的组建目的
并行工程是近年来业内讨论较多的研发项目管理方法。
它是二种企业组织、管理和运行的先进设计、制造模式;是采用多学科团队和并行过程的集.成化产品开发模式。
FH决定采用并行工程提高产品.开发的绩效。
公司、以FH-MSTP项日为对象,成立了跨部门的产品总体小组,负责对研发项目进行满足市场需求、技术可行性和制造工艺等方面的把关。
具体做法是,把产品开发同市场、:
用户、销售、.采购、生产等各方面紧密结合起来,协同工作,使信息利用最大化、资源使用最佳化,并通过跨职能产品开发小组的工作方式,打破各职能部门之问的信息壁垒,把生产制造过程中的缺陷
及用户不满意的问题落实到前期的产品开发过程中,使开发出的产品开发成本低、时间短、质量用户满意。
2．FH-MSTP研发项目背景介绍
近年来，多业务传送平台（multi-servicetransmissionplatform,MSTP）技术已经发展为各电信运营商构建基础网络平台的主要建设方案。
由于目前MSTP解决方案主要采用基于SDH（同步传送体制）的构架,因此又被称为下一代SDH传送技术。
为快速响应市场需求,FH公司对MSTP项目的启动略早于MSTP国家标准的开始起草时间,因此在项目的第一阶段基本上无标准可循（国际上至今无MSTP标准,也无法提供参考）。
FHMSTP项目第二阶段的研发工作是在通信标准讨论定稿后开始的,结合了标准的要求和第一阶段产品推广应用中积累的对网络构建模型和业务形态的理解.进行了进一步的技术创新,使之更加符合市场需求。
3.MSTP跨职能产品开发小组的组建
根据MSTP产品所涵盖的技术领域以及FH公司部门设置情况,成立了跨职能产品开发小组。
具体组成情况见图3-11。
总体组、跨职能项目小组成员涵盖了公司内部各部门以及公司所处价值链的上游、下游,以做到在项目开发之初就能够充分发现项目可能存在的各方面问题。
图3_11MSTP跨职能项目组的构成
总体组为跨部门常设单位,负贵全公司产品开发的总体评审和过程管理。
MSTP跨职能项目组在总体组领导之下开展工作,负责该项目的具体研发。
市场部负贵调查市场需求,并通过和关键用户充分沟通,形成该项目的市场需求分析报告,提交总体组;在产品研发的各阶段,市场部成员负责将产品信息实时传递到销售一线,直至最终用户,提前做好市场铺垫工作。
4.MSTP项目小组的工作原则
在构建项目开发小组以及实施产品开发工作的过程中，FH公司遵循了如下基本管理原则:
（1）建立包含多学科的集成化产品开表团队;根据产品复杂程度的不同和涉及范围的不同,团队可以有.企业级、产品.级、部件级和零件级等不同层次。
在MSTP项目中,成立了企业级（上部分谈及的项目小组）和部件级（负责MSTP项目中某些重要单盘的实现）两个层面的跨职能项目组。
（2）对团队予以充分的授权,给子团队正常工作所需要的各种资源和环境,团队则对所开发的产品对象负全部责任。
（3）组长有相当的权力安排产品开发对象的计划,并能决定组内成员的奖惩问题。
对于团队成员的考核，采用“工作在哪里,就由哪里负贵的原则”原则。
（4）团队成员来自各功能部门,他们的日常工作指令来自团队的领导,而不再像过去那样由部门领导为他们分配任务。
（5）强调自我管理及团队精神,所有成员共同决定项目进度及开发方案,共同解决项目的重要环节,但项目经理享有最终决策权。
（6）团队的协同工作基于必要的网络化平台和计算机辅助设计工具,利用信息数字化及Intranet企业内部网络平台在一定程度上保证团队工作的高效率和可协作性。
MSTP项目组中人员协同工作所需的信息共享通过企业的内部、外部网络完成。
在内部网络中,由公司的IT管理人员为项目组划分专用的VLAN（虚拟局域网），使不同部门、处于公司不同办公区域的项目组成员,能够通过网络安全地实现信息共享。
在外部网络中,主要利用向电信局申请的VPN业务,帮助遍布全国的市场人员、上下游客户交互信息。
FH公司内外部的计算机网络帮助项目组成员及时、准确地实现信息互通,极大地提高了工作效率。
（7）规范团队的协同工作,如定期例会、电子化文档等。
（8）强调项目计划的完成依靠小组全体成员而不是依赖某个人。
（9）如果部分子项目的完成需要某小组成员所在部门的其他资源的调动,此时该小组成员将承担联系跨职能产品开发小组和其行政隶属部门资源间的沟通、街接工作，保证研发项目所需资金的及时到位或由于工作并行的要求而需要其他职能部门同步检查、测试某些中问结果。
5.MSTP時职能产品开发实施效果
FH公司于2001年5月开始立项进行MSTP的研发工作，2002年4月结题。
由于技术的改进，该项目的研发工作分为两个阶段。
第一个阶段采用的传统的项目管理方法,使公司感觉到效率很低。
第二阶段并行工程管理方法的引入,使MSTP的第二阶段研发工作大为改观,提前完成了公司下达的开发计划。
前后对比,为分析并行工程在通信制造企业研发项目管理中的应用提供了很好的例证。
1、从FH公司MSTP跨职能项目组的工作方式看，成功实施并行工程的核心因素是什么？
答：
核心因素：
改善开发项目管理。
2、如何规避跨职能协作模式带来的潜在风险？
答：
要有一个集成化产品开发团队，然后有很明确的不同级层次；有充分的授权；有组长负责制；团队成员的日常工作来自团队的领导；有团队精神，项目经理有最终决策权；团体的信息能及时共享；有规范团队的协同工作；
案例题2
LSJ玩具公司
LSJ玩具公司现在的主要任务是引进一条标准的流水生产线,可以生产优质的、独特的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具。
LSJ公司每年都要推出1~2种新的玩具,这已经成为惯例。
在2oo5年8月,公司老板兼生产经理王伟先生接到他的玩具发明者的报告,说他们已经设计出一种,名为蕾蕾的娃姓。
这个娃娃有50厘米高,并能通过一个电子合成器讲笑话。
公司的三大制造职能部门之一一一设计技术部门提出,可以利用公司的多功能浇铸工具浇铸生产蕾蕾娃娃所需的塑料件。
在新玩具的最初生产阶段,主要依靠其技术人员在生产过程中“调整”产品的设计,并进行质量监替。
生产过程很短,以满足顾客的订单需要。
如果蕾蕾娃娃投入生产,生产规模必须扩大,装备和检测过程也要做出巨大调整。
目前,每个玩具制造商都是在各自的车间里完成几乎所有的生产步骤。
工艺技术部门相信,以目前的技术工艺水平和工作能力,新玩具的装配没有问题,但合成器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去。
LSJ公司与分包商一直保持着良好的关系。
因为公司能较好地控制订单的提前期,这样在该地区的几家大玩具制造商中,分包商更加青味于LSJ公司,而且王伟喜欢大的产品计划,这样可以让下属50家玩具制造商全年都有活干。
他也相信,公司的三个生产部门一玩具城堡部、玩偶部和新奇小玩具部的经理们都会喜欢这个玩具。
部门经理李涛已经申明:
“我的工人可以生产任何一种玩具,只要有产出命令,我们就能交货。
”
市场部门预测,在春节高峰期间,蕾蕾娃娃的市场需求是50000个。
这种姓娃的零售价定为295元一个。
工艺技术部门进行的一个初步的成本分析表明,每个娃娃的制造成本不会超过70元。
公司目前以70%的生产能力运转,经济上可行,而且现金流也没有问题。
目前,王伟面临的决策问题是:
（1）由公司自已制造蕾蕾娃姓。
（2）将工作转包给一家专门大量制造玩具的厂家,LSJ公司的米购成本为80元。
1、你的建议是什么？
答：
建议：
首先是玩具公司设计部门设计的产品的需求度和受欢迎度需要做一个市场调查，然后根据实际情况来确认是否需要批量生产；其次如果有需要的话，要严格设计好产品的加工周期，确保50000个玩具能在春节前上市，运用合理的设计方式来确定合理的加工方式。
如果可行的话，就可以由自己的公司制造蕾蕾娃娃。
把工作转包给玩具厂家，LSJ公司的采购成本是80元的话，比自己公司生产贵10多元，但是自己公司还会投入前期的设备改造，就需看这批改造的费用多少，从而判断产品的利润大小来觉得是否外包。
其二还得考虑外包在产品的整个加工期间的可能出现的问题能否可以得到及时解决。
综合考虑以上方面的因素来决定是否外包还是自己生产。
第五章
1.什么是代表产品？
什么是假定产品？
如何进行生产能力和生产任务之间的平衡？
答：
代表产品是指在结构与工艺相似的多种系列产品中，产量与劳动量乘积最大的产品。
假定产品是指实际上不存在的产品，是为了结构和工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而假定的。
如果生产能力大于计划任务，则应设法利用生产能力，以免造成无端的浪费。
2.处理非均匀需求有哪几种策略？
答：
第一是改变需求的方法：
通过改变价格转移需求；推迟交货。
第二是调整能力的方法：
通过改变劳动力数量；忙时加班加点，闲时培训；利用半时工人；利用库存调节；转包；改变“自制还是外购”决策。
3.教材第113页表5-17为某医院急救室3个月的实际需求数据
表5-171—3月的实际需求数据
月份
1
2
3
实际需求
721
816
671
若第一个月的初始预测值为：
SA1=706，平滑系数a=0.2,试计算第2-4月的一次指数平滑预测值。
答：
二月份平滑预测值：
Ft=a×At-1+（1-a）×Ft-1=0.2×721+（1-0.2）×706=709
三月份平滑预测值：
Ft=a×At-1+（1-a）×Ft-1=0.2×816+（1-0.2）×709=730.4
四月份平滑预测值：
Ft=a×At-1+（1-a）×Ft-1=0.2×671+（1-0.2）×730.4=718.52
4.教材第113页表5-18所示为某种型号赛车轮胎的销售记录：
表5-18赛车轮胎某年度销售记录
月份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
销售量
96
106
100
100
100
98
99
94
106
105
102
99
求：
计算当初初始预测值X0=100.a=0.2时的一次指数平滑预测值。
计算当初初始预测值X0=100.a=0.3时的一次指数平滑预测值。
按12个月的数字计算平均绝对偏差MAE
解：
计算各月份的一次指数平滑预测值：
时间
实际销售量
a=0.2预测值
a=0.2误差
a=0.3预测值
a=0.3误差
1
96
97.2
-1.2
98.8
-2.2
2
106
98.96
7.04
100.96
5.04
3
100
99.16
0.84
100.67
-0.67
4
100
99.32
0.68
100.46
-0.46
5
100
99.45
0.55
100.32
-0.32
6
98
99.16
1.16
99.62
-1.62
7
99
99.12
-1.12
99.43
-0.43
8
94
98.09
-4.09
98.8
-4.8
9
106
99.67
6.33
100.96
5.04
10
105
100.73
4.27
102.17
2.83
11
102
100.98
1.02
102.11
-0.11
12
99
100.58
-1.58
101.17
-2.17
计算平均绝对偏差：
当a=0.2时，12个月的
MAE=（1.2+7.04+0.84+0.68+0.55+1.16+1.12+4.09+6.33+4.27+1.02+1.58）÷12=2.49
当a=0.3时，12个月的MAE=2.14
5某公司的管理人员已知今后6个月的需求预测及相关生产费用（表教材第114页5-19）
表5-19某产品计划编制数据
周期/月
1
2
3
4
5
6
总计
预测/件
200
200
300
400
500
200
1800
成本信息：
生产
正常时间=2元/件
加班时间=3元/件
转包合同=6元/件
库存=1元/（件*月）（按平均库存水平考虑）
缺货=5元/（件*月）
现在他们想制定一个总体计划，现有两种思路：
1、基本思想是用库存吸收需求波动，在正常工作日内按稳定的出产率生产产品，但是允许缺货。
他们希望初始库存为0，最后的库存也为0，该公司现有15名员工。
2、管理人员指知道有一个工人将要退休，管理人员不想在招工，而是采用加班的办法弥补生产不足，正常出产量变成280件/月，最大加班产量为40件/月。
请比较两种计划方案，为其选择一个合理的总体计划，计算出总生产费用。
（此题选做）
案例题
APS在H公司订单管理中的应用
随着国内外竟争的加剧,一家从事个人电脑生产的企业一H公司一已经感受到了重重压力。
在他们这个行业,产品的更新速度简直令人眼花缭乱,平均每6个月产品就有一次大的更新,至于小的更新则是每个月都有一次。
在生产成品的成本中,一大部分是来自零部件。
企业已经认识到,只有追求更高的及时交货率、更低的庫存和更短的生产周期,才能在这个行业中立足与发展。
如果零部件的成
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