向谁学更重要万科的榜样美国帕1614131257.docx
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向谁学更重要万科的榜样美国帕1614131257
学什么比向谁学更重要
《万科的榜样——美国帕尔迪公司》读书笔记
大家都知道万科的榜样是美国帕尔迪公司，但有多少人知道，万科在像帕尔迪学习什么呢？
而美国帕尔迪公司又在向谁学习，学习什么呢？
为了便于大家的理解，我们先介绍一下美国的房地产情况，然后，我们再了解一下帕尔迪发展的思路，最后我们一起分析一下万科在像帕尔迪学习什么以及帕尔迪还在学习什么。
美国的房地产情况
在美国，由于高度市场化和竞争非常激烈，房地产开发的专业化分工非常明显，在房地产开发的价值链上，每一个环节都有非常专业的运作者，每一个环节的运作都处于市场调节之下。
具体的说，美国的房地产开发的价值链中包括投资商、土地开发商、建筑开发商、物业管理以及中介服务公司，如房屋的信托资产管理、房屋中介代理、建筑设计公司、房屋开发创意策划、房地产评估、数据调查等。
帕尔迪公司就是一家专门从事住宅开发的建筑开发商。
所谓的投资商，就是以土地和建筑开发商为客户，专门为开发商提供开发资金的。
投资商大多是一些地产基金公司，这些基金的资金出来一部分来自银行贷款，更大部分来自各种退休基金、不动产基金等。
土地开发商致力于成片土地的收购与整理，然后将具备建筑开发条件的土地卖给建筑开发商。
土地开发商需要更多的与当地政府、土地所有者打交道。
建筑开发商往往是房屋的建设者，主要是定位自己的目标客户群体，识别目标客户的购房特征，然后量身定做不同的住宅产品，营造适宜的社区环境，通过客户购买实现自己的价值。
一些大型的建筑开发商又有进一步的分工，把现场建筑施工业务转给分包商，而更专注于社区规划、建筑设计、质量控制、房屋销售甚至房屋抵押贷款等服务环节。
而建筑开发商在产品开发类型上还有进一步的专业分工，有专门开发独立或联排的独门独院式住宅的，有专门开发高层或多层公寓的，还有专门开发只用于出租的公寓。
帕尔迪公司最初是一家生产独立或联排的独门独院式住宅为主的开发商，只是随着规模的扩张，通过市场渗透和并购等手段，帕尔迪公司不断介入其他种类的住宅开发，成为提供第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者提供住宅的综合住宅开发商。
在美国由于地域辽阔，自然条件差异明显，文化背景和生活习惯差异很大，另外由于土地私有，一定程度限制了大规模取得土地，导致美国绝大多数开发商只是专注于某个区域市场上的运行，60％的美国开发商每年生成的住宅不超过1000套。
为了不断扩张，兼并成了美国房地产企业规模扩张和提高占有率的重要手段，在2005年，美国前100位的建筑开发商所占有的市场份额已经提高到35.57%，前10位的开发商市场份额为20.97％。
这当中有几个概念，大家了解一下：
香港房地产模式：
房地产开发商是最重要的主体，它们独立完成从买地、施工建设、销售和管理的全部流程，是一种全程开发模式。
中国房地产模式：
目前与香港模式类似，房地产开发商从政府手里拿地，从银行借贷资金，组织工程建设和营销等一系列工作。
中国的房地产模式受政府的影响较大，政府导向什么模式，开发商只能去适应它。
次级贷：
目前大家对这个词应该很熟悉了，但这究竟是什么意思？
为什么会引起美国证券市场如此大的波动呢？
这里给大家简单介绍一下。
美国的房地产贷款系统分为三类：
优质贷款市场、次优级贷款市场、次级贷款市场。
第一类贷款市场面向信用等级较高、收入稳定可靠的优质客户，而第三类贷款市场则是面向收入证明缺失、负债较重的客户，因信用要求程度不高，其贷款利率比一般抵押贷款高出2％－3％，占美国整体房贷市场比重的7％－8％，但其利润是最高的，风险也最大。
由于美国金融市场发达，有些投行向这些提供贷款的银行买下这些贷款，将它打包成一笔债券，然后卖给公募基金、避险基金、退休基金或保险公司，成为“次级贷证券”，且有信用评级公司如SRP（标准普尔）给与债券信用等级。
在美国开发商像帕尔迪公司，会为客户提供贷款，并将贷款转卖给银行，再流转到基金市场，形成次级房贷证券。
一些开发商为了刺激销售，会帮助不够贷款条件的消费者提供不实信用证明，其他审核机构再不加严格审核，这些高风险的贷款就会流转到市场上。
当贷款人尤其是信用等级差的次级贷款人违约率升高后，债券等级便被SPR调低，债券的价格因此大跌。
更遭的是，有些银行会拿这些债券抵押，再去投新的次级债券。
这样便会产生连锁反应，引起美国市场甚至世界经济市场一片恐慌。
帕尔迪的发展思路
1、横向扩张与纵向延伸战略
所谓横向扩张指的就是不断向新的地理区域、新的人口细分市场扩张。
到2005年，帕尔迪公司已经在美国25个州的47个市场上运营住宅开发项目，是美国市场上运作范围最广的地产开发商，它不仅在已有的区域市场上不断扩大市场份额，还不断开拓新的区域市场。
通过一连串对其他住宅开发公司的并购，向所有的人口细分市场扩张。
纵向延伸战略指的是沿着住宅开发的产业价值链向其他业务环节，如预制构建的生产安装、建筑设计甚至住宅抵押贷款的金融服务领域进行业务扩张。
在20世纪60年代，美国地产开发企业就开始了纵向扩张，只是一直存在着很大的争议。
帕尔迪的横向扩张策略
之一：
流水化组织施工过程。
帕尔迪公司计划到2010年达到每年10万房的规模，这个目标的实现依赖建设速度，帕尔迪希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系，来缩短每套住宅的建设周期。
之二：
在工厂流水线上生产住宅。
在美国，很早就开始使用预制构件，但因为美国个性化的住宅特点，预制件的使用一直算不上很普遍。
帕尔迪公司就是极力推行使用预制构件的少数开发商之一。
之三：
紧密供应链组织。
为了降低成本，除了使用尽量多的预制构件外，帕尔迪公司还认为，在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。
帕尔迪引用了即时生产和即时运输的理念，提高运输和安装效率。
在与其他供应商紧密合作方面，帕尔迪公司也一直是基金的推动者。
虽然帕尔迪公司非常注重顾客满意度，视顾客的满意为公司发展的命脉，但在户型设计方面，帕尔迪并不是最大化的满足所有客户的要求。
户型越多，意味着公司需要在建筑设计、材料采购和复杂施工方面付出更多的成本。
美国一家房地产公司曾做过一个统计，对住宅项目，几乎一半的收入来自销量最大的10个户型。
所以对于帕尔迪公司来说，重要的是要筛选出受欢迎的户型。
帕尔迪公司的目标就是在保证销量的基础上尽可能减少户型设计。
在2004初，该公司提供2200套户型设计；2005年的目标是减少到1250套；在2006年，只保留600套到800套户型。
帕尔迪公司减少户型不是盲目的，是在充分的市场调查和对消费者特征深刻理解的基础上作出的。
2、所有工作的起点：
消费者调查与分析
美国的房地产开发商真正下功夫的是在前期的调研环节，在美国一般将消费者分为四类，即第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者，针对每一类不同特征的消费者，都有不同的产品组合方案。
而帕尔迪公司走的更远，它通过多年的积累，光是年长消费者，帕尔迪公司已经拥有全国50万的潜在购房者，客户资源积累只是第一步，帕尔迪公司更注重对不同消费群的深入调研和分析。
帕尔迪公司将消费者按照消费特征分成11组，每个组都建立了其特有的消费模型，为了适应不同的顾客口味和需求，光是针对“活跃年长消费者”市场，帕尔迪公司就开发了四个模型，包括其DelWebb品牌下庞大的太阳城社区。
每个太阳城社区有500套到2500套房屋，还专门设计了对年龄有限制的、具备简单娱乐设施的小型社区。
帕尔迪公司在消费者调查与分析方面所下的功夫是一般企业所不能及的。
关于美国“婴儿潮”的调查，帕尔迪公司不仅委托全球第15位的调查公司哈瑞斯联讯公司每年进行一次消费调查，而且还对调查结果进行详细的分析，对项目进行有针对性的定位。
3、所有工作的目的：
客户满意
如果说消费者调查与分析是帕尔迪公司的基础性工作，是它所有工作的起点，那么，赢得客户满意则是帕尔迪公司的生命线，是它所有工作的目的。
帕尔迪公司从根本上改变传统的客户服务观念：
将传统的维修导向的服务观念转向建立与客户的关系。
帕尔迪公司的客户服务体系有着自己独立的一套服务标准，对建筑过程和客户服务过程的每一个接触点都有非常具体的规定，确保每一个接触点的服务质量。
为确保服务质量，帕尔迪公司将客户服务系统独立出来，以丽嘉酒店为学习标杆，细化服务过程并培训员工，力求每个接触点的服务质量都能达到很高的水平。
帕尔迪公司不仅不隐瞒工程重出现的问题，甚至还指导客户如何去发现问题。
为了更好的服务客户，甚至让客户服务人员直接参与到建造、销售等各个环节，及时针对客户的要求提供高质量的服务。
帕尔迪还花了大量时间和精力培训员工做好维护报修工作，并且指导客户如何去做些简单保养，其实所有这些努力就是让整个开发交易过程更加顺利，也为帕尔迪公司将来的持续发展奠定了坚实的基础。
帕尔迪还创造了独特的“七步流程”确保客户参与到住宅建设的每一个关键环节，实现客户对新家的构想。
第一步是建筑前期的会晤，在开始建设前，会有专门的建设团队与客户详细讨论住宅的功能设计，交流住宅建设的流程建设周期；
第二步是住宅基础部分完成后的巡视，在墙体施工之前，会有专门的建设人员带领客户认真巡视工地，检查房屋建筑构件和部件，对可能的选择再做最后的确认；
第三步是帕尔迪公司的竣工验收，在住宅完工后，帕尔迪公司会严格按照自己的验收标准对房屋进行验收，确保建设过程和建设质量达到帕尔迪公司的规定标准，对任何疏漏或是瑕疵都要做最后的补救，并对住宅做彻底的清洁；
第四步是客户验收交房，帕尔迪公司的客户关系经理会带领客户逐个检查房间，为客户演示房间内各个设施的使用，而且还会为客户解释住宅的保修期服务和其他售后服务条款；
第五步是交房后30天的服务期，当客户入住30天内，客户服务部门会通过信件、电话甚至上门询问等方式确保客户入住满意；
第六步是交付后3个月的服务期，为了确保客户对服务过程满意，帕尔迪公司的服务系统还会对住宅使用情况进行一次全面的调查；
第七步是交付后11个月的服务期，为了确保客户满意，帕尔迪公司的客户服务经理还要就有关保修服务等事项，及时与客户沟通，了解并解决客户在居住过程中遇到的问题。
如此体切的服务流程充分体现帕尔迪公司对客户意见的无比重视，所有这些努力，都是为了使客户得到很好的购买体验，从而提高客户满意度。
4、工业化住宅：
像生产汽车一样生产住宅
将工业化生产方式应用于房地产开发，帕尔迪公司成为这个领域的先行者之一。
这项计划真正实施起源于1998年，当时美国房地产行业的发展蒸蒸日上，帕尔迪公司也处于快速扩张的阶段，但其大规模的住宅开发经常受到缺少建筑技术工人的困扰。
经过认真的思考，威廉.帕尔迪决定实施一项在工厂里生产住宅的研究计划，利用计算机控制住宅生产，从而摆脱建筑技术工人日益缺少的限制。
为了保证这一计划的实施，帕尔迪公司专门成立了一个分部———帕尔迪住宅科学部（PHS），专门负责工业务住宅生产的研究、实验和组织实施。
在2003年11月建立了第一家生产住宅部件的工厂，在该工厂内，可以像生产汽车一下，通过流水线的方式生产出美国的住宅。
帕尔迪所推行的PHS系统引发了住宅生成方式的巨大变化，首先彻底解决了建筑工人不断减少的困扰，其次，工业化生成方式直接提高了住宅生产效率，原来传统条件下，一套建筑周期平均为120天的住宅，在PHS条件下，建设周期可以缩短20天，平均只需要100天左右。
虽然PHS的优势非常明显，但其投资巨大，帕尔迪公司似乎很忌讳对外界公布PHS计划和工厂建设的实际投资，而且显然这不是一般实力的房地产开发商所能负担的。
这种建设体系也需要庞大的建筑规模来支持，据称，每年400套－600套住宅的生产量是最能体现其效率的，但如果仅有200套左右的生产量是很难体现其成本优势的。
学什么比像谁学更重要
帕尔迪公司在其半个多世纪的发展过程中不断的再调整自己的标杆，只是与众不同的是，帕尔迪公司的标杆都是其他行业的优秀企业。
关于标杆的设定，帕尔迪公司首先考虑的不是行业中先进者，而是当时的历史环境中，自己要提高哪些方面的能力，关于这一方面的能力，全球范围内做的最好的公司是谁，谁就能是自己学习的标杆。
因为房地产开发是一个非常复杂的综合过程，需要各个方面的优秀能力。
为了能更好地获得客户满意，更好地满足投资人地要求，帕尔迪公司不懈地追求卓越地产品质量、降低成本及提高服务水准。
以丰田汽车的生产方式为学习目标，帕尔迪公司力求提高自己的工厂化住宅生产水平；以沃尔玛的供应链管理为学习目标，帕尔迪公司致力于提高自己的大规模采购建筑材料和住宅设备的能力，与制造商密切合作；以丽嘉酒店的客户服务为学习目标，帕尔迪公司努力提高自己的客户服务水平，在住宅售前、售中和售后过程中赢得客户的满意。
帕尔迪公司不断取得的优秀业绩是一个结果，这样的业绩结果是其具备一系列的优秀能力，因为市场环境的差异，这些优秀能力有些是适合中国企业学习的，有些则未必适合。
所以要向帕尔迪公司学习，首先要思考的是，帕尔迪公司的优秀能力哪些是能够使用中国市场的？
帕尔迪公司致力于工业化住宅生产方式的推动，就是希望自己能像生产汽车一样，大规模低成本地生产住宅。
其实，大规模低成本的生产方式在制造业上早已经不是新鲜事了，上世纪20年代初的福特就发明了汽车流水线，以大规模低成本的方式生产T型汽车，很快成为汽车行业的一代霸主。
但从帕尔迪公司的产品类型上，其住宅产品是以联体或独栋别墅为主，这种住宅产品的特点是多品种小批量，无法像生成T型车那样通过大批量生产去降低成本，但这种特点恰恰与丰田汽车要求适应的市场特点一样。
所以丰田汽车提高生产效率的经验正式帕尔迪公司在住宅生产线上所急需的。
万科在国内所提供的住宅主要是多层或高层公寓，其产品特点似乎于帕尔迪公司的产品特点大相径庭，更适合大批量少品种的生产特点，更像是福特流水线所适应的市场类型。
另外，帕尔迪公司的别墅住宅可以现场组装预制板实现干式施工，国内的多层或高层公寓如果这样做则很难达到抗震等技术要求，其技术处理与帕尔迪公司的情况有很大的不同，由此，帕尔迪公司以丰田汽车作为标杆改进自己的住宅生产过程，其经验似乎很难适合国内的高层或多层产品。
对于供应链的管理，帕尔迪公司一方面通过加强与供应商的紧密合作节约成本，提高客户满意度。
另一方面，还通过帮助供应商提高在运输和安装，甚至保修服务上的效率节约成本，提高客户满意度。
帕尔迪的这些努力，正是沃尔玛公司一直致力于提高的领域，沃尔玛在供应链管理上的能力被认为是世界范围内最强的。
“让顾客满意”是沃尔玛的经营之道，对此经营之道它是这样解释的：
以最快的速度、最低的成本提供最让顾客满意的产品。
也就是说，为了保证其销售的商品总是最低的价格，沃尔玛最重视的就是供应链管理的能力，而这正式帕尔迪公司像它学习的原因。
在帕尔迪看来，住宅不仅仅是一个建筑空间，它更是家庭生活的载体。
住宅的价值绝不仅仅是为了消费者提供一个钢筋水泥的产品，更重要的是让消费者拥有更舒适的家庭生活，所以，除了产品质量外，帕尔迪公司同样重视与住宅使用和维护相关的客户服务。
于是就将丽嘉酒店的服务理念和服务流程引入到自己的客户服务体系中，让消费者体验体贴入微式的服务。
通过学习丽嘉酒店，帕尔迪公司将客户服务系统独立出来，对建筑过程和客户服务过程的每一个接触点都做了具体的规定，按要求培训员工，确保每个接触点的服务质量达到很高的水准，形成自己独立的一套服务标准。
在学习西方先进企业经验时，我们必须清晰的认识到，我们急需提升的能力是什么？
然后再有针对性的寻找标杆企业，它可以是行业内的，也可以是行业外的。
帕尔迪公司的三个标杆企业，包括沃尔玛公司、丰田汽车和丽嘉酒店都不是行业内的企业。
重要的是，希望学习标杆企业来提升的能力已经得到同一市场的检验。
因为，标杆管理的真谛绝不是改头换面成为别人，成为像标杆一样的企业，再怎样学习，万科还是万科，永远不能成为帕尔迪；标杆管理的真谛在于如何成就最好的自己，在于立足于自己的实际情况和未来追求，针对性提升自己某些方面的能力。
（完）
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