成本管理经验交流材料1.docx
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成本管理经验交流材料
成本管理经验交流材料.廊沧
成本管理经验交流材料
做好内控节约成本，开源增收提升效益
数据说话管控成本，精打细算严防流失
河北廊沧高速公路项目部一孙宝柱
河北廊沧高速公路工程项目部在《集团公司责任成本实施考核细则》的指导下，结合实际、精细部署、全员参与、扎实有效地持续推进全员成本目标管理，开展了一系列行之有效的成本管控工作。
现将具体工作中的几点体会向各位领导汇报如下：
一、建立责任成本管控体系
项目部建立以项目经理为组长、分管计划合同的副经理和总工为副组长的责任成本管控领导小组，项目部各部室及部员全员参与的责任成本管控领导团队。
对内制定详细的分工及职责，落实责任具体到人。
公司关于责任成本管理的文件、要求传达到部室负责人，••管理实行一级抓一级，级级抓管理核心。
一个好的成本管理体系的建立并有效运作，是项目责任成本内控、增效的根本途径。
体系中由处于最高端的项目经理抓全盘的成本管理，各个参建部门负责分工内的成本管理；各参建部门在项目经理的统一指挥下，团结协作，构成一个共同责任体系。
二、内控精细，数据说话；实时掌控，厉行节约
1、杜绝以包代管
一个成本管理好的项目，首先不能以包代管。
签订出去的合同不是成本管理的终点，而是起点。
以包代管的弊端不仅仅是“遇强则强，遇弱则弱”，而更多是最终留下烂摊子一个。
施工队擅长“孩子哭了抱给娘”，
一旦亏本不是无理取闹就是撒丫子走人，留下一帮工人冲在前面找项目部索要工资，包工头背后策划指挥，捞取不正当利益。
最终管理造成的损失还是单位的承担。
2、做好三个成本对比
项目效益的好坏不仅仅的计划合同部门的责任，计划合同部分更多的是负责“入”的职能；项目其它参建各个部门的责任更多的负责“出”。
只有“入-出〉0”的时候，我们项目才会有经济效益。
在“出”方面，我们计划合同部门主要进行了以下几方面的工作：
进场后做成本预测分析，施工过程中实时成本分析、最后进行财务成本分析。
2.1、成本预测分析
项目进场后，项目部根据材料、机械价格调查、图纸计算工程量、企业劳务外包单价和估算管理费用，并对项目存在的潜在风险进行评估、预测，进行不确定性分析后，得出项目的预测成本。
预测成本与投标收入的对比确定项目的盈亏状况。
通过预测成本和投标收入对比分析，梳理出较大的潜亏项目，制定措施进行预防措施。
廊沧项目通过分析得出预制梁、现浇梁等项目的预测成本价远高于投标单价，就被列为争取变更索赔的重点，仅现浇梁支架处理一项就增加变更收入639万元。
2.2、实时成本分析
工程开始施工后，每三个月对已完工程成本和剩余工程成本进行实际费用分析，并与合同（包含变更）收入对比，对项目效益情况进行分析。
实时成本分析的数据与预测成本分析的数据进行对比，可以看出项目的实际成本和预期成本之间的差距，进行项目盈亏平衡分析，对项目的最终效
益进行实时预测。
进一步找管理差距和超预算原因，对存在的问题进行解决，对不必要的浪费坚决杜绝，节约成本；也为以后的施工管理总结经验。
2.3、财务成本分析
项目结束后，一切该发生、不该发生、可发生可不发生的成本都已经发生了，合同收入也都得到了确认，项目盈亏已经确定的情况下，对财务成本进行分析，得出项目管理费、人工费、材料费、机械费、临建费和间接费等的比例，以及变更索赔金额及占合同额、实际收入额的比例，三算对比分析项目管理过程中存在的问题，找出影响成本管理的因素，为以后的项目积累经验。
3、建立各种台帐，把该要的钱要回来
项目部各部门根据自身需要建立了多个台帐，例如劳务队结算台帐、劳务人员台帐、变更台帐、计量台帐、新增单价台帐、材料价格台帐、物资消耗台帐等，利用台帐进行定量和定性的分析。
在对业主计量和变更方面项目部计划合同部重点建立和使用了计量台帐和变更台帐。
按照清单细目、结构物部位、图纸数量和合同单价等要素建立计量台帐。
建立一个良好的计量台帐可以有效的防止漏计、错计和重复计量，可以简单的看出合同金额、图纸金额、单项工程量差异、已计量数量及金额、未计量数量及金额等数据，是我们复杂的计量工作最有效的助手之一。
计量工作还要控制资金的回收率，一个很重要的指标就是已完未计量金额的绝对值和相对比例（相对总收入、月、季、年完成产值的比例），分析未计量原因，把已干未计量金额控制在一个较低的范围内，用台帐指导计量人员对未计价部分加大清理力度，加快资金回收。
精准的数据采集
和分析，为项目经理的决策提供坚强的数据支持，避免决策的盲目性和不确定性。
《计量台帐》
4、对生产过程全过程进行数据分析
我们对混凝土拌合站每月的产量、地材、水泥材料消耗量、耗电、耗油等进行统计，对比每个部位使用混凝土量和设计混凝土量，考虑正常的损耗后，核算混凝土的节超情况。
通过数据分析,让领导可以清清楚楚的看到每个细节，督促各单位厉行节约。
讲到节约，我们项目上即抓“大”也不放过“小。
成本节约不仅仅是管理费用的节约，我们提倡废纸单面再利用是成本节约的一种措施，但不是关键、不是根本。
关键在于施工进度的节约、材料、设备的，通过减少进度浪费，节约人员、设备、资金的时间成本，远远比利用几张废纸效益显著。
这个问题又回到了如何判断浪费和节约上，那就是我们项目对生产过程进行数据跟踪和分析，分析数据的高低、稳定是检验、核定全员成本管理、成本节约的有效方法之一。
《拌合站生产台帐》
三、齐心协力开源，依靠增收提效益
当今社会由激烈的市场竞争作为主导，企业往往会通过低价中标来获得市场份额，如果不能充分发挥“二次经营”的作用，则企业的赢利甚微，还有可能发生亏损，因此在“一次经营”之后要继续开展经营活动，提高项目的收益。
同时，通过“二次经营”可以促进甲乙双方的关系，提升履约质量，为承接后续工程创造更有利的条件。
项目的一次经营我们面对的数家强势竞争单位和行业的无序竞争，情况复杂、风险大。
而二次经营我们面
对的仅仅是全线路的中标单位和业主，情况要相对简单的多。
廊沧高速项目部以二次经营为核心，开展各种工作，利用各种关系，广开源、多增效，是我们项目部全体人员的工作重点。
1、集思广益，寻找变更项目
变更索赔工作从来就不是一个部门或者一个人的事，是项目部全体人员的事；项目部计划合同部门单打独斗只会孤掌难鸣，一事无成。
一方面项目部充分发动部长级以上人员，尤其是现场施工人员，把大家组建成一个强有力的变更索赔工作小组，让大家提变更工作的意见和建议，充分发挥众人拾柴火焰高的优势，集思广益，寻找变更项目。
另一方面，组织外来有丰富经验的工程技术、审计、财务、设计等专家，甚至业主的管理人员给项目变更把脉，让他们站在不同的角度看我们的变更索赔。
多听取意见和建议，然后再对大家提出的变更项目进行汇总，对比合同进行分析、筛选、确定变更项目，有针对性地收集、整理变更资料，并向监理、业主沟通，取得他们的支持和确认。
不放弃每一个变更索赔的机会，如高速路基边坡支护、桥涵深基坑支护等都是大家的提议。
成本管理经验交流材料篇二：
成本管理汇报材料
津秦项目成本管理汇报材料
集团公司计划（成本）管理部：
津秦项目根据集团公司计（2010）58号《关于认真开展成本管理检查考评工作的通知》的通知精神，及时下发了《关于做好迎接计划（成本）管理检查工作的紧急通知》，要求项目及各单位领导高度重视、认真负责、全面管理、将成本管理落到实处，有效提升成本管控水平。
于2010年4月6日至4月7日由项目计划合同部牵头组织财务会计部、设备物资部对各工区、板场进行了成本管理自测阶段的工作检查。
现对津秦项目成本管理及集团公司检查中提出的问题和改进意见汇报如下，不妥之处，敬请斧正：
一、项目基本情况
津秦项目自2008年11月8日开工以来，积极按照股份公司《关于责任成本管理工作的指导意见》和银川责任成本管理工作会议精神以及集团公司“两严三控”、“双目标”管理机制和“四个中心”管理办法，认真组织开展成本管理和成本核算工作，不断强化全员的成管理意识、争收创效意识、责任意识和自我管控意识,制定责任成本核算控制运行体系，结全项目特点合理确定成本管理目标，责任成本分解落实到工区，不断推进标准化、精细化管理目标体系的完善，对增收节支起到了初步的成效。
我集团公司承建的新建铁路天津至秦皇岛客运专线工程三标段全长45.765公里，由集团公司与中铁电气化局联合承建;合同总价伍拾壹亿零壹佰柒拾陆万玖仟捌佰陆拾叁元整其中：
土建工程部分肆拾捌亿玖仟叁佰捌拾万零肆仟陆佰陆拾叁元（¥：
4893804663元），三电迁改贰
亿零柒佰玖拾陆万伍仟贰佰元（¥：
207965200元）。
我集团公司需自行完成总投资额为叁拾壹亿肆仟伍佰柒拾叁万零捌佰玖拾柒元整（¥：
3145730897元），其中：
土建部分3085639697元，三电迁改60091200元；中铁电气化局集团专业联合施工分割投资总额为壹拾玖亿伍仟陆佰零叁万捌仟玖佰陆拾陆元（¥：
1956038966元），其中:
土建部分1808164966元,三电迁改14787400元。
线下工程施工任务里程为DK125+963〜DK129+834、DK136+322-DK163+918,线路全长31,48269正线公里。
主要工程数量：
桥梁6座全长26.63415km,小于1km特大桥1座，长0.46291Km（小山子大桥）;1km至3km特大桥1座，长l.38018Km（金川院特大桥）;3km以上特大桥4座，长24.79：
109km（夏屋庄112国道特大桥3.88139km，崔马庄唐遵铁路特大桥3.08345km、，北营陡河1号特大桥7.81161km＞榛子镇陡河2号特大桥10.01464Km）；路基全长为4.8471km；连续梁共计9联，其中：
（32+48+32）m连续梁1联，（40+56+40）连续梁1联，（60+100+60）连续梁4联，（48+80+48）连续梁1联，（48+80+80+48）连续梁1联，（60+100+100+60）连续梁1联；无碴轨道板制作约25935块、铺设88.13km；无碴轨道铺轨535.93km。
工程于2008年11月8日开工，合同总工期48个月（含试运行调试）。
根据津秦客专公司二O一O。
年施工组织计划，总工期调整为36个月（第三次调整工期）。
二、项目建设和工程进展情况
1、各项施工准备工作统筹安排、同步展开。
（1）、全标段2座制梁场（丰润梁场、滦县梁场）于二00九年六月底建成投产，其中：
丰润梁场于4月21日生产第一孔梁，滦县梁场于5月13日生产第一孔梁。
滦县梁场于二O一O年四月一日架设，丰润梁场预计二O一O年五月一日开始架设。
（2）、全标段共建设5座硅拌和站，完全满足全线路基及桥梁线下工程全面施工的需要。
（3）、全标段设1个中心试验室、2个工地试验室，能满足工程全面开工的试验检测工作需要。
（4）、全标段1座制板场，并于二00九年七月一日试生产第
一块板。
2、管理核算体制
津秦项目实行一级管理二级核算机制，项目经理部为集团公司派出机构，是履行合同的责任主体，在安全、质量、工期上直接对业主和集团公司负责。
主要工作：
负责总体施工组织安排、对施工质量和施工安全进行全方位监管、对资金的运用和流向进行监控、对集团公司测定目标成本进行分解核算管理、对上验工计价以及竣工核算清理和索赔补差管理，对下计量支付以及成本核算监控、内部各单位总体施工计划安排与指导、做好外部环境协调与沟通等事宜。
3、机构组织
根据工程规模和工程特点，遵循"精干高效、扁平化管理"的原则，组建了3个线下工区（含2个制梁场）、1个制板场，并将随工程进展适时组建1个铺架工区。
工程施工由一、三、六公司、物资公司、铺架公司承担。
4、核算主体分工
1）各参建单位是现场施工的责任主体和成本管理主体，具体负责管区内合同履约、施工组织安排、施工现场的组织管理、劳务合同以及设备租赁合同的签订、单位成本分解及管理工作，在安全、质量、工期和目标成本控管上对工程公司和津秦客专项目经理部负责。
2）项目经理部根据集团公司成（2009）11号《关于对津秦客专
3标段上交责任指标的批复，对各参建单位进行成本核算管理、明确上下经济关系和责任目标，组织开展成本管理核算。
5、考核标准与奖励
根据集团公司计（2010）58号《关于认真开展成本管理检查考评工作的通知》，加强成本管理，注重检查落实，对管控形成机制和定时，制定下发《津秦客专三标段成本管理综合检查评比实施办法》，对成本管理做得好的单位进行奖励、对做得不足的单位进行通报批评，将通报情况转发相关工程公司，督促各参建单位高度重视成本管理工作，共同提高管控能力和节约成本、增收创效的意识。
三、工程项目的主要特点
1、本标段桥梁跨度大以32m预应力箱梁为主，24米预应力箱梁为辅、调跨采用现浇箱梁和大跨连续梁，桥梁类型多、工序复杂、施工难度大；特别是北营陡河一号特大桥连续两次跨京沈高速公路匝道，最大跨为48+80+80+48；榛子镇陡河2#特大桥跨京沈高速公路连续梁跨度为60+100+100+60,施工跨度大、来往车辆多、占用道路和绿化面积大、办理跨路手续困难烦琐；经过业主与我单位多次同河北省秦皇岛高速公路管理处磋商，上交500万元占路占道等费用后才同意先期施工，给单
位增加很多的无形成本费用。
2、线路长、工期紧、任务重，桥梁在整个线路上占用的比例大,跨越112国道、津山铁路、唐丰公路、唐遵铁路、唐迁公路、京沈匝道，汽车运输便道修筑困难，贯通便道很难连成一遍，尤其是陡河1#桥跨越陡河因鱼塘区征用土地困难不能贯通便道，增加混凝土运距离约40公里，加大了混凝土运输成本。
3、无砟轨道施工精度要求高，工序多，技术难度大。
4、线路跨河跨路多、地方干扰大，穿越乡村道路频繁，征地十分困难、阻工现象时有发生。
5、连续梁和现浇梁是控制工程的重点，目前还有陡河1#特大桥部分地段（63个墩）未完成地质钻探，再加上工期压缩，无法保障总工期如期实现和节点工期要求，形成窝工、怠工与赶工，增大施工成本。
四、项目成本管理的基本情况
（一）统一思想，明确责任，扎实推进项目成本管工作
由于津秦客专工期紧、任务重、投入大，成本控制的难度也随之加大，为切实做好成本管理工作，项目部加大对成本管理重要性、必要性和紧迫性的宣传力度，多次召开专题会议，组织项目部及下属工区、板场人员认真学习《集团公司关于工程项目责任成本管理制度》，深刻领会成本管理精神实质，从思想上、行动上得到认识和体会，让每个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实推进目标成本管理运行机制的实施。
为有效落实集团公司“两严三控”管理机制和“双目标”管理办法，保证项目成本管理目标的实现，项目部成立了以项目经理为组长的成本管理领导小组，对小组成员进行分工、各自明确责任与任务，做到分工合作、集中管理；根据目标管理原则和成本控制运行体系，项目经理部
成本管理经验交流材料篇三：
燕山全员成本目标管理经验交流会材料1
全员成本目标管理经验交流会材料
燕山分公司
“持续推进全员成本目标管理”是集团公司提升成本管理水平的一项重大举措，是当前和今后较长时期的一项重点工作。
2010年燕山分公司认真贯彻落实集团公司和炼油事业部要求，制定了《燕山石化持续推进全员成本目标管理工作方案（试行）》，并结合实际，精细部署，全员参与，扎实、有序地将“持续推进全员成本目标管理”活动与“争先创优”、“比学赶帮超”等活动结合起来，开展了一系列行之有效的成本管控工作，有效提升了公司成本管理水平和综合竞争力。
现将具体工作情况向各位领导汇报如下：
第一部分全员成本目标管理工作基本情况
一、加强舆论宣传，营造全员成本管理良好氛围，强化全员成本管理意识
1、组织专题讨论，学习领会精神。
炼油事业部下达实施方案后，燕山分公司先后召集公司主要部室领导、财务相关人员等召开数次讨论会，分别对工作方案的建立、指标体系的细化等事项进行研讨，深入学习和领会事业部文件精神，统一思想，提高认识。
2、开展舆论宣传，营造良好氛围。
燕山分公司在《燕
山油化报》上开辟“全员成本目标管理”专栏，在燕化电视台举办“比学赶帮超”大家谈栏目，大力宣传全员成本目标管理工作的意义、方案部署，邀请生产一线的职工在电视上谈身边、谈体会，谈经验与不足，积极选树典型，广泛宣传各单位贯彻落实过程全员成本目标管理中的好经验、好做法，进一步开阔各单位加强全员成本目标管理的思路。
同时开展“全员成本目标管理”征文活动，并择优刊登出版，加深了广大职工对全员成本目标管理的认识，促进了“比学赶帮超”活动的深入开展。
二、建立管理责任体系，落实全员成本管理责任
依照燕山分公司工作方案，我们按照公司目前的组织结构框架,建立了以公司（职能部室）、二级单位、车间（装臵）、班组四级为基础的纵向指标体系，将各项指标以专业对口、逐层负责的原则进行分解与落实。
在落实各层次级成本管理指标后，按照各层次的责任划分建立快速反馈、分析制度，实现成本管理的全程闭环控制。
首先成立全员成本目标管理领导小组，负责全面组织协调工作,并在每月一次的分公司管理例会中进行总结和讲评。
其次成立公司级全员成本目标管理工作组，成员单位涵盖机关各相关部门。
各部门按照公司方案各司其职，在总部下发的各项年度指标基础上，考虑规划发展、工程建设、生
产计划、原油采购、生产技术、科技开发、设备管理、产品销售、人力资源、产品质量、安全环保、物资采购、财务管理等各个方面因素，建立起系统科学、分层级的成本管理指标体系，并将产量、利润、成本、工艺等指标分解到下属的各个二级核算单位。
此外各二级单位建立了本单位全员成本目标管理工作小组，将本单位的产量、成本和生产经营等指标进行拆分，对装铬或车间可以掌控的指标进行下达，同时对各项考核指标执行情况进行实时监控，并定期组织经济活动分析。
三、积极开展对标工作，明确全员成本管理目标
燕山分公司炼油板块以“含自用燃料单位完全费用”为核心指标，广泛宣传，积极行动，借助TBM、ERP等信息系统平台，将全员成本目标管理与“比学赶帮超”活动、达标竞赛及绩效考核等工作有机结合起来，分专业深入进行开展“建标、对标、追标、创标”工作，对各二级单位制定总体考核指标和专项考核指标，实行月考核，月通报制度。
通过开展“对标”工作，我们取得可喜成绩，2010年原油加工总量1099.53万吨，综合商品率95.48%,综合能耗59.8千克标油/吨，均创历史最好水平。
公司深入开展建标对标活动的具体措施和做法如下：
1、采取旬、月分析及月度考核、通报等形式，促进技术经济指标的提升。
燕山分公司采取“对标，，管理，对照各
类装臵的中石化（或国内）技术经济指标排名靠前的先进企业，逐装臵树立“标杆”装臵。
在日常的旬、月报分析中，进行对比分析，积极寻找各装辂与“标杆”的差距、上措施、抓落实，缩小与“标杆”装辂的差距，争创标杆。
同时以公司管理例会为平台，层层传递压力，提高职工“比学赶帮超”积极性。
为激发职工完成指标和创新指标的热情，实行技经指标的量化考核，通过调整和细化考核指标向先进看齐，逐步提高装谿技术经济指标水平和盈利能力。
2、强化过程控制，实施平稳率考核，激发职工平稳操作和班组竞赛的积极性，营造班组“比学赶帮超”氛围。
为加强过程控制,实现优化生产，提高工作效率，降低劳动强度，激发职工平稳操作、精细操作的积极性，为操作人员提供公平的竞争平台，进一步提高炼油装谿的操作平稳率，燕山石化在12个生产厂及辅助生产厂57套装辂中实行平稳率实时监控考核系统。
2010年，公司更是狠抓技术月报和平稳率考核，强化全员成本目标管理，多次在公司调度会上及公司月度管理例会上进行讲评。
3、针对全员目标管理特点，拓展管理思路，创新管理考核方法。
具体包括：
一是实行公司机关专业部室联署办公，加大生产调整力度和控制的及时性。
二是公司生产管理部牵头，确定全年攻关目标，落实项目和责任人，并通过签订目标责任书、深入开展绩效考核工作并把绩效指标与高级管理
人员奖金挂钩、月度创新嘉奖等形式，促进节能降耗。
三是细化技术人员岗位责任制，提高职工工作效率。
四是与公司工会联手进行班组对抗赛，开展班组经济核算，强化班组竞赛评比。
4、加大节能降耗力度，努力降低生产成本。
通过加大自主技术的开发力度，充分发挥新技术的优势，狠抓技改技措和技术攻关优化措施的落实，推动装辂技术经济指标水平的提高。
通过加强生产系统监控，强化装臵生产优化和热联合，提升公司技术指标水平。
通过从炼化一体方面对乙烯原料的生产进行整体优化，实施石脑油直供等措施，有效降低物料损失，提高节能降耗效果。
5、夯实基础管理，促进管理水平的提高和目标成本的实现。
一方面狠抓技术管理基础工作，苦练内功，从装谿技术管理上向国内一流水平看齐。
同时完善计量手段，加强计量仪表的准确性，提高MES的数采率和有效率，为节能降耗作贡献。
另一方面提前做准备，重点抓蒸汽消漏和消灭胶管等工作，有效降低能耗。
四、完善绩效考核机制，保障全员成本管理运行
1•合理确定指标，完善考核方式。
坚持主体可控、量化可比、激励先进和进度协调的考核原则，分类选取对经济效益和成本控制有较大影响的可量化指标进行考核，同时鼓励技术创新和管理创新，不断提高生产装谿的技术水平和经营
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