人力资源师二级重点.docx
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人力资源师二级重点
人力资源师—国家二级《章节重点》
第一章人力资源规划（二级）
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
【知识要求】
组织结构是组织内部部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵
1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的发展
组织理论的发展大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
3．组织设计理论的分类
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则
1．任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
2．专业分工和协作的原则（措施：
系统管理，把相近或密切的部门归类，成立管理子系统让副总来分管，设立委员会协调，提高管理人员的全局管理。
）
3．有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，因此管理层次受有效管理幅度的制约）
4．集权与分权相结合的原则（权利分工考虑因素：
企业规模、技术特点、工作性质、管理水平、人员素质）
5．稳定性和适应性相结合的原则
二．新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构-----主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
（二）模拟分权组织结构-----生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化学工业企业等）
它根据生产特点人为把企业分成许多“组织单位”，赋予生产经营自主权，模拟性自负盈亏，独立经营核算，调动生产积极性和主动性。
（三）分公司与总公司
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
（四）子公司与母公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
（五）企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
2．企业集团的职能机构框图
（1）依托型组织职能机构
（2）独立型组织职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构临时性
[能力要求]
一．组织结构设计的程序
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式
（1）企业环境
（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、依据环境的变化不断调整组织结构。
二．部门结构不同模式的选择
部门结构模式：
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
（一）以工作和任务为中心来设计部门结构：
优点是具有明确性和高度稳定性，缺点难以了解整体工作，适用氛围小【直线制、职能制、直线职能制】
（二）以成果为中心来设计部门结构【事业部制、模拟分权制】（三）以关系为中心来设计部门结构【某些跨国公司，将其他组织形式进行综合运用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差】
第二单元企业组织结构变革
[知识要求]
企业战略与组织结构的关系
1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
1）增大数量战略2）扩大地区战略【职能部门结构】3）纵向整合战略【选择事业部制结构】4）多种经营战略【矩阵结构、经营单位机构】
[能力要求]
一．企业组织结构变革的程序
【1、组织诊断：
提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构进行诊断分析；2、实施变革：
提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点；3、组织评价：
检查分析评价组织变革效果和存在问题，及时掌握各种相关的信息修正改革方案】
（一）组织结构诊断
1．组织结构调查（主要资料：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）
2．组织结构分析3．组织决策分析4．组织关系分析
（二）实施结构变革
1．企业组织结构变革的征兆（业绩下降、病症显露、员工士气低落）
2．企业组织结构变革的方式（改良式变革、爆破式变革、计划式变革）
3．排除组织结构变革的阻力（让员工参与、推行培训计划、大胆起用有开拓精神人才）
（三）企业组织结构评价
二．企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革
1）企业结构整合的依据2）新建企业的结构整合3）现有企业的结构整合
4）企业结构整合的过程
●拟订目标阶段--规划阶段--互动阶段---控制阶段
第二节企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
一．企业人力资源规划的内容
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划。
（一）狭义的人力资源规划主要有：
人员配备计划人员补充计划人员晋升计划
（二）广义的人力资源规划
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划
二、企业人力资源规划的作用▲
（一）满足企业总体战略发展的要求
（二）促进企业人力资源管理的开展
（三）协调人力资源管理的各项计划
（四）提高企业人力资源的利用效率
（五）使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境
（一）外部环境
1．经济环境
（1）经济形势
（2）劳动力市场的供求关系
2．人口环境3．科技环境4．文化法律等社会因素
（二）内部环境
1．企业的行业特征2．企业的发展战略3．企业文化4．企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则
（一）确保人力资源需求的原则
（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则
（四）保持适度流动性的原则
[能力要求]
一．制定企业人力资源规划的基本程序
人力资源规划的核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
企业各类人员规划的基本程序是：
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。
5．人员规划的评价与修正。
二．企业各类人员计划的编制
（一）人员配置计划
（二）人员需求计划（三）人员供给计划（四）人员培训计划
（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策
第三节企业人力资源的需求预测
【知识要求】
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一．人力资源预测的内涵
（一）预测：
对未来状况做出估计的专门技术
（二）人力资源需求预测
人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
（三）人力资源供给预测
企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析和预测。
人员规划包括三个方面的含义：
1．从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
二．人力资源需求预测的内容
（一）企业人力资源需求预测
企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
（二）企业人力资源存量与增量预测
企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。
（三）企业人力资源结构预测
（四）企业特种人力资源预测
三．人力资源预测的作用
（一）对组织方面的贡献
1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
2．提高组织的竞争力。
3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2．有助于调动员工的积极性。
四．人力资源预测的局限性
（一）环境的不确定性。
（二）企业内部的抵制。
（三）预测的代价高昂。
（四）知识水平的限制。
五．影响人力资源需求预测的一般因素
1．顾客需求的变化（市场需求）。
2．生产需求（或企业总产值）。
3．劳动成本趋势（工资状况）。
4．劳动生产率的变化趋势。
5．追加培训的需求。
6．每个工种员工的移动情况。
7．旷工趋向（或出勤率）。
8．政府的方针政策的影响。
9．工作小时的变化。
10．退休年龄的变化。
11．社会安全福利保障。
[能力要求]
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
一．准备阶段
（一）构建人力资源需求预测系统
人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。
（二）预测环境与影响因素分析
常见的环境分析方法如下：
1．SWOT分析法
SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat）
2．竞争五要素分析法：
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
（三）岗位分类专门技能人员分类、专业技术人员分类、管理人员分类
（四）资料采集与初步处理
二．预测阶段
1、根据岗位分析结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点；3、讨论、修正并得出统计结果；
4、对预期内退休或可能离职人员进行统计得出结果；5、根据企业情况确定还需增加的岗位和人数；6、对现实人力资源需求量、未来人员流失情况和需求量汇总计算，扽出企业人力资源需求预测。
三．编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量=计划内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
能力要求：
二．对象指标与依据指标
（一）对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。
（二）依据指标依据指标也就是影响需求预测的变量因素。
三．人力资源需求预测的定性方法
其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
（一）经验预测法
经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
（二）描述法
描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
（三）德尔菲法
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
四．人力资源需求预测的定量方法
（一）转换比率法：
目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）÷目前人均业务量×（1+生产率的增长率）
（二）人员比率法：
计算出企业历史上关键业务指标（如技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员的数量。
此假设要求过去人员配置要合理。
（三）趋势外推法：
又称时间序列法。
实质是根据历史和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，加以引申，预测未来发展状况。
Y=a+b*t
（四）回归分析法:
根据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是变量间相互关系的一种定量预测。
（五）经济计量模型法：
将公司的员工需求和影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，以此模型和主要因素变量来预测未来员工需求。
趋势外推法和回归分析法本质上也是经济计量模型法。
变量比较少而已。
（六）灰色预测模型法：
对一定范围内变化的与时间有关的灰色过程进行预测的模型，既含有已知信息也还有未知和不确定信息。
（七）生产模型法：
根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。
（八）马尔可夫分析法：
通过观察企业历年人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态，可预测人力资源需求和供给情况。
是一种转移概率矩阵。
（九）定员定额分析法
1．工作定额分析法2．岗位定员法3．设备看管定额定员法4．劳动效率定员法5．比例定员法
（十）计算机模拟法
第三单元企业人力资源的总量预测
[能力要求]
一．A企业人员总量需求预测
（一）趋势外推法
趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。
1定性分析2函数拟合3模型筛选
（二）回归分析法
回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。
（三）运用灰色预测理论进行预测
（四）利用模型进行预测
二．企业专门技能人员总量预测
（一）企业劳动定员定额分析
1．定性分析2．按劳动效率定员
（二）回归分析
三．企业专业技术人员总量预测
四．企业经营管理人员预测
第四单元企业人力资源的结构预测
一．企业专门技能人员结构预测
1.相关分析2.回归分析
二．企业经营管理人员结构预测
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
[知识要求]
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：
内部供给预测和外部供给预测。
一．内部供给预测
企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分
二．外部供给预测
1．影响企业外部劳动力供给的因素
（1）地域性因素。
（2）人口政策及人口现状。
（3）劳动力市场发育程度。
（4）社会就业意识和择业心理偏好。
2．企业外部人力资源供给的主要渠道
（1）大中专院校应届毕业生。
（2）复员转业军人。
（3）失业人员、流动人员。
（4）其他组织在职人员
[能力要求]
一、企业人员供给预测的步骤▲
1、对现有人力资源盘点，了解企业员工现状；2、分析职位了解政策和历年员工调整数据，统计出调整比例；
3、了解将来可能出现的人事调整状况；4、数据汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测；5、分析外部各种影响因素，得出企业外部人力资源供给预测；6、将内外部供给预测汇总，得出人力资源供给预测。
二．内部供给预测方法
（一）人力资源信息库
人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：
1．技能清单。
2．管理才能清单
（二）管理人员接替模型
（三）马尔可夫模型P66计算题
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。
企业人力资源供求关系有三种情况：
人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
一．企业人力资源供求平衡
二．企业人力资源供不应求避免短缺的方法如下：
1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3．制定延长工时适当增加报酬的计划。
4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
三．企业人力资源供大于求解决人力过剩的方法：
1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并和关闭某些臃肿的机构。
3．鼓励提前退休或内退。
4．加强培训工作，提高员工整体素质。
5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
6．减少员工的工作时间。
7．采用由个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。
第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
一、员工素质测评的基本原理
（一）个体差异原则
（二）工作差异原理
（三）人岗匹配原理
所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合尽其才，物尽其用。
人岗匹适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人配包括：
工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型
（一）选拔性测评：
选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。
（二）开发性测评：
开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评。
（三）诊断性测评：
诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评。
（四）考核性测评：
考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或检验某种素质是否具备以及
具备的程度为目的的测评。
三、员工素质测评的主要原则
（一）客观测评与主观测评相结合
客观测评与主观测评相结合，应具体体现在测评目标体系制定、手段方法的选择以及评判与解释结果的全过程。
（二）定性测评与定量测评相结合
定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
（三）静态测评与动态测评相结合
静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。
动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。
（四）素质测评与绩效测评相结合
（五）分项测评与综合测评相结合
四、员工素质测评量化的主要形式
（一）一次量化与二次量化
（二）类别量化与模糊量化
（三）顺序量化、等距量化与比例量化
（四）当量量化
五、素质测评标准体系
（一）素质测评标志体系的要素
它一般由标准、标度和标记三个要素组成。
1.标准
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
标准的形式有客观形式，主观评价，半客观半主观三种。
2.标度
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。
3．标记
所谓标记，即对应不同标度（范围、强度和频率）的符号表示。
（二）测评标志体系的构成
测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。
1.测评标志体系的横向结构
（1）结构性要素
（2）行为环境要素
（3）工作绩效要素
2.测评标准体系的纵向结构
（1）测评内容
（2）测评目标
（3）测评指标
（三）测评标准体系的类型
1.效标参照性标志体系
2.常模参照性指标体系
六、品德测评法
（一）FRC品德测评法
（二）问卷法
（三）投射技术
投射技术具有以下特点：
1.测评目的的隐蔽性。
2.内容的非结构性与开放性。
3.反应的自由性。
七、知识测评
六个知识测评层次：
1.知识
2.理解
3.应用
4.分析
5.综合
6.评价
八、能力测评
能力测评在这里包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。
（能力要求）
一、企业员工素质测评的具体实施
（一）准备阶段
1.收集必要的资料
2.组织强有力的测评小组
3.测评方案的制定
（1）确定被测评对象范围和测评目的
（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准
（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准
（4）选择合理的测评方法
（二）实施阶段
测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。
1.测评前的动员
2.测评时间和环境的选择
3.测评操作程序
（三）测评结果调整
1.引起测评结果误差的原因
（1）测评的指标体系和参照标准不够明确
（2）晕轮效应
（3）近因误差
（4）感情效应
（5）参评人员训练不足
2.测评结果处理的常用分析方法
（1）集中趋势分析
（2）离散趋势分析
（3）相关分析
（4）因素分析
3.测评数据处理
（四）综合分析测评结果
1.测评结果的描述
（1）数字描述
（2）文字描述
2.员工分类
对员工进行分类的标准有两种：
调查分类标准和数学分类标准
3.测评结果分析方法
（1）要素分析法
（2）综合分析法
（3）曲线分析法
二、企业员工测评实施案例
（一）组建招聘团队
（二）员工初步筛选
（三）设计测评标准
（四）选择测评工具
（五）分析测评结果
（六）作出最终决策
（七）发放录用通知
第二节面试的组织与实施
第一单元面试的基本程序
一、面试的内涵
面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
面试的特点：
1.以谈话和观察为主要工具
2.面试是一个双向沟通的过程
3.面试具有明确的目的性
4.面试是按照预先设计的程序进行的
5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
二、面试的类型
1.根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
2.根据面试实施的方式，分为单独面试与小组面试。
3.根据面试的进程，分为一次性面试与分阶段面试。
4.根据面试题目的内容，分为情景性面试和经验性面试。
（能力要求）
一、面试的基本程序
（一）面试的准备阶段
1.制定面试指南
主要包括如下内容：
（1）面试团队的组建
（2）面试准备
（3）面试提问分工和顺序
（4）面试提问技巧
（5）面试评分办法
2.准备面试问题
（1）确定岗位才能的构成和比重
（2）提出面试问题
3.评估方式确定
（1）确定面试问题的评估方式和标准。
（2）确定面试评分表。
4.培训面试考官
（二）面试的实施阶段：
5个阶段
1.关系建立阶段
2.导入阶段
3.核心阶段
4.确认阶段
5.结束阶段
（三）面试的总结阶段
1.综合面试结果
（1）综合评价
（2）面试结论
2.面试结果的反馈
（1）了解双方更具体的要求
（2）关于合同的签订
（3）对未被录用者的信息反馈
3.面试结果的存档
（四）面试的评价
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