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煤炭企业人力资源管理浅论

摘要：

当前,人力资源已经超越了物资资本和货币资本而成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。

煤炭企业的人力资源开发,由于受计划经济的影响,还没有得到很好的落实,极大地制约了煤炭企业的发展。

因此,研究煤炭企业人力资源如何有效开发具有重要的理论意义和现实意义。

文章在对当前人力资源开发进行调研的基础上,结合煤炭企业的实际情况,全面剖析煤炭企业人力资源开发过程中存在的问题和成因,指出煤炭企业人力资源开发的重要性和必要性,阐明煤炭企业人力资源开发中应遵循的原则,提出解决问题的具体措施,以此创新煤炭企业人力资源开发模式。

　　关键词：

煤炭企业人力资源管理创新

人类创造物质财富的活动离不开自然资源、资本和人力资源的投入,这三者在任何生产过程中都是不可缺少的最基本的要素。

由于人力资源的主动性和创造性,使其成为优化资源组合的根本。

随着全球经济一体化的进程越来越快,人类社会已进入了知识经济时代,人的智能化地位得到空前提高,人力资源已经超越了物资资本和货币资本而成为最主要的生产要素,为此对人力资源的开发提出了更高的目标和要求。

随着我国加入世贸组织,人才的数量质量、职工的思想、技术素质对企业竞争力的影响日益受到普遍重视,加强人力资源开发,已成为当前我国积聚经济发展后劲、迎接国际挑战的一项重大而紧迫的任务。

然而,经调查发现,作为国民经济的重要支柱,煤炭企业的人力资源开发,由于受计划经济的束缚较大、影响较深,还没有得到很好的落实,极大地制约了煤炭企业的发展。

因此,笔者在对当前人力资源开发进行调研的基础上,结合煤炭企业的实际情况,从人力资源开发对企业的重要性和必要性入手,全面剖析煤炭企业人力资源开发过程中存在的问题和成因,阐明煤炭企业人力资源开发中应遵循的原则,提出解决问题的具体措施,以此创新煤炭人力资源开发的模式。

1煤炭企业人力资源管理的重要性。

1.1煤炭在我国经济发展中的重要地位。

煤炭是世界上储量最丰富的化石燃料,在结束了长达30多年的煤炭供应紧张局面之后,我国已成为世界第一大产煤国,世界第二大煤炭出口国。

长期以来,煤炭在我国一次能源生产和消费构成中均占2/3以上,随着加工转换和利用技术水平的提高,煤炭可能成为高效、清洁利用的能源,其作为我国基础能源的重要地位不可动摇。

煤炭企业的发展对国家发展社会经济具有重大作用。

1.2煤炭企业人力资源管理的重要性。

“人力资源是第一资源”,人力资源对生产力发展起着决定性的作用,对企业经营战略的实施起着保证作用。

企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来,将他们保留在企业之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,为企业服务。

当代企业管理是以人为中心的管理,人是知识、信息、技术等资源的载体,人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。

戴尔·卡耐基就曾说:

“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我20年后还是钢铁大王。

”企业强调以“人”为本,而煤炭企业在与其他企业人才竞争中并不占优势,相反还存在一定的劣势。

由于煤炭企业低水平的管理模式和落后的管理意识,以及制度上的缺陷,过分依赖资源优势,使得人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为煤炭企业进一步发展的障碍,从而导致由盛到衰。

因此,煤炭企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。

只有不断完善人力资源管理,煤炭企业才能提高其效益,在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

2煤炭企业人力资源管理现状分析

改革开放之初的煤炭企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。

受当时创业环境和制度因素的影响,企业成功与企业领导的锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。

但制度转轨过程中市场给予的巨大机会,掩盖了煤炭企业在管理上的缺陷。

这时期多数煤炭企业依赖资源优势、众多商机支撑企业迅速成长,其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

随着体制改革的深化,在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,煤炭企业面临的竞争对手日益强大和多样化,竞争变得更为激烈,仅凭单一的产品获取大量市场机会的时代不复存在。

相反,煤炭企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。

面临的管理问题主要体现在:

企业规模扩大与管理能力不足的矛盾;产权不明导致“内部人”控制现象严重;决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。

这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

2.1缺乏科学的人力资源战略

人力资源战略是企业战略的重要组成部分。

人力资源是组织的重要战略资源,它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。

人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。

随着经济的进一步发展,以及企业管理层素质的不断提高,他们对企业人力资源也有了较全面的理解。

越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义,并着手制定本企业的人力资源规划,也取得了一些成绩。

同时,为解决“头痛医头,脚痛医脚”的应付式管理,不少煤炭企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。

从这点来看,煤炭企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

但由于意识与实际操作过程中存在差异,人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致,导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。

科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前煤炭企业人力资源管理的一大难题。

而由于在初创和成长初期,有限的资源更多的是向生产和销售倾斜,而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,人的因素的作用日益重要。

煤炭企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况,管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。

虽然以人为中心的理念已被大数企业所有者和管理层所接受,但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。

同时,由于人才流动性大,煤炭企业对人力资源的投资比较慎重,再加之企业发展较快,人才需求量也较大;所以人才更多地是从人才市场招聘,不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。

相应地,这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也未能制定相应的人力资源战略以支持。

2.1人力资本的投入严重不足

经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现,越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。

越来越多的人承认,这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。

一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样,可以节约劳动力。

虽然提高工人的技能要投入相当的费用,但它能生产更多的利润,足以补偿费用的支出。

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新,职业半衰期越来越短,企业要谋得在竞争中创新发展,就必须对职工进行终身教育和培养,以保证企业发展所需人才技能的更新。

然而,大多数煤炭企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制,只使用不培养已成为普遍的现象。

由于企业固定的培训经费不足,培训场所和培训时间亦难保证,培训方式也多限于师徒之间的传帮带,培训内容以企业的应急需求为主,仅有的培训也成为一种短期行为。

另外,有些企业虽然较重视人才培养,但只重视对新人的培养,而忽视了对旧人的培养。

煤炭企业既没有像摩托罗拉那样的财力用于培训,也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托,因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险,多数煤炭企业宁可从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。

殊不知,外招与内部培训之间,除了有培训成本之外,还存在人员任用风险问题。

2.3缺乏长期有效的薪酬与激励机制

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实施企业目标的过程。

也就是说,激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。

激励对于调动人们潜在的积极性,出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。

激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要,企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。

为了能够吸引激励和保留有能力的员工,公平的薪酬机制是必不可少的。

在煤炭企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金办法,且有一定的灵活性。

这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。

随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。

单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。

如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利,或者改善工作环境,提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外,煤炭企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量,其方式多为员工对上司命令的执行和服从,其标志主要是即时的工作效率。

由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程,难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段,对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利,也不利于员工积极参与管理。

企业采用物质激励时,若没有科学的考核评估机制,在分配时更多是凭主管的个人判断,会导致分配不合理,缺乏依据,往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果;许诺不兑现,有些企业对职工进行物质激励承诺,甚至签订了目标责任制的奖励合同,但是最终部分甚至完全不兑现,结果不但挫伤了职工继续工作的积极性,并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任;采用非规范化的“救火”性激励政策。

有些企业某一个部门出了问题,为了激励该部门的职工,就发放特殊的奖金。

这种政策,非但不能真正起到积极作用,实际上是奖罚不明,还会引起企业内部的混乱。

2.4人力资源管理缺乏有效的技术手段,信息化程度低。

我国企业在管理人力资源的过程中,受体制的局限,很难将先进的人力资源管理思想转化为适合我国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。

调查显示,58.7%的企业有简单的人力资源信息库,只有7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统。

这说明我国企业人力资源管理信息化程度不高,正处于起步和初级阶段。

有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已,对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。

由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践,难以提炼固化成为人力资源管理信息系统,信息化程度低、工作效率不高也就在所难免。

3煤炭企业人力资源管理对策

对煤炭企业而言,要在建立和完善现代企业制度的基础上,树立现代人力资源管理理念,从资源的角度重新审视员工价值,运用新的人力资源管理理论和管理方法,实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

3.1制定人力资源发展规划并规范管理模式

要实现企业在一定时期的经营发展目标并使企业得以迅速发展,需要多少人才,需要什么样的人才,是自己培养还是通过外部引进等办法来解决,这都需要经过缜密的调查和思考,制定完整的人力资源发展规划。

当今时代,企业的竞争日趋激烈,人力资源的转移也随之加速,因此企业不但要制定短期（5年以内）的人力资源发展规划,更要制定中长期（5~10年）的发展规划,实现短期规划和中长期规划的有机结合。

没有目标就没有方向,没有战略就没有发展。

人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。

人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分,没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。

人力资源规划主要涉及到三个方面的内容:

企业未来劳动力需求预测、内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。

在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。

如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。

优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。

在制定人力资源规划的同时,还应结合人力资源管理的职能,建立各项规章制度,通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等,进一步规范管理模式。

做好工作分析与职位设计,建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础,是人力资源管理的平台。

我国现有的煤炭企业人浮于事现象还很严重,突出表现为人和事的不匹配,这不但降低了管理效率,而且增加了人力成本。

现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整,应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品（或服务）增值无实质作用的环节和过程,在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上,根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计,合理设置岗位并进行规范的分析描述,确定各个岗位的工作职责;并以此为基础建立绩效管理体系,将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。

当然,绩效考核是由人来进行观察和评估的活动,它无法排除主观随意性,不可避免地受到个人心理、好恶的影响,因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则,用公开、公正的科学方法对员工进行评估,切实提高管理效率,提升管理水平。

3.2加大人员的技能开发和能力培养。

人力资源开发的投入是最有效益的投入。

世界银行的研究表明,凡是注重人力资源开发的国家,其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发的国家高。

现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力,尤其是潜能尽可能发挥,把人作为可开发的资源,通过培训等形式提高企业人员素质。

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。

通过培训,一方面可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发员工的创造力和潜能,更好地为企业服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高,提高了员工对企业的“忠诚度”。

因此,煤炭企业应建立起规范的培训开发体系,根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划,不断更新员工的知识,提高员工的能力。

同时还应积极推行通才计划,通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化,挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

3.3实施有效的激励措施,留住核心员工。

造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的,其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。

建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。

根据赫茨伯格的双因素理论,报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素,不具有激励作用,而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

因此企业一方面要通过分配制度的改革,承认人力资本产权,特别要注重以核心员工收入分配为突破口,将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制的形成。

另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求,通过事业发展、增进感情、优化环境等手段,充分调动员工的积极性和创造性,尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才,应当成为企业留住人才的基本策略。

企业留住人才有以下几种方法,如职业发展留人、企业发展留人、公平竞争机制留人、高薪留人、“超弹性工作时间”留人、“黄金降落伞”制度留人、沉淀福利制度留人等。

企业可根据实际情况综合运用。

3.4塑造企业文化,凝聚团队力量。

在吸引优秀人才时,高工资等物质报酬固然行之有效,但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队,必须依靠组织文化战略来支撑。

企业文化是企业的思想和行为的总和,是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。

它产生于企业自身,得到全体管理者和员工的认同与维护,并随着企业的发展而日益强化,最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。

一个企业之所以能够成为优秀的企业,一个十分重要的原因,就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感,作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有,它就会影响人们的思维模式和行为模式。

在优秀的企业文化下,员工才能树立积极的工作价值观,才能真正感受到成功的乐趣,才能体会出人格的被尊重,也才能表现出敬业尽职的精神,公司才真正被员工所热爱。

当前企业文化发展的新趋势主要有:

注意学习氛围的培养,学习型企业在企业文化建设中将进一步受到关注,将更注重于树立良好企业形象,更注重企业精神与企业价值观的人格化。

企业文化将从商业氛围升华出来,更重视人。

3.5坚持管理创新,不断适应竞争需要。

一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。

我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。

因此,创新是根本,我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓;另一方面,也要注重东方文化,创建适合我国煤炭企业特点的“本土化”人力资源管理制度。

通过提升人力资源管理部门的定位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升煤炭企业人力资源管理层次。

结论

我国已成为WTO的正式成员,我国煤炭企业面对激烈的竞争必须树立科学的人力资源管理理念,配备有现代素质的人事工作人员,采用先进的管理手段,运用现代管理方法,实现人力资源管理工作的高效率和最优化,促进企业提高核心竞争力,以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

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