减员增效先进事迹共17篇.docx
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减员增效先进事迹共17篇
减员增效先进事迹（共17篇）
减员增效先进事迹（共17篇）
第1篇：
减员增效方案发电部减员增效实施方案目前，发电部存在职工工资分配不合理、工作积极性不高、吃大锅饭的现象。
究其原因，是原用人机制存在缺陷，电厂职工不论技术水平高低，一律实行同岗同酬，不利于管理，极大限制了职工工作积极性。
为打破这种限制公司发展的机制，进一步提升职工工资及积极性，根据公司领导指示精神，现对电厂实行减员增效、采用同岗不同酬的方法，竞争上岗，激励员工。
一、减员原则：
（一）对员工进行考试，根据职工考试成绩，实行末位淘汰制，对成绩不合格的员工予以淘汰。
（二）根据平时表现，由值长及相关人员给予综合评定，根据评定意见，对评定不合格者淘汰。
（三）根据职工学历及是否本专业毕业划定淘汰范围。
首先对初中及以下文化的职工予以淘汰；初中以上学历、非本专业职工在
第二批考虑范围之内；本专业毕业，技术水平相对较差的职工在第三批考虑范围之内。
（四）根据任职年限划定淘汰范围。
入厂不满一年，在本专业岗位出现事故及专业技术差的职工在第一批淘汰范围之内；入厂一年以上，本专业出现事故，造成重大经济损失的在第二批淘汰范围之内；入厂一年以上，未出现事故，但本专业技术差、素质低、综合评定差的职工优先考虑淘汰。
第2篇：
减员增效工作汇报工作汇报各位领导、同仁大家好：
年八分公司人力资源科在上级主管部门及分公司领导的指导下，认真履行岗位职责，努力工作，有些工作得到了领导的认可，现在，我将八分公司在人力资源管理工作中的一些想法与实践的一些经验，在这与大家共同探讨与研究，正确与否请大家给予指正。
主要从以下几方面开展工作：
一、研究新的定岗、定员方法、原则，用政策作为后盾，严格执行企业规章制度，做好"人"的工作。
目的：
企业内部规章制度作为用人单位加强劳动管理，保障职工依法享有劳动权利和履行劳动义务的行为准则，是企业组织劳动所必须的一项制度，它对于提高企业劳动生产效率，保护职工和企业双方的合法权益，促进企业和谐稳定的劳动关系具有重要的意义，是人力资源管理的基石。
工作：
1、我们本着以企业与员工关系稳定、和谐为基础开展工作。
依据劳动法、劳动合同法、二公司的各项规章制度，订立了八分公司职工守则管理条例，条例涉及了人事管理制度、休假和考勤管理制度、培训制度、劳动合同解除的相关规定等条例规范，并以此作为今后工作的政策保障。
2、为了规范编制定岗、定员，我们认真地进行了各个岗位的工作分析，编制了岗位说明书，详细准确地掌握了每个岗位的职责及工作内容、工作标准、任职要求、工作条件、工作关系等情况。
岗位说明书的编制，为今后人力资源各项管理工作的实施打下了良好的工作基础。
效果：
守则条例及岗位说明书的推出，对分公司人员管理起到了事半功倍的效果，闹情绪的人没了，不服从工作分配的现象大大减少了，同时也对劳动争议的处理、薪酬管理、绩效考核、培训等人力资源管理工作奠定了良好的基础。
二、优化岗位设置，合理配置人力资源，避免带薪脱岗现象的发生，最大限度地降低人工成本。
目的：
为解决企业岗位人员多偏，整体劳动生产率较低的现实。
通过优化岗位设置，合理配置人力资源，来消化人员存量的问题，实现劳动生产率的整体提高。
对于企业长期赋闲在家的人员，通过合理地岗位人员配置，可以减少外聘人的费用，相应减少了人工成本的开支。
对于长休且因各类原因，到不了岗，上不了班的人员，应依据企业规章制度，针对不同人员情况，制定方案，最终目的是让企业减少人工费用开支。
工作：
1、八分公司对于原来人浮于事的岗位依据岗位说明书的要求及企业规章制度，进行精简或合并岗位，并及时地依据岗位的变化，调整本人的岗位工资，在一定程度上减少人工成本的开支。
2、对于精简下来的人员，企业安排相应岗位，但因个人原因上不了班、到不岗，且和企业协商一致暂时休假的人员，分公司规定在家休假期间不享受任何薪酬待遇，企业只负责上缴五险一金，这样就直接地降低了人工成本。
3、实行岗变薪变。
因项目工程完工，依据企业规章制度和员工岗位调整后对应的岗位变动审批表，及时地变更岗位工资，从而减少人工成本的发生。
效果：
通过上述的工作的实施，分公司每月能够减少7000元左右的人工费的开支，一年就减少约84000元的成本列支。
三、合理、合法地运用政策法规、企业规章制度，处理好职工与企业的劳动关系，避免劳动争议的发生。
目的：
1、对于劳动合同期满的员工，企业有权可以终止劳动合同，并相应支付经济补偿金，表面看来是增加了人工成本，实际上如果这名员工是企业的"包袱"，是影响企业整体发展的，那么，从企业长远发展的角度上看，则是收益大于损益。
2、对违反企业规章制度的员工，企业应耐心劝导，尽量避免劳动争议的发生，如若劝导无效，就依据法律、法规进行清退，减少或避免经济补偿金的产生，最大限度地为企业争取到相应的合法权益，从而间接地降低人工成本。
工作：
年八分公司利用法律、法规及企业的规章制度，对部分员工进行了辞退、终止、解除劳动合同的工作，维护了企业的合法权益，从而间接地减少人工成本的支出。
具体工作如下：
A、分公司对2名劳务派遣员工因不服从工作分配而违纪做出了辞退2人的相关决议，在经历了2次仲裁和法院一审、二审的过程后，最终完成了辞退工作，避免了企业经济补偿金的支付；B、和1名职工协商一致解除了劳动合同；C、经过我们耐心细致的开展工作，对2名职工进行了劝退，最终2人同意办理了辞职手续。
3、加强劳动合同的管理，为处理好劳动关系工作提供有效的法律保障。
做好劳动合同的签订、续订、变更、终止和解除等各个环节细节的管理。
及时履行必要的文字告知程序，签订合法、完整和有效的劳动合同，只有这样，在遇到劳动纠纷仲裁时，才能保证企业应有的权益不会受到损害。
通过合理合法的用工管理，使分公司管理更加规范化、制度化，达到了企业管理的目的。
效果：
通过合理合法地与职工解除劳动合同后，每月工资、五险一金、各类补贴都不用每月支出了。
其中，每月能够节省工资、各类补贴费用约10000元；每月企业担负的五险一金的费用约6500元，两项费用一年就能减少19.8万，因其中4名职工的缴费基数都是按最低缴费额上缴的，如果每年天津市最低缴费基数都按10%增长，考虑这个因素，那么费用还应增加。
四、清理整顿外聘人员，规范劳动用工。
根据公司要求，我们清退了不符合要求的外聘人员，并加强了现有外聘人员的管理，能职工干的工作坚决不用外聘工，能合并的岗位进行合并，从而降低人工费的开支。
五、处理好特岗工作，为相应人员进行了特岗工作的申报，特岗人员的退休也进一步减少了企业的人工成本负担。
如果按每年平均2人办理特岗退休，其中，每人每月工资按3500计算，企业担负的五险一金为1690元，两项成本费用2人共计10380元，这样，每年就减少了人工成本约12.5万元。
六、实行冬休管理，节省人工成本及各项开支。
根据工程项目的计划实施，冬季无法施工，因此，根据分公司整体工作计划的安排，对项目人员及分公司科室部分管理人员实施冬休，并填报冬休审批表，经职工本人和主管经理签字后报人力部门科存档备查。
这样，冬休期间的人工成本和煤、水、电及各项补助都可以缩减，冬休后，每月能减少加班费约3.5万；误餐费约1.4万，奖金约1.3万，合计每月能减少人工费约6.2万，间接起到了增效的目的。
综上所述，以上的工作实施，本着以降低成本为中心，以提高经济效益为目的，做到了庸者下、平者让，使人力资源在最大程度上得到了合理配置，更加激发了员工的危机意识，进而完成好本岗工作，提高绩效，真正做到了适才使用，人尽其才。
第3篇：
减员增效与稳定职工队伍减员增效与稳定职工队伍减员增效是企业深化改革的重点和难点，是绕不开、躲不过的现实问题，是大势所趋、势在必行的。
韶钢有员工15000余人，属劳动密集型行业。
公司劳动用工总量大，效率低，人工成本相对较高的问题较为突出，实施减员增效工作，既是公司参与国内外市场竞争的必然选择，也是公司深化改革的必由之路。
减员增效工作是一项复杂而艰巨的工程，必然在职工中引起各种反映。
减员增效并不会立即给职工带来实惠，由于减员增效不可避免地会影响某些人暂时的或局部的利益，难免出现暂时的或局部的心理失衡，并由此产生某些不健康的心态，例如，减员未增效，多干没多拿的失望心态，留恋旧_惯，怀念旧体制的怀旧心态；认为减员就是减工人而不减干部的对立心态等等。
职工中因减员增效产生的消极情绪是正常的，既不能听之任之，也不能随意批评指责，要通过耐心细致的思想政治工作进行引导。
耐心细致，把道理讲明，在理解上求共识亮企业家底。
可以利用厂务公开栏向职工通报公司经营、效益和人工成本等情况，加深对公司减员增效工作的理解。
讲形势政策。
要想得到职工对减员增效工作的理解和支持，必须对职工们形势讲够，政策吃透，让他们真正从心底认识到减员增效是形势所逼，是改革所需。
及时跟踪、掌握减员后的职工思想动态。
超前引导，在减员增效实施前，做好宣传发动工作，增强职工对减员增效的认同感和承受力。
同步开导，在减员增效具体实施过程中，针对职工关心的热点、疑点、难点，做好宣传解释工作，消除职工的思想顾虑。
善后疏导，在减员增效实施后，针对职工反映出的思想情绪和生产的实际问题，做好疏导工作，巩固改革成果。
因此不能用简单粗暴的方法去硬性处理，必须以理服人，以情感人。
减员虽然无情，但操作有情，一个减员指标落实到一个单位，也许是百分之一，但落实到一个职工身上就是百分之百了，有些人说些过急、过头的话都可以理解。
对这些问题，不仅不能回避，而且要利用多种场合与职工进行推心置腹的交谈，晓之以理，动之以情，换位求理解，在关心上下功夫，把职工的消极情绪化为自觉行为。
把关心也当成一种管理去做，如果平时知道职工在想什么、干什么、需要什么，就会使管理变被动为主动。
管理在理，职工就会服气、服管，有了比较融洽的干群关系做基础，减员增效工作就容易使职工接受和服从，思想工作也好做了。
第4篇：
饭店减员增效问题再思考饭店减员增效问题再思考在市场经济体制下，由于社会失业保险、救济等再就业制度比较完善，裁减冗员以提高效率、保证自身的盈利和发展成为企业惯用的技术之一。
本文将对现代酒店行业在这一过程中出现的问题进行探讨。
随着我国经济体制改革的深入和政府裁员政策的实行，企业界也掀起了减员的大潮。
饭店业激烈竞争和不平衡发展的客观存在，使得饭店这一传统的劳动密集型企业、吸纳员工的大户也在陷入困境时纷纷祭出减员的法宝。
一时间，减员增效成为众多饭店控制经营成本、缓解营业收入下降困境的_惯性经营思路，饭店减员增效的文章也屡见于报刊杂志。
诚然，减员能够在一定程度上增效，缓解饭店因经营或管理不善带来的不利影响，使企业获得短暂的喘息之机。
但是，减员并非饭店的经营良方，减员与增效不存在必然联系。
减员增效一旦成为饭店经营管理的_惯思路时，则是相当危险的。
一、逻辑学思考减员与增效并不存在必然的逻辑联系。
一方面，减员并不一定能增效。
盲目减员很可能减掉那些优秀的员工，从而使饭店蒙受巨大的损失。
饭店减员的初衷是裁减冗员，降低人力成本，增加营业收入。
我们知道，饭店员工有其特殊的素质要求，并不是所有高素质的员工都适合于饭店工作。
饭店员工素质和工作能力的认定是个复杂的系统工程。
因此，饭店要达到上述目的，裁除真正的冗员和确定不适合岗位的员工，需要经过严格的人员考核，认定和筛选工作，那么，见死不救的不协调现象，使得整个饭店系统不能有机运转以发挥最高效率。
最后，留岗人员大多处在失业威胁和巨大的心理压力下。
一方面，压力将产生动力，使员工更加忠诚于饭店，但这种忠诚往往是畸型的，可能产生负效应。
另一方面，当员工承受不了这种压力时，将寻找宣泄减压的机会，有可能把顾客作为对象。
顾客在遭受没来由的员工侵犯后，必然破坏对饭店的良好印象，甚至改换门庭，使饭店蒙受不必要的损失。
四、结语减员与增效是企业永恒的话题。
尽管裁减冗员能在短期内增加饭店的效率，但减员与增效并不互为充分必要条件，减员增效与饭店形象和长远效益也没有必然的联系。
因此，饭店应从长计议，创造优越的工作环境，寻求各种有效的增效渠道以改善经营管理状况，并在减员时三思。
减员增效是大方向。
不信，你去问一下出国到欧洲培训的各部门经理就知道了。
当然，增效的减员是一个良性循环的必然结果，而不加以培训组织的简单减员就象你说的那样，希望酒店也能从减员方面来探讨更好的发展方向，而不是简单地把员工推向社会，毕竟他们都是我们的兄弟姐妹，只要没有大的失误，酒店就有义务为他们找到用武之地！
因果循环，善有善报。
这件事还需要人力资源部加快改进工作的步伐与速度。
千万不要名称改了，运作起来却还是像皮图章部门与娘舅啊！
人力资源部门不仅需要提高提高人员服务效率，确保酒店日常营运，更肩负着开发酒店服务资源与服务职能，与销售部、餐饮部等各部门共同开辟新市场的____转帖饭店员工何必一律年轻化？
饭店员工何必一律年轻化？
（转载自林翔李菊霞目前，国内饭店普遍存在着员工年轻化现象。
在一些饭店中，一线员工很少有超过30岁的；客人从走进饭店大门开始，一直到结账离店，看到或与之打交道的都是年轻人。
这种现象存在已久，人们大多_以为常，认为本该如此，但只要稍做深入思考，就会发现其中有些问题值得探讨。
我们认为，饭店员工不宜过分年轻化，否则有可能对饭店的经营和管理造成以下几个方面的负面影响。
1.员工的服务技能难以达到较高境界。
饭店中的员工大都经过这样或那样的培训，也掌握了必要的服务技能。
这些服务技能可以保证他们为客人提供合乎规范的服务，但在饭店业竞争激烈的今天，标准化服务已经不能满足某些客人的特殊需要，于是有了个性化服务的大行其道。
相对于标准化服务而言，个性化服务不是单靠培训就能使员工做到的，因为它需要的不仅仅是服务技能，更需要服务技艺。
技能不同于技艺，技能只是一种能力，即能做某件事，技艺则是比技能更高的境界。
高明的服务人员不仅能满足客人对服务的基本要求，更能带给他们心理上的满足和享受。
有些服务技艺，如对客人心理的洞察、把握和引导，需要长时间的工作经验积累才能熟练掌握并运用自如。
正因为如此，在欧美国家的饭店和餐厅里，很多高级侍应生是年长者，甚至满头白发。
2.员工流动性加大。
不难看出，员工年轻化的一个必然结果就是人员流动频繁，而过于频繁的人员流动容易使员工失去归宿感，从而影响到他们对工作的投入程度。
作为饭店的雇员，员工们在很多方面有着共同的利益，对饭店经营管理的状况也往往有相同的看法，他们实际上形成了一个集体。
身边同事的不断离开会给员工传递这样一个信号：
自己在这家饭店工作只是临时性的，随时都有被炒鱿鱼的可能。
在这样一种心态下，绝大多数员工很难真正全身心地投入到工作中去；有的人干脆抱着骑驴找马的想法，边上班边继续寻找合适的工作。
员工的这种工作状态当然是任何一个管理者都不愿看到的。
另外，员工的频繁调动也加大了培训和管理的难度，因为不论有没有饭店工作经验，新员工都必定有一个熟悉和适应工作环境的过程。
3.不利于饭店与客人之间维系感情。
由于市场竞争十分激烈，目前许多饭店经营者已开始将工作重点从开发新客户转向留住老客户，也就是通常所说的培养忠诚顾客。
提高客人对饭店的忠诚度有很多方法，常见的有提供优惠房价、积分奖励、建立顾客档案等，但培养员工与客人之间的友谊这一点却往往被忽视了。
事实上，常客之所以会反复选择同一家饭店，很重要的一个原因是他们对该饭店有了一种归宿感，潜意识里将饭店当作我们的饭店，而员工是我们的饭店中一个不可或缺的组成部分。
服务是人与人之间的沟通，这种沟通不只是服务人员为客人提供服务，而且也包括了他们之间在感情上的交流。
在饭店中，常客与服务人员成为熟人甚至朋友的情况很常见，这是他们反复接触的结果。
由于员工年轻化导致员工频繁流动，服务人员与客人之间的这种关系很难建立起来，因为客人每次入住都很难碰到相同的服务人员。
4.饭店形象的内涵不够丰富。
年轻员工虽然充满朝气和活力，能给客人带来青春的美感，但有些东西是他们所无法带给饭店和客人的，那就是年长员工依靠丰富的生活阅历形成的成熟气质和仪态。
目前很多饭店都在导入CIS，为自己设计企业形象，而员工形象对于饭店形象十分重要，因为无论饭店的硬件设施如何完备豪华，服务终究是由员工来提供的。
我们不能简单地将员工形象理解为制服整齐干净、面孔英俊漂亮、待客主动热情，年龄同样是员工形象的一个有机组成部分。
服务人员都是年轻人的饭店与服务人员年龄层次更丰富的饭店相比，它们带给客人的感受是不同的，后者更能让人感觉到饭店的持重可靠，而持重可靠这种形象对于一些高档商务饭店来说是一种财富。
不难理解，德国银行的门前停靠的为什么是中规中矩的奔驰轿车，而不是法拉利跑车。
通过上面的分析，可以看出当前饭店员工年龄结构的过分年轻化并不合理（当然，这并非指饭店不应该雇佣年轻员工，而是指饭店员工的年龄层次应该更丰富一些）。
那么为什么会存在这个现象呢？
主要的有两方面原因。
首先，在我国饭店业乃至整个旅游业中普遍存在着一种观念：
服务人员吃的是青春饭，只有在年轻时才能从事这一职业，到了一定的年龄就不适合继续做下去；如果有升迁的机会做管理人员，那么还可以接着在饭店里工作，否则就只好另寻他职。
持这种观念的人占饭店业一线服务人员的绝大多数，而相当一部分管理者也自觉或不自觉地接受了这个观念，甚至有意识地给员工年龄设限。
观念的力量是可怕的，当人们接受了某种观念时，也就失去了探究其是否合理、是否正确的兴趣和意识，所谓_惯成自然，因此这种观念亟待扭转。
作为企业，饭店应当为每一名员工创造足够的发展空间。
虽然不是每个员工都适合做管理人员，事实上也不可能让每个员工最终都进入管理层，但管理者可以通过某些方式让普通员工感到自己即使长期在同一个职位上也是有发展前途的，例如按年增加工龄工资、实行服务人员饭店内部等级制等。
其次，国内很多饭店的管理理论和水平还停留在相对低级的阶段，其着眼点还仅仅停留在如何使客人满意这个问题上，而忽视了员工的重要性。
在一些饭店，管理者并没有将员工当作平等的、有思想、有感情的人来对待，而仅仅将他们看作为客人提供服务的工具。
在日常工作中，某些管理者跟员工说话时用的是命令的口气；除了有事吩咐，否则就当员工不存在；叫人时喊的不是名字而是工号；工作上出了差错，不问青红皂白，训斥责罚了事，即使是自己的责任，也推到员工身上。
类似的现象举不胜举。
管理方法的简单粗暴必然导致员工的不满，其结果就是员工的频繁跳槽。
员工年轻化问题在很大程度上也归因于此。
解决这一问题的关键在于管理者重新认识员工的价值，重新审视员工在饭店中的地位。
时下西方饭店管理学中流行的内部营销理论值得我们借鉴。
如果说员工
第一，顾客第二这种提法从字面上还不太容易让人理解和接受的话，那么没有满意的员工，就没有满意的顾客这句话应当更清楚地说明了问题。
对！
但是中国现在宾馆很多管理者的短视造成的。
其实国外许多宾馆都是年纪大的人工作在第一线，其中美国有个老行李生，都70多了，并且是个百万富翁，（就是靠当行李当的）他有手绝活：
能认识每一个他见过的客人，客人都以被他认识为荣耀。
还经常受邀请，在当地名流的宴会上当司仪，因为他认识太多的人，知道每个人的特殊爱好典范啊！
第5篇：
关于实施减员增效工作的意见关于实施减员增效工作的意见根据徐工轮胎公司首届职代会
第二次联席会议通过的关于实施新一轮减员增效工作的意见，为进一步优化公司人力资源结构，减少企业冗员，经研究决定在公司范围内实施新一轮减员增效工作，具体意见如下：
一、公司处室与各生产车间管、辅、服岗位，重新进行定员定岗，岗位能撤的撤、能并则并、能兼则兼，合并的辅、服岗位不再增岗增人，进一步优化管理服务层次人力结构。
二、根据生产经营运行情况，在开工不足时，各生产车间应合并生产组织，以生产定额为基础，实施"轮岗""歇岗"作业制度和"值班"作业制度，节省人工成本。
三、取消"待岗"、"下岗"制度，缩小离岗休息范围。
对撤岗、并岗和精减下来的人员，原则上由原所在车间、处室内部消化解决。
对不愿上岗的员工，按照公司相关规定，实行协商解除合同。
对违反"劳动法"及公司制度的，予以清除。
符合离岗休息条件的，办理相关手续。
四、相关待遇规定：
1、缩小离岗休息范围。
各单位因岗位撤岗合并，不愿重组上岗或重组不成功的，距法定退休年龄3年之内，原则上可实施离岗休息，生活费260元/月，各种社会保险由企业代缴。
各单位因岗位撤岗合并，不愿重组上岗或重组不成功的，距法定退休年龄5年之内及三十汉邦轮司（）第03号年以上工龄者，公司为其缴纳"三金"。
妥善给予一定生活费。
其他条件的一律停止办理离岗休息。
2、实行"轮岗"、"歇岗"作业的员工，未满一个月的，以实际工作天数按经济责任制考核方案考核发放，但应不低于徐州市规定的最低生活费标准。
超过一个月的，停发月度工资，当月按徐州市规定的最低生活费标准发放。
3、符合并愿意协商解除劳动合同的员工，按公司（）44号文规定执行。
4、实行"值班制"的岗位给予一定的经济补偿。
五、组织领导：
成立领导小组，由公司总经理徐放挂帅，公司副总经理杨枫负责组织实施，小组成员由闵杰、王晓平、欧莹组成。
各生产车间、管理处室由一把手负责，按此意见实施减员，在规定时间内完成。
六、实施步骤与时间要求：
1、调查摸底，拟定方案阶段（11月18日11月25日）2、召开会议，确定方案阶段（11月26日12月3日）3、宣传发动，作好工作阶段（12月4日12月11日）4、组织实施，检查验收阶段（12月12日12月31日）七、本意见与内部其他文件抵触的，暂按本意见规定执行。
附：
减员指标二三年十一月二__日
一、处室1、对处室人员重新进行定员定岗，岗位能并则并、能兼则兼，进一步优化管理层次人力结构。
2、下属班组：
撤消编制班、备件采购、浴室实行弹性工作制，建立设备维修中心。
二、车间：
1、炼胶车间办公室定员4人，由于140密炼机搬迁，生产班组定员定岗待定。
2、轮内车间办公室定员4人，生产班组包装班撤岗，工作任务与储运处包装班合并，原包装班人员由车间内部消化安排。
轧出班定员20人，两班生产。
成型、硫化送带子每班定员1人。
成品入库、嘴垫发领并岗，定员1人。
勤杂、筛硫磺、胶杂件撤岗，人员由车间内部消化安排。
3、轻胎车间办公室定员4人，生产班组胎面压出联动线，定员18人，两班生产。
钢丝联动线定员25人。
烘胎房、半检岗合并，定员3人。
立裁、卧裁主副机定员16人。
水胎制造、修补、杂件、砸号、领发汽油、勤杂合并，定员8人（砸号下步可采取更换自动砸号设备）。
修补外胎、成品入库合并，定员3人。
更换模具定员2人。
4、力外车间办公室定员4人，生产班组软边压出、气囊压出气囊硫化、气囊库、撕包布、牙子布、压牙子胶、冲牙子等合并，定员9人。
烘房兼打眼，定员3人。
硬边技改尚未完成，暂不动，工作不满实行轮岗、歇岗。
软边、硬边、摩胎成型班合并，两班生产。
5、动力车间办公室定员3人，生产班组配电室定员人，实行值班制。
风泵、水泵、热水站定员不变。
三、设立设备维修中心：
1、现状：
全公司共有维修工（含电器）48人，其中：
力外13人，轻胎14人，轮内9人，炼胶8人，动力4人2、根据新一轮减员增效的原则，整合特殊工种，优化维修队伍，设立设备维修中心，全公司维修人员合并集中，实行一是值班制，定员21人（含领班），二是4班3运转，定员24人（含领班），三是3班制，定员21人（含领班）。
3、归属：
建议：
一是划归设备处管理，二是可划归动力车间管理，减员指标
一、目前我公司距法定退休年龄23年之内的人员15人，原则上实行离岗休息，生活费260元/月，各种社会保险由企业代扣代缴。
二、处室减员：
1、生产处：
处长1人，统计员1人调度室实行值班制，减1人撤编织班，原工作任务由储运处接管，减2人原料班，减1人生产处共减4人2、质检处：
处长1人，办事员3人，三包服务2人快检实行值班制，内退2人，定员5人轮内检查不设专职班长，定员15人，减1人，实行三班作业（不含内退工人）生产任务不满实行轮
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