供应商现场审核.docx
《供应商现场审核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应商现场审核.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
供应商现场审核
有经验的审核员是在与客户接触的那一刻，就进入了审核状态.比如：
去机场或火车站接你的司机，就是你的信息来源，聊天是最好的审核方式。
企业的生意好坏、工人招聘的难度、管理层的变动等，司机天天接来送往，本身就是个情报站,从他们嘴里可以了解企业的经营状态。
如果去接你的人还有供应商对口部门的人（如质量部）,在车上聊公司的经营状况，一是可以打破一路的沉闷,二是可以拉近双方的距离。
我曾经说过：
“车上和饭桌上，是审核开始的第一现场,客户的经营状况与管理行为关系密切。
业绩好的时候会掩盖一些问题，而业绩差的时候暴露出来的问题会很多。
”
1
审核前准备
在审核前最好向对方提供审核计划（但与前面提到的审核计划不是一回事,这是指对某个供应商的审核安排），让供应商安排好相应的人，做好审核现场的接待工作。
在审核计划中主要包含的信息有：
时间、部门、关注的活动、相关人员等.
2
首次会议
一般来讲在审核计划中，都会有“首次会议”的要求。
我认为首次会议意义重大,因为参加者包括供应商的管理层、各个部门的负责人、现场协助引导人员等.它是审核组（员）与供应商关于本次审核目的、方式、安排的重要沟通活动。
我建议在审核计划中一定要标明被审核方的总经理要出席，如果有事请要提前告知审核组.
我发现由于许多审核员没有做过管理工作，或只做过基层管理者，他们没有与总经理打交道的经验，遇到后心里发怵.当对方提到总经理有事参加不了首次会议时，自己往往如释重负。
殊不知质量管理属于经营战略，是老板的事，而不是部门经理的事情.
中国引进ISO9001差不多有20年，但为什么大多数企业没有理解这个标准的精髓？
我认为主要是审核员的切入点让老板们有一个错觉：
ISO9001就是为了拿到一张证书,而非提高管理效率的工具。
记得有一年我在东莞的一家食品企业审核，这家企业已经在同行业中销量排名第二。
老板家住深圳，每天到公司的时间基本上是10点以后。
我在写审核计划时,要求总经理参加首次会议。
老板的秘书告诉我,以前老板从不出席这样的首次会议，这次是否必须要参加?
我告诉她：
“老板如果确实有其他重要的事情参加不了，请他写请假条.”
这次审核非常成功.
因为在首次会议上,老板听我介绍了本次审核的目的、方式,以及我对审核过的企业的一般性分析后，这位老板第一句话就是：
“以前为什么不通知我参加这样的会？
”
在质量体系推动方面，老板的权重最大，我用数字比喻为占50％以上。
因此，审核员一定要利用各种机会让老板知道质量、食品安全管理体系的推动是他的事情，不是情谊赞助,而是身体力行参与落地。
会议内容
首次会议的时间控制在30分钟左右，主角应该是审核组（员）而非供应商.
一般来讲先由审核组（员）来介绍，审核人员的名字、审核安排、目的等。
然后才是供应商介绍各个部门负责人和公司基本情况。
3
现场参观
首次会议结束，要有一个现场参观，这个安排对整个审核的成功也是非常重要的。
1现场参观的两个目的
目的1:
管理细节
我一般安排的时间是1个小时甚至更长的时间，它的目的是对被审核现场有一个大致的了解。
我在首次会议上常常开玩笑地对老板说：
“现场参观完，审核就可以结束了。
”
因为我选择的地方都是老板很少光顾的，如门卫、仓库、污水站、垃圾房、维修间等，当看到这些现场的人员,工作状态非常松懈的话，那生产车间管理的再好,我也给整体得分打个大折。
管理的细节不是在生产产品的车间，而是在门卫、仓库、维修间、锅炉房、污水站等这些地方。
它们似乎与产品离着很远，但管理活动的要求应该是一样的。
想想看行政经理的工资会比生产经理或质量经理的工资低吗？
如果不低,那对管理能力的要求就应该是一样的.如果行政经理、工程经理与生产经理的能力一样，而车间外的地方管理的一塌糊涂，那你看到的生产车间内的管理状况,可能就是他们特意为你准备的。
庄子在回答东郭子关于道的问题时，用“每下愈况”来解释道无所不在。
如何判断猪的肥瘦，有经验的屠夫是从猪脚向上摸。
如果猪脚肥,那么猪就肥。
有经验的审核员也是通过管理的细节，来判断供应商的管理水平和能力的。
目的2:
设计的优劣
另外由于食品安全与工程设计有极大的关系,它能够体现一家企业对食品安全设计的理解，所以现场参观的另外一个目的就是看看围墙、门窗、屋脊、道路、草坪、布局等，是否符合GMP要求.
在仓库参观的时候,可以看看到货和发货的情况，在库房内可以找一个1周左右的产品做追溯演练。
在现场走一圈也可以顺便检查了虫害管理设施.
当由多人组成的审核小组时，现场参观是唯一一次审核组对某一管理活动，发表各自意见的机会。
这对统一审核思路、理清审核重点、做追溯信息的准备都有很大帮助。
2现场参观前的准备
现场参观前要让供应商提供四张图：
1、工厂布局图2、虫害布局图3、监控设施布局图4、仓库货物布局图
对这四张图的要求，可以写在审核计划中。
现场参观后,小组可以进行10—15分钟的讨论，确定审核重点和现场取样方式。
4
《供应商检查表》的设计
为了提醒审核员在参观时注意的事项,在《供应商检查表》中对现场参观的内容可以进行如下描述：
1.大门（人、物）出入登记管理：
姓名、联络方式、车号；
2.监视探头布局:
关键区域（露天存放成品/原料、大门、成品库门、原料库门）；
3.厂区道路、草坪；
4.污水站、垃圾站、配电站、锅炉房、维修车间；
5。
虫害控制：
鼠站完好、诱饵缺失;
6。
原料库：
虫害管理、标识、灯、门、窗、温湿度、电线（无私拉）、遮光、禁用区;
7。
冷库：
温度记录方式（手工、自动）；
8.成品库：
尽可能选择一周左右生产的已放行产品，记录产品名称、规格、班次、批号、产品代号，物料管理用电子化（ERP）还是手工；
9。
生产线（最好走参观走廊）：
更衣室/更衣柜、卫生间、洗手设施.
5
审核小组的分工
如果审核小组由三人及以上组成，可以分为A、B、C三组.
A组的审核地点在办公室，主要负责产品追溯，以检查记录和文件为主,如：
1。
入库报告：
产量、批号;
2。
生产报告：
产量、批号；
3.本批号成品检验报告：
理化、微生物,化验人员名字、化验人员资质、产品标准、检测方法/规范、取样计划、留样记录;
4。
过程检验记录：
CCP、重量记录、指标（质量）、异常报告、卫生记录、设备清洗记录、环境监控记录、生产用水（冰）检验记录；
5.员工记录：
抽取当班10-15%人员的健康证，并检查当班执行清洁、CCP操作人员的培训记录;
6。
本批号成品所使用原料检验报告:
原料种类、放行报告、各个原料检验记录、化验人员名字、化验人员资质、原料标准、检测方法/规范、取样记录;
7.设备维修、保养记录.注：
A组只关注于追溯产品相关的所有信息，即已经发生过的管理活动。
A组的审核路径为：
1）在成品库中选择已放行的产品，对外包装箱进行照相，记录批号和数量.2）将成品带回办公室让供应商提供与此批号产品相关的所有信息。
（见上）。
B
B组负责文件审核,文件主要包括程序文件、作业指导书和报告，如：
1。
HACCP计划：
小组、产品描述、预期用途、流程图、流程图确认、危害分析、CCP/OPRP控制措施；
2.PRP目录；
3。
投诉管理；
4.内审；
5。
管理评审；
6.培训管理；
7。
设备维修、保养（包括安保设施）;
8。
不合格品控制；
9。
纠正预防措施；
10.设备仪器校验（包括生产线、实验室）;
11.源头（供应商）管理；
12.虫害管理（合同、检查记录、分析报告）;13.社会责任；
14。
产品防护；15.应急管理（停电、火灾对产品的影响）；16。
召回演练。
C
C组主要负责生产现场操作行为，包括生产车间、库房和实验室,如：
1。
现场卫生；2。
周（月）GMP/5S检查记录；
3.现场操作文件（SOP）管理;
4。
记录管理（CCP、OPRP、清洁、重量、质量、虫害、维修、异物）；
5.标识管理:
化学品、半成品、原料、成品；
6.人员培训（关键岗位+一般岗位）;
7.设施、设备卫生设计；8.交叉污染防护、润滑油等级;
9。
原料/成品仓库卫生；
10.物品标识;
11。
FIFO（先入先出）；
12。
化学品库；13.实验室：
安全装置（喷淋、洗眼器）、通风橱、化学品台账、强酸（碱）存放、试剂标识（名称、日期）、检测仪器内部校验计划、检测方法管理、检测结果管理（签字+日期）、检测记录管理、检测人员资质、微生物实验室（培养基+消毒+空白试验+培养箱温度校验）。
6
审核过程中的配合
在审核过程中，需要三组进行信息传递，如：
1A组需要将部分信息传递给B组（体系文件）-可追溯信息的完整性与召回报告（证据对比）—成品、原料检验方法管理—检验人员资质管理-产品、原料技术规范管理-记录管理（CCP、清洁、产品检验、原料检验）—环境监控计划-纠正预防措施—设备维修、保养计划
2C组需要将部分信息传递给B组（现场评估）-本批号成品所有原料是否有拒用?
-原料仓库的FIFO（先进先出）-台账与批号是否符合情况？
-标识管理（批号、数量、入库日期）-状态管理（待检、放行、拒用、销毁）
6
审核原则
这样的审核安排基于以下几个原则：
1。
所有管理活动已经发生；2.所有管理活动需要符合规范要求；3.所有管理活动的信息不得缺失；4.通过已经实现的产品，连接起人、机、料、法、环的所有管理信息。
7
审核流程和重点
质量管理体系（包括食品安全管理体系）所管理的活动,可以通过一个已经生产出来的产品进行追溯（如下图）。
在仓库中刚刚生产1周左右的产品，可能还没有到消费者手中，或者即使到了消费者手中，还没有发生（或没有得到）投诉报告。
因此对投诉管理的验证，需要用更早批次的产品进行.
1A组审核员的审核流程与重点A组审核员在现场参观时，已经用相机拍摄了追溯产品的“品名、规格、生产批号”等信息（在包装箱外侧就有这些信息）.
回到办公室，向供应商提出要求,提供与这个产品相关的信息（见《供应商管理（7）供应商现场审核（中）》.
建议A组审核员将与这个批次产品相关的所有信息按照生产流程顺序，让客户放置在桌子上.
2B组审核员的审核流程与重点A组审核员在对信息的完整性进行确认时，B组审核员要求客户提供与产品记录或报告相关的管理依据。
逻辑是：
找产品->找记录->找依据->找疏漏->找问题—〉找风险
相对来讲对B组审核员能力的要求要高一些,他（她）还要对几个非常重要的报告进行确认和验证：
1管理评审报告如果在ISO9001（2000版）中，选出哪个条款最重要的话，那我就选“管理评审”。
先看一看参加管理评审的都是哪些人?
最高管理者、各个部门的一把手。
再看一看都讨论哪些问题?
方针、目标、未来方向.
最后想一想管理评审输出是什么？
分责任、分任务、分钱.
凡是与分钱相关的事，就是企业最大的事.有人可能说不对，分责任、分任务、定目标应该是最大的事.但这些事的前提是，巧妇难为无米之炊,没钱干个屁事。
所以当我看管理评审报告时，我先看看总经理是否出席,然后看各位部门总监都说了些什么问题，最后就是行动计划是否有预算。
有些企业看我打的分非常低，有些不服气，我告诉他（她）：
凡是将管理评审作为认证活动而非经营活动的企业，它所运行的管理体系本身就会给经营带来巨大风险.
就如同一个国家的人大会议，成为一出闹剧时,这个国家一定处于极大的风险之中。
因此，几页纸的管理评审报告，已经代表了这家企业的质量、食品安全管理体系的策划、运行、检查、改进的水平了。
老马建议看管理评审报告不要只看当年的，一定要看过去三年的报告。
做纵向比较，看这家供应商管理体系的发展历程和转折。
2内审报告内审报告是管理评审报告的部分输入。
但目前许多企业内审流于形式，审核员仍然处在“手中有剑，心中无剑”的水平。
为管理层提供的报告,只是纠缠于某一个操作行为，而非对系统进行风险评估，这显然是管理层不感兴趣的问题.
如何改变这样的局面？
可以在组织设计中进行策划，让各个部门的总监成为内审员.每次审核的时候，由总监担任各个审核组的组长.
在审核中试图抛开检查表，到一个业务部门可以从这几个问题问起.
🔷为什么需要这个部门？
🔷为什么需要这个岗位？
🔷这个部门的主要业务流程是什么?
🔷这个部门或岗位的主要责任是什么？
🔷影响到你部门工作效率的原因是什么?
🔷你与其他部门发生的主要冲突是什么？
🔷你如何解决冲突并开始有实施计划？
当你将这些问题告诉总经理时,我猜想他会乐疯了。
因为这是他的痛点，是他天天睡不着觉的问题，如果你帮他想到了发现问题和解决问题的方法，你还愁他不给你提职、涨工资吗?
3其他重要的管理程序🔷
HACCP计划🔷
PRP目录🔷虫害管理程序🔷放行管理程序🔷不合格管理程序🔷纠正预防管理程序🔷投诉管理程序🔷追溯管理程序🔷召回管理程序🔷危机管理程序🔷实验室管理程序🔷员工培训管理程序
B组审核员在看以上（不仅仅限于以上）管理程序时,需要提醒C组的审核员，协助在现场提供证据。
3C组审核员的审核流程与重点
在现场执行审核的C组审核员，主要是观察现场的操作行为.
因为无论你文件写的好坏，最重要的是现场表现如何。
现场执行审核的人，只要记住五个字，就基本上不会抓瞎。
🔷人：
是否经过充分的培训才执行生产任务
🔷机：
设备维修保养能否达到保证生产的目的
🔷料:
原料（产品）的管理状态
🔷法：
方法是否能够保证一线人员理解管理要求,并得到有效执行
🔷环：
设施和周围环境是否适于食品生产对卫生的要求
三组审核员需要在末次会议之前，进行讨论。
针对操作性问题，找流程本身的问题。
如果解决了责任和方法，但仍然解决不了问题的重复发生,那可能就是制度问题了。
而制度问题往往与机制设计相关,到这个层次基本上就能够判断企业的系统风险管理水平了。
可以用《马氏问题分析层次图》，清晰表达了由表及里的分析问题的方法论。
三组讨论后，就需要向被审核方报告审核发现和审核报告了。
升级会员 