丰田召回门的内部控制分析.docx

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丰田汽车“召回门”事件的内部控制分析

摘要

在2008年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭暴露出企业管理的种种问题。

虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失是共同的缺点。

在中国，从2004年中航油投资金融衍生品失败到2008年三鹿毒奶粉事件,企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。

而对于丰田来说，2010年绝对是相当难忘的一年。

2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部门联合发布了《企业内部控制基本规范》，明确提出加强企业内部控制以提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和公众利益。

本文的研究在把握内部控制理论的基础上，从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失突出表现为公司生产管理不严格、社会责任感缺失、漠视风险评估、风险预警及应急处理机制不完备、缺乏有效的沟通和内部监督等方面。

从建立健全内部控制的角度，根据内部控制的相关理论，结合我国企业内部控制的现状，提出几点建议，希望能够在一定程度上解决内控问题，通过内部控制体系的完善,增强公司竞争力，确保我国企业的持续、快速、健康发展。

关键词：

丰田内部控制

丰田汽车“召回门”事件的内部控制分析

、问题的提出

丰田汽车的“召回门”事件

丰田汽车公司创立于1933年，总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀，是日本最大的汽车公司，丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。

二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。

它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。

长期以来，丰田公司一直是日本汽车企业中的领头老大。

1995年，随着第一位非丰田家族成员奥田硕社长的上任，丰田的经营策略开始转变，为追求“世界第一”与“15%的全球份额”不断扩展业务，占领世界市场，在本世纪初成功超越福特，成为世界第二大汽车生产企业。

但丰田的扩张并没有就此结束，而是继续扩大产能，调整产品线，乘胜追赶当时的世界第一大车企美国通用汽车公司。

为提高全球市场占有率，丰田汽车不断实行快速、大规模的扩张战略，在世界各地特别是北美市场密集建厂。

美国被称作车轮上的国家，是全世界汽车保有量最多和汽车普及率最高的国家。

赢得美国汽车市场就赢得了世界市场。

多年来丰田汽车以工艺精良、安全可靠和低油耗征服了美国消费者,赢得了良好的口碑。

丰田旗下多款车型一直是美国车市最畅销车型。

丰田研发的普瑞斯混合动力车，曾被美国人认为是最好的绿色车型。

丰田曾经以“精益生产”的高品质和低成本成为全球企业的学习榜样，但在2009年夺得全球销量冠军之后，丰田也悄然完成了向“召回大王”的转变，成为“双冠王”。

与此同时，在日本咨询公司aInterbrandJapan”将2010年日本企业全球品牌价值排行榜首位的荣誉授予丰田汽车之际，“召回门”却愈演愈烈，丰田汽车在召回事件的泥潭中愈陷愈深。

2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回RAV4、Matrix>Avalon等8款车型，全球召回总量接近1000万辆；2010年2月，继“踏板门''后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为27万辆。

大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。

“品质和安全"这一曾经的“看家法宝"，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。

召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。

据统计，2010年1月份,丰田汽车在美国市场销量同比下降15.8%,市场份额环比下降4.1个百分点至14.l%o据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。

此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。

三、“召回门”事件的内部控制分析

（-）内部控制的理论

美国反虚假财务报告委员会的主板组织委员会（COSO）将内部控制定义为“由企业董事会、经理阶层及其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程”①。

2002年7月，安然、世通的财务舞弊案发生后，美国国会出台了萨班斯法案（SOX）,要求上市公司的管理层评估和报告公司最近年度的财务报告内部控制的有效性，加大公司管理层的责任。

COSO委员会结合萨班斯法案，吸收风险管理的研究成果，于2004年9月颁布了《企业风险管理一总体框架》，简称COSO新报告。

新报告强调企业全体员工共同参与的全面内部控制，旨在对企业内部风险实施管理和战略制定而建立的事前风险管理内部控制制度。

2008年6月280,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部门联合发布了《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）。

《基本规范》原计划自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，后延至2010年1月1日，鼓励非上市公司的其他大中型企业自愿执行。

《基本规范》的发布，标志着我国企业内部控制规范体系建设取得重大突破，有业内媒体甚至称之为中国版的《萨班斯法案》。

企业建立与实施有效的内部控制，包括下列要素：

内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

内部环境为重要基础，风险评估为重要环节，控制活动为重要

①COSO.企业风险管理——整合框架.东北财经大学出版社,2005.手段，信息与沟通为重要条件，内部监督为重要保证，五要素相互联系、相互促进，共同构成内部控制框架。

1.内部环境。

是企业实施内部控制的基础，包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策和企业文化等内容。

2.风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险的应对策略。

企业应当根据设定的控制目标，全面、系统、持续地收集相关信息，结合实际情况及时进行风险评估。

①

3.控制活动是企业根据风险评估结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

企业实施控制活动时，应明确控制方法、控制措施、风险预警及应急处理机制等要求。

4.信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间的有效沟通。

企业建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制的有效实施。

5.内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行的监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷时应当及时加以改进。

（二）丰田公司内部控制的缺陷

丰田创造了享誉业界的自己的生产方式“丰田生产方式w（ToyotaProductionSystem,TPS）,TPS是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应时代的发展和市场的变化，经历了近半个世纪的探索和完善，逐渐形成和发展成为包括准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程等生产管理技术与方法体系。

丰田的准时化生产是享誉盛名的，全面质量管理的效果也是明显的。

丰田对汽车质量的控制很严格，可是严格控制质量的丰田汽车，为什么还会频频出现由于质量问题的召回情况呢？

从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。

尤其是供应商的零配件不合格问题在今年更是突出。

1.控制环境——疯狂扩展的管理文化

一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。

传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。

正是凭借这种策略，丰田获得了质优价廉的口碑。

但从1995年奥田硕担任董事长开始，丰田家族低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。

在疯狂的扩张战略目标下,速度和降低成本被放在了首位o

在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的经营数字所取代。

2005-2009年，是丰田扩张最快的5年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。

据美国《消费者报告》的调查显示，丰田汽车的可靠性排名已被置于本田和斯巴鲁之后，从2006年的第一名跌至第三名。

盲目扩大规模又导致产能的大量过剩。

据日本媒体报道，2007年2月，丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第八家工厂。

但到2008年，美国的汽车销售陷入低迷,

罗勇.企业内部控制规范解读及案例精析.立信会计出版社,2009.丰田在北美的库存积压严重，公司几乎陷入全面产能过剩的境地。

丰田亏损后受命挽救丰田颓势的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资源。

国内著名汽车专家贾新光认为，丰田能超越通用汽车成为全球第一，靠的是严格的企业管理和企业文化造就的过硬的产品品质。

但近3年来，丰田似乎已经偏离了其强调谨慎、按需生产、追求商品竞争力的“丰田之道”，曾经的稳扎稳打越来越多地被投机行为所取代，迅速扩张带来的产品质量下降也没有得到及时处理，不惜以牺牲品质来换取产能扩张，甚至在其赖以发家的美国市场铸下大错。

丰田召回事件验证了一句古话:

欲速则不达。

在市场竞争日趋激烈的背景下,企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助于企业在全球范围内合理、有效地配置资源,提高效率，节约成本。

但是与此同时，企业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题，在扩大规模、提高产能的同时，必须将相关各个方面都整合好，协调好,才算是真正成功的扩张。

企业规模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。

丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座，一味追求速度与规模，一方面通过“CCC21”（21世纪成本竞争力建设）控制成本来保持利润，另一方面又不断增加产品类型、拓展新的业务区域。

于是，相应的管理层次逐渐增多，公司组织结构也变得异常庞大,这无疑大大降低了企业的运营效率，而更为致命的是，由于过分注重市场而忽视了产品本身，对产品质量的监管也因此出现了漏洞。

2.控制活动——淡化的“精益生产”

谈到丰田汽车，就不能不谈它的“丰田生产方式”（TPS）,又称“精益生产方式”，该生产方式曾被奉为制造业的经典，在世界广为流行。

所谓“丰田生产方式”，其核心思想是JustInTime（JIT）,即只在需要的时候，按需要的数量生产所需的产品。

①也就是说,紧密结合市场需求,在逐步改善、提高质量的基础上,最大限度地降低成本，通过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。

“丰田生产方式”自20世纪后期推广之后,成就了丰田汽车的飞速发展，包括其在海外市场的拓展。

不过，丰田汽车最初并没有盲目扩张,而是在该生产方式的基础上，养精蓄锐，在具备一定竞争实力之后，才果断进军海外市场。

现在“丰田生产方式”已经成为全球许多企业据以参考的经营哲学。

随着丰田汽车在海外市场的不断扩张，“精益生产方式”也随之渗透到海外，丰田供应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件，同时，各分公司与总部之间要保持信息畅通。

比如在技术要求、产品质量、成本控制、顾客投诉、售后服务等方面，都要与总公司建立及时、准确的联系和沟通。

但是，随着丰田海外扩张规模的不断扩大，整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂,对整个链条的掌控便成为丰田面临的头等难题。

如果链条上任何一个环节出问题，那将会拖累到很多环节，且给企业造成无法估量的损失。

②

无论是“脚垫门"、“踏板门”还是“刹车门”，都让丰田汽车深陷召回泥潭，而精益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。

丰