方案管理在企业组织结构优化中的应用实践doc.docx

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方案管理在企业组织结构优化中的应用实践1

项目管理在企业组织结构优化中的应用实践

摘要：

本文主要阐述了把现代项目管理的思想和工具用于生产企业组织架构优化咨询项目的整个过程，并且在实践中积极探索，进行了灵活运用，收到了良好的效果。

本文对整个咨询过程进行了系统的总结与阐述。

关键词：

组织架构职位分析岗位职责项目团队

西安XX股份有限公司（以下简称为XX公司），资产5000万，员工约80人，位于西安泾河工业园，主要生产锂电池极性材料，生产规模800吨/年。

但由于市场的变化和产品质量的不稳定，产品的市场占有率不高，经营状况不很理想，企业目前的生产状况为120-180吨/年。

鉴于目前的经营状况，公司领导拓展思路，积极寻找外援，请外部专家对公司进行全面的咨询诊断。

经过筛选，中高集团和西安某某公司承接了该咨询项目，负责对企业存在的问题进行诊断分析，并提出相应的对策。

在该咨询项目的实施过程中，某某公司咨询团队运用了项目管理的思想和工具，使该咨询项目收到了良好的效果。

1调研考察，明确企业发展战略

接到该项目后，某某公司首先组织咨询专家对XX公司进行了近两个月的工厂实际了解和考察，明确了企业存在的主要问题有：

1）产品质量不稳定；2）产量相对低；3）流动资金不足；4）融资困难；5）利润率低；6）团队不稳定。

当前XX公司所有业务都是围绕锢酸锂电池正极材料的研发、生产、销售展开的，虽然目前经营出现了比较严重的问题，但XX公司全体员工一致认为只要从管理上、团队建设上下功夫，实现造就一支精英管理团队，维持企业的现有资产，为以后企业新项目的拓展、新产品的开发打下了坚实的基础是不难实现的。

为此，通过咨询专家的启发和帮助，公司确定出了两年内两步走的近期发展战略：

1）第一阶段为整顿、培训、重组阶段。

充分利用现有资源，进行资源的重新整合，通过培训，职能划分及激励机制，使西安XX公司扭亏为持平。

2）第二阶段为巩固恢复阶段巩固。

巩固第一阶段的成果，同时进行新产品、新项目的开发，建立上下游产业链，减低成本，提高资产利用率，实现盈利，提高企业的核心竞争力，树立企业的品牌形象。

2组建咨询项目团队

有效的项目团队是项目成功的基础。

咨询专家与XX公司确定了公司的发展战略之后，通过协商，与其共同组建了咨询项目团队，明确各团队成员的职责。

咨询项目团队构成如图1所示，该项目团队在全公司范围内负责咨询项目的组织、指导、监控和实施工作。

1）中高集团全权托管经营西安XX股份有限公司，中高集团总经理是本此次咨询项目的项目经理。

2）集团公司（荣华集团）在项目中是资源提供者和监督者，是项目的利益相关方。

西安XX股份有限公司是集团下设的一个子公司。

3）XX股份有限公司在项目中是主要的实施者。

4）西安某某公司是专业的咨询公司，咨询专家作为智囊团在项目中是指导者、宣传者、培训者、建议者和部分参与者。

3组织架构优化实施过程

简明、实用、科学的组织架构、岗位职责是公司发展和战略实现的根本保障，只有合理地设置公司不同发展阶段的组织架构和岗位职责，才能有效地支撑未来企业的良性发展，才能保证公司各阶段战略目标的实现。

为此，项目团队首先开展实施了组织优化项目。

3.1核心业务流程优化

组织优化项目团队首先通过现场调查、访问座谈、专家讨论、问卷调查等方法，对锢酸锂产品从原料采购到市场销售的所有运作流程进行了优化，得到现场工作人员的认可。

（钴酸锂项目业务流程优化如图2所示）

项目经理中高集团总经理主管副总咨询师总经理总经理助理西安华鼎咨询荣华新材料股份有限公司

高级咨询师总经理副总经理办公文秘荣华集团图1项目团队组织构成

质管部市场部

生产部成本控制部提高样品及相关资质证明，价格进行评估对样品进行质量认定经济效益评估

技术指标的评估

市场需求分析

入库检测、质量确认、质量合格认定原材料采购、成本控制、

质量控制、合同库房管理

过程监控、控制关键点、做好记录生产过程消耗的核算、数量的跟踪、核对入库成品进行检测、开具成品质量合格证

产品质量服务

生产的组织、人员的安排、质量的控制、成本的控制、设备的管理，成品入库产品质量服务合同的管理、资金的回收

产品推广、确定市场需求意向编制生产计划、做好生产准备，人员安排原辅料采购原材料入库组织生产、过程质量控制、成本控制成品入库、出库市场追踪、顾客满意调查、资金回收、资金及时回笼签定销售合同下达产品需求订单记录

责任部门主要责任主要业务流程责任部门主要责任图2锢酸锂项目业务流程

3.2确定组织部门及职责

部门及职责是组织框架的基础，也是组织体系的核心，决定了组织构成的性质，直接关系到企业核心成员的利益和权力分配问题，咨询团队作为外来者更能在效率、公平、权力、利益之间帮助XX做出一个最优化的选择。

经过优化后XX公司组织结构如图3所示。

图3XX公司组织结构图（优化后的）

为了保证组织优化项目的成功，咨询团队在该阶段重点考虑了如下因素：

1）工作分析是对工作一个全面的评价过程，是组织规划与设计的基础。

此阶段咨询团队主要运用基于流程的工作分析方法，对项目整体运作流程所涉及各项工作的种类和属性进行分类、分析。

设置基本业务部门并把各项主要工作职责归入相应部门，从而保证组织架构的调整是充分支持公司当前业务需要。

2）本次组织结构优化调整为了保证XX近期发展战略对组织架构具有可扩展性的需要，在XX公司职能部门设计上强调了项目化管理。

XX公司近期发展战略要求组织架构必须有发现、引进、管理新项目和开发、引进新产品的功能，经过各方论证，咨询团队决定为XX公司引入项目管理的思想，增设了发展规划项目部，负责项目的前期寻找与开发。

并把当前的钴酸锂产品的整体运作作为一个项目进行管理，从而为公司的财务部、行政部等服务性部门转变为多个项目的公共服务部门，实现项目管理成本的节约，提供了组织基础。

3）组织结构调整可以分阶段有步骤的逐步推进，结合XX实际状况寻找最优化、最灵活而不是最完美的方案。

鉴于近阶段的公司经营状况，有些业务的工作量不是太多，个别员工的工作不是太饱满，人力资源管理成本相对偏大。

采取一人多岗，发挥人力效益，如项目开发部可以监管证劵部的工作。

随着企业的发展将逐步健全管理团队。

庞大应收账款的拖欠是影响公司正常运作的一个关键因素，应收账款的回收是当前公司的一个重要工作。

为了尽快回笼资金，市场部由总经理直接管理并增强应收账款的回收职能，加强市场拓展、市场服务和货款回收的职能。

4）部门之间权责明晰、组织体系精简、高效。

原来生产部、品质部职能交错，责任不清，使产品质量不稳定，技术部新产品开发功能太弱，没有发挥作用，根据生产工艺流程和现场管理的要求，咨询团队对其职责进行了分拆与合并，重新设立生产部和质管部。

生产部负责生产的组织和设备的管理，质管部负责质量的控制、检测、ISO建设和XX产品的开发。

监事会总经理总工程师股东大会

成本控制项目部电池材料项目部行政管理项目部市场部品质部生产部财务部证劵部发展规划项目部

董事长

5）建立精益化的组织架构运作体系。

组织部门确定之后规定组织架构的运作模式是非常重要的。

在此阶段咨询团队借鉴了日本精义生产的理念，用图4所示的沟通原理图对信息沟通的过程进行了分析阐述。

从图中可以看出，发信者和收信者对于讨论对象的理解只有一致了，沟通才是成功的，否则就失败了，所以发信者在沟通过程中处于主导地位，他必须反复确定收信者是否真正理解自己的思想，如果收信者没有理解其责任在于发信者，而不是收信者。

从而得出管理者要对下级的行为结果负责，管理者要向员工及时提供完成工作的各种信息和资源，而管理者自己遇到资源不足问题时又可以向他的上级要求提供，如此层层上推，公司的经营责任最终便落在总经理的身上。

管理者只是下属的服务者、资源的提供者和行为的负责者，这样的组织架构体系不仅增强了管理者的工作责任心，也提高了员工的工作积极性和主动性。

从机制上保证了所有员工的创造性。

此外，咨询团队还运用了如：

“部门间的决策流程和汇报关系表”，“责任分配矩阵”等先进的项目管理工具，大大提高了工作效率。

3.3职位分析方案选择

职位分析对于一个员工较多的公司来说是一个相当大的工作量，但其确是编写组织架构、岗位说明书的基础，对组织架构的成功运行起到了至关重要的作用。

为了在不影响工作分析质量的基础上保证项目的进度，组织优化项目团队采取了如下职位分析方案：

1）对XX公司的所有工作进行分类，把具有代表性的工作、重要性的工作视为样本，采取相应的分析方法进行职位分析。

如：

对生产工人主要采用了直接观察法、典型事件法、问卷调查法、面谈法；对行政人员主要采用了阶段观察法、面谈法；对财务人员主要采用了工作日志法、问卷调查法、阶段观察法；对市场销售人员主要采用了工作日志法、工作表演法、面谈法、问卷调查法；对技术开发人员主要使用专家讨论法、典型事件、阶段观察法；对管理人员主要采用材料分析法、文件调查法、阶段观察法、专家讨论法、工作日志法、材料分析法、专家讨论法、阶段观察法。

2）对于其他辅助性职位，向有关人员进行了职位分析方面的宣传，主要采用了直接观察法，问卷调查法、工作表演法；如对安全保障人员主要采用了工作表演法、阶段观察法，对后勤人员主要采用直接观察法、阶段观察法、面谈法。

然后咨询团队按照标准化步骤，在明确各部门与个人的信息收集任务基础上，科学、高效地进行工作分析内容的收集、整理。

3.4职位分析实施过程

1）与员工充分沟通获得他们的支持。

在组织优化过程中，项目团队敏锐的发现公司员发信者收信者接收信息认识想法认识一致认识想法认识一致认识想法认识不一致认识不一致分析结果发出信息

理解交流

交流成功失败图4沟通原理示意图

工人心不稳，有些员工对工作分析敷衍了事，部分员工临时辞职，严重影响到工作分析的进展，为此在XX公司的协助下，组织优化项目团队迅速召集员工大会，从工资待遇，员工培训，工作分析的目的等方面向员工作了耐心、客观的宣传，让员工理解到工作分析的重要性，了解到工作分析对他们所带来的价值并且把工作分析作为绩效考核的一项重要指标，从而保证了工作分析相关人员的稳定性。

消除了参加工作分析相关人员的顾虑，从而也保证的工作分析结果的客观性。

2）对搜集到的工作分析资料进行统计、分析、研究、归类。

在该阶段咨询团队主要运用了对搜集到的资料进行编号，统一格式，统一形式等手段，使资料的分析、分类、研究工作迅速、顺利地完成。

同时还注意参考同行业同职位其他企业的相关工作分析的资料，从而提高工作分析的可靠性、和完整性。

4组织架构优化方案结果表达

为了保证优化方案整体的可操作性，组织优化项目团队紧紧抓住工作分析、业务流程、部门、岗位职责之间的密切关系，尽力做到这三者之间的能够相互支撑、紧密配套。

运用了“工作人员需求分析表”、“人员定编表”等先进的项目管理工具，根据工作分析的结果进行岗位及其职责设置，同时对部门业务流程也作了进一步实用性调整，再考虑到XX公司当前产量萎缩的现状，咨询团队建议在人员定编上采用一人多岗制，从而精简了机构，提高了效率，也有利于培养精英团队，为企业的迅速转型了创造条件。

优化方案内容包括“组织架构图及其运行解释”，“业务流程图及其运作解释”，“部门职责”，“岗位职责”，“职位资格要求”、“组织架构持续改进流程及职责”等内容，同时咨询团队使用了规范的用语、标准统一的形式、符合计算机输入的要求，科学地描述出这几方面内容，得到了客户的好评。

组织优化方案编制完成后还需要进行试用和调整，咨询团队首先把组织优化的总体方案通过书面下发、召开宣讲会的形式让所有相关负责人了解优化方案，也让所有员工提出自己的意见或建议，就大家共同关注的问题进行讨论并对方案进行调整，并得到所有利益相关者的认可。

这对组织优化方案的实用性和持续改进能力的提高具有至关重要的作用。

5组织优化方案的正式运行

组织架构优化方案其实是XX公司所有员工的智慧的结晶，在方案编制过程中咨询团队只是作为启发者、指导者和整理者，方案的实施是XX公司所有员工的工作，也只有通过他们自己的实践，优化方案才能发挥应有的作用。

通过本次组织优化项目的实施，使XX迅速实现了企业的成功转型，优化方案也得到了XX相关人员的好评。

方案管理制度（待讨论）1

施工方案管理制度

一、方案编写

1.1项目部在施工合同签订后，项目开工报告报审前，编写施工组织设计，并报公司技术部审批后修改完善，报送监理单位或建设单位审批。

1.2项目部必须按国家有关法规要求和工程实际需要根据总进度计划编制《专项方案编制计划》，需专家论证的方案充分考虑其论证过程时间，提前编制，着重考虑论证组织时间，编制《专家论证计划》；

1.3施工组织设计和专项施工方案由项目经理组织项目管理人员编写编写完成后项目部召开方案内部评审会形成会议纪要，并由项目技术部经理审核无误后上报公司技术部技术总工（负责人）负责审批（最终审批签字权在总公司）。

必须在工程施工前完成专项施工方案审批，例如：

（1）桩基工程施工方案；

（2）基坑支护工程施工方案；

（3）模板工程施工方案（含设计计算书）；

（4）脚手架工程施工方案（含设计计算书）；

（5）物料提升机安装拆卸方案；

（6）塔吊安装拆卸方案（含基础设计计算书）；

（7）施工外用电梯安装拆卸方案；

（8）施工现场临时用电施工组织设计；

（9）事故应急救援预案。

1.4方案编写人员应收集和整理施工组织设计、专项施工方案的编制依据，包括：

（1）施工合同；

（2）设计图纸；

（3）地质勘察报告；

（4）相关技术标准、规范；

（5）工程量清单；

（6）其他相关文件

1.5项目部应在专项方案审批前组织生产经理、技术经理、经营负责人、施工员、安全员、材料员、质量员、班组长等召开方案讨论会，方案确定后项目经理要对其：

安全性、可行性、经济性负总责。

二、方案审批

2.1项目部编写施工组织设计、施工方案，并由项目经理审核签名后，交公司技术部报送总工或技术负责人审批。

2.2技术部在收到施工组织设计、施工方案后，1-2工作日审批回复，将审批意见填写在“施工组织设计（方案）审批表”上，返回项目部。

2.3项目部在公司技术部意见修改完后进行回复，连同修改后的方案一并上报技术部复审。

2.4经审批后的施工组织设计、施工方案的封面的审批栏上由（总公司）公司总工程师签名。

2.5项目部应将经总公司总工（负责人）审批后的施工组织设计、施工方案附“施工组织设计（方案）报审表”报送监理单位审查。

2.6深基坑、高支模板、人工挖孔桩等工程的施工组织设计、施工方案经监理单位审查后，还应由公司技术部组织专家审查论证。

方案审查按国家法规和当地安监部门的要求进行。

三、方案交底

3.1方案审批后由项目技术经理向项目全员、分包单位管理人员进行方案交底，技术经理对项目管理人员及班组就施工方案的工艺、进度、质量和安全控制重点进行交底，并形成影像资料及会议纪要；

3.2项目各部门要严格执行方案内容、涉及技术交底及安全交底严格遵守方案并细化。

四、方案修改

4.1项目部应对施工组织设计、施工方案进行动态管理。

在施工过程中根据施工实际做法，不断地修改、调整方案内容。

4.2当工程内容和设计发生重大变更，应修改施工组织设计、施工方案，并重新报送公司技术部审批，审批后按照交底制度进行交底，并形成影像资料及会议纪要。