会展人力资源管理复习要点.docx

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会展人力资源管理复习要点

会展人力资源管理复习要点

一、选取（单选or多选）

1、最早“播下人事管理种子”人是罗伯特.欧文，她创立了最早工作绩效评价体系，被称为“人事管理之父”。

2、乔治.埃尔顿.梅奥通过知名“霍桑实验”，得出了良好人际关系才是调动工作积极性决定性因素结论。

3、从18世纪末到20世纪70年代，被称为老式人事管理阶段。

4、彼得.德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出了“人力资源”概念后，人力资源管理理论不断受到注重。

5、1984年，比尔等在《管理人力资本》一书中提出了战略人力资源管理理论。

6、泰勒科学管理重点关注工作，梅奥研究重点是人，而当代人力资源管理既注重以人为中心，又注重工作与人匹配，突出人和工作双赢。

7、人力资源特性涉及：

A能动性、B两重性、C再生性、D社会性、E、生命周期性、F高增值性。

8、人力资源管理最早是由社会学家怀特.巴克在1958年刊登《人力资源功能》中提出来。

9、人力资源管理职能：

A研究与规划、B获取与配备、C保持与开发、D评价与勉励。

10、会展人力资源规划核心理念有：

平衡、协同、双赢等。

11、平衡理念是人力资源规划工作最核心最基本理念。

12、人力资源规划评估内容涉及：

对基本层面评估、对实行层面评估、对技术手段层面评估。

13、人力资源规划中信息收集办法有：

（1）普查法

（2）重点调查法（3）典型调查法（4）抽样调查法（5）记录报表法。

14、微观集成法普通通过“自上而下”和“自下而上”两种方式相结合来开展人力资源需求预测工作。

15、人力资源规划评估办法：

（1）利益有关者法

（2）绩效分析法（3）成本控制法（4）离任审计法。

16、会展人力资源信息系统构建与实行第一步是可行性研究。

17、影响会展组织设计因素：

A外部环境B技术条件C组织经营战略D管理体制E组织规模

18、任务是指为达到某种特定目所从事一系列活动，它由一种或各种工作要素构成。

19、访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛工作分析办法，是收集脑力劳动、特殊工作环境、员工态度等方面信息有效办法。

20、直接观测法缺陷是不合用于脑力劳动成分比较高工作和解决紧急状况间歇性工作；工作量太大，要耗费大量人力和财力，时间也过长。

21、调查问卷法缺陷在于设计抱负调查问卷要耗费大量时间、人力和物力，费用较高。

22、工作日记法长处是对于高水平和高复杂性工作分析，显得比较经济和有效。

23、定量分析法涉及：

A、职位分析问卷法B、功能性工作分析法C管理岗位描述问卷法

24、工作阐明书编制应遵循准则：

A、逻辑性B、精确性C、实用性D、完整性E、统一性。

25、人力资源招聘筹划制定与审批是人力资源获取第一步。

26、因事择人原则是以公司工作需要和岗位空缺为出发点，依照岗位对员工（任职）资格规定来选用人员。

27、预算重要涉及活动费用和人工费用。

28、外部招募长处：

A、来源广泛，挑选余地大B、带来新活力，增进组织创新C、避免组织形成小圈子D、能形成“鲇鱼效应”E、树立进取改革优良形象。

29、会展人力资源获取评估：

A、数量上评估B、质量上评估C、时间上评估D、考虑获取成本。

30、内部招募办法：

A、工作公示B、主管推荐C、档案法D、内部晋升和工作轮换E、人才库和继任筹划。

31、外部招募办法：

A、广告招聘B、人才招聘会C、校园招聘D、猎头公司招聘E、网络招聘F、中介机构招聘

32、论文式考试长处是易于编制试题，能测验书面表达能力；易于观测应聘者推理能力、创造力及材料概括能力。

32、笔试法缺陷是不能考察人员价值观、责任心、积极性、品德、工作态度，以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。

33、普通来说，在人力资源获取工作中，笔试作为相应聘者初次选拔，成绩合格者才干继续参加下一轮选拔。

34、面试提问内容构造化限度分类：

A、构造化面试B、非构造化面试C、混合式面试。

35、非构造化面试重要用于从事服务性工作和事务性工作岗位。

36、压力面试除了高档管理人员测试外，大多岗位都不适合采用压力面试。

37、行为面试指采用专门设计面试题目来理解被测试对象过去在特定状况下、特定任务下所体现出行为，从而理解其处事特点和具备素质。

38、面试应避免误区：

A、晕轮效应B、首因效因C、个人偏好D、以偏概全E经验主义。

39、晕轮效应是指当认知者对一种人某种特性形成好或坏印象后，还倾向于据此推论该人其她方面特性，而不能依照应试者某一长处或缺陷对其做出整体判断。

40、评价中心办法具备如下特性：

A、综合性B、针对性C、模仿性D、公平性。

41、评价中心组合：

A、公文筐B、无领导小组讨论C、管理游戏D、角色扮演。

42、作为办法组合，本质上还是以情景模仿为核心系统化测评技术。

43、无领导小组讨论是指数名被评价者集中起来构成小组，就某一问题开展不指定角色自由讨论。

44、管理游戏是一种以完毕某项或某些“实际工作任务”为基本原则化模仿活动，通过活动观测和测评被试者实际管理能力。

45、角色扮演是一种重要用以测评被试者人际关系解决能力情景模仿活动。

46、绩效特性：

A、多因性B、多维性C、动态性。

47、会展绩效管理首要原则就是目的一致原则。

48、平衡记分卡从组织财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价。

49、财务性业绩指标体系重要由营业收入成长与组合、成本下降、生产力提高及资产运用、投资方略等指标构成。

50、顾客层面指标由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客满意度及顾客获利率等5大指标构成。

51、平衡记分卡不但是一种绩效考核办法，更是一种组织战略管理系统，它可以全面、动态地考核组织、部门、个人绩效。

52、属于描述法考核法有：

A、360度考核法B、核心事件法。

53、内在薪酬指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到注重等而产生工作荣誉感、成就感、责任感。

54、薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。

经济性薪酬涉及直接经济性薪酬（工资、奖金、津贴等）和间接经济性薪酬（福利待遇、培训、退休、保险等）其她经济性薪酬（带薪休假、弹性工作时间、病事假等）。

55、职务工资制特点是：

严格职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，比较稳定。

职务工资制基于职务，发放对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放对象是员工能力。

56、薪酬构造是指同一会展公司内部不同职位所得到薪酬之间互有关系，它涉及是薪酬管理中内部公平性问题。

57、薪酬控制重要指标涉及：

人均薪酬成本、人工费比率和人工成本比例。

58、会展人力资源培训与开发含义：

A、培训与开发所有工作都是为实现组织目的服务B、培训和开发活动是员工职业发展推动器C、培训与开发是一种积极管理工具D、是一种重要投资方式。

59、案例研究法是把现实中真实情景加以典型化解决，让学员进行分析和评价，并提出解决问题建议和方案，从而提高分析问题和解决问题能力培训办法。

60、实践类培训与开发办法：

A、工作轮换B、学徒制。

61、国际会展产业发展趋势：

A、全球化趋势B、集团化趋势C、专业化趋势D、网络化趋势、E、大数据趋势。

62、组织模式类型重要有：

耸高式、方正式、扁平式。

63、扁平型组织特点：

A、管理层次少，管理费用低；B、管理跨度大；C、信息沟通时间少、历程短。

64、多极化组织重要特点是：

无论基本构造还是暂时项目组，都要面向一线开展工作。

65、会展人力资源管理挑战：

A、全球化挑战B、新技术挑战C、人力资本开发挑战。

66、中华人民共和国人力资源管理模式从事务型到战略型人力资源管理转变，注重各个模块单一功能而发展到注重整体功能，将来人力资源管理是一种战略导向人力资源管理，即环绕公司战略目的而进行人力资源管理。

67战略导向人力资源管理扮演五个重要角色：

A、战略决策角色B、战略职能角色C、信息诊断角色D、行政管理角色E、管理变革角色。

68、人力资源外包产生有现实社会根源：

A、减少公司成本B、提高公司核心竞争力C、增进社会分工细化。

二、判断题

1、战略人力资源管理理更加注重人力资源管理与组织财务绩效关系、人力资源管理系统与组织竞争战略选取关系，以及组织战略与人力资源管理实践关系。

2、人力资源能动性被以为是区别于其她资源最主线特点。

3、老式人事管理把员工视作成本，而人力资源管理把员工视作资产或资本。

4、会展人力资源是指从事会议、展览、博览会、节庆活动、奖励旅游、赛事活动等有关产品和服务生产与经营公司、非政府组织和政府监管部门各类工作人员总和。

5、普通主办方将整个短期产生人力资源需求外包给人力资源外包公司。

6、会展人力资源管理面临挑战之一是各种利益有关部门人员合伙问题。

7、协同效应是指通过资源共享达到“1+1>2”效应，即组织整体效应不不大于各个独立构成某些总和效应。

8、人力资源需求与供应预测是对组织在将来某一特定期期内所需要人力资源数量、质量、构造及组织内外部相应供应状况进行测算。

9、经验预测法重要合用于规模较小或经营环境稳定、人员流动不大公司。

10、工作研究法核心是工作量计算和分解，因而必要制定明确岗位用人原则及职位阐明书。

11、德尔菲法，又称专家预测法。

12、技术条件重要涉及技术复杂限度和稳定性两个内容。

13、管理跨度越大，管理层次就越少；反之，管理层次就越多。

14、由于受个人精力、知识、经验条件限制，一名领导可以有效地指挥直属下级人数是有限。

15、工作是由一种或一组在重要或重要任务和责任上非常相似职位所构成事项。

16、分析工作在领导层中达到一致意见后，由高层管理者推动并进行广泛地宣传，以促成工作信息提供者合伙，获得真实、可靠工作分析信息。

17、直接观测法合用于大量原则化、周期短、以体力劳动为主工作。

18、核心事件法可以直接描述员工在工作中详细活动，揭示工作动态性。

19、职位分析问卷（PAQ）对体力劳动性质工作岗位合用性较好，对管理性质、技术性质岗位合用性较差

20、会展组织设计和工作分析核心是如何有效地设立岗位和科学配备资源。

21、工作分析成果重要体现为工作阐明书。

22、人力资源获取是组织进行对外宣传一条有效途径。

23、招募专人工资属于人力资源获取间接成本。

24、工作公示法经惯用于非管理层人员招聘，特别合用于普通职工招聘。

25、与其她媒体相比，广告招聘造价低廉，制作简朴；便于自由选取阅读；便于保存和查阅；指向性最为明确。

26、一对一面试多用于小规模招聘及低职位员工招聘。

27、投射法就是让被试者通过一定媒介，建立起自己想象世界，在无拘无束情景中，显露出其个性特性一种个性测试办法。

合用于高层管理人员选拔。

28、公文筐办法可以评估其筹划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面管理潜质。

29、绩效多因性是指绩效好坏并不但仅取决于一种因素，而是要受制于主观、客观等等各种因素，其中技能、勉励、环境与机会这四种因素起重要作用。

30、比较排序法有助于辨认出号绩效员工和差绩效员工，合用于中小型公司。

31、核心绩效指标法（KPI）是以组织总目的为根据，通过对员工工作绩效特性分析，来拟定反映组织、部门和员工个人一定期限内综合业绩核心性量化指标，并以此为基本进行绩效考核。

32、平衡记分卡法是由哈佛商学院专家罗伯特.卡普兰创立。

33、医疗保险、带薪休假属于非货币薪酬。

34、内部公平性在同一公司中，不同职位或者员工薪酬应当与各自对公司贡献成正比。

35、解决公司薪酬内部公平性重要工具是岗位评价。

36、会展公司薪酬构造由多少级别构成重要取决于公司经营规模、组织构造及工作复杂限度，其数量多少没有绝对原则。

37、控制雇员数量和工作时间始终是公司控制薪酬成本最普遍做法。

38、外部培训长处：

可以将外部某些好经验和理念带到公司当中来，公司员工也乐于接受。

局限性：

费用比较高，员工身价提高，有跳槽风险。

39、虚拟组织也称为战略联盟。

40、战略导向人力资源管理全面以组织战略为目的，协调均衡好利益有关者关系。

三、简答

1、会展人力资源特点？

（1）涉及行业宽泛，对人员综合素质规定高

（2）服务对象多元，对人员沟通能力规定高（3）服务供应集中，对团队协作能力规定该（4）展会周而不复，对团队创新能力规定高（5）档期用人紧张，对短期人才聚合度规定高。

2、会展人力资源管理特点？

（1）战略性特点

（2）注重团队管理（3）注重应急管理（4）短期密集性用工与培训（5）会展大数据管理。

3、如何理解会展人力资源规划含义？

第一、人力资源规划必要和组织发展战略与目的保持高度一致；第二、会展人力资源规划本质上是应对组织和环境变化而采用应对方略与安排；第三、人力资源规划核心目的就是通过度析和预测人力资源供应与需求，制定相应解决方案和人力资源政策，保证人力资源供需平衡；第四、人力资源规划是人力资源管理各个职能中统筹和关联功能最强职能；第五、人力资源规划最后目是实现组织和员工双赢。

4、会展人力资源规划原则？

（1）战略性原则，是第一原则

（2）动态性原则，以变应变，有针对性地解决（3）一致性原则，是协同理念详细贯彻和体现（4）兼顾性原则，要兼顾组织和员工双方利益，实现共赢（5）可持续发展原则，保证组织和个人可持续发展。

5、人力资源规划普通流程？

（1）收集信息资料，这是人力资源规划首要环节和最基本工作

（2）分析信息资料，收集组织及环境信息资料，要进行全面分析（3）人力资源需求与供应预测，是做好人力资源规划核心（4）编制人力资源规划（5）人力资源规划实行（6）人力资源规划评估

6、人力资源需求预测办法？

第一是定性办法

（1）经验预测法

（2）微观集成法（3）工作研究法（4）德尔菲法；第二是定量办法

（1）趋势分析法

（2）回归分析法（3）比率分析法（4）劳动生产率分析法。

7、人力资源供应预测办法？

重要涉及两个方面：

一是组织内部人力资源供应预测

（1）人员接替图法

（2）马尔科夫分析法（3）档案法；二是组织外部人力资源供应预测

（1）资料分析法

（2）调查法。

8、运用德尔菲法需要注意核心环节？

（1）专家选取，普通以10-15人为宜

（2）协调人选取（3）分析资料准备（4）问卷设计（5）预测环节。

9、会展人力资源信息系统构建与实行注意事项？

（1）项目需要由重要领导全力支持和推动

（2）成立项目小组（3）核心成员不能兼职（4）建立良好项目组织体系和项目管理制度（5）与软件设计人员要进行充分沟通（6）明确项目实行目的，做好过程控制（7）公司要建立自己辅助实行队伍（8）培训工作必要到位。

10、会展组织设计含义及其注意点？

会展组织设计，也称会展组织构造设计，就是会展组织依照组织整体发展战略目的，遵循一定原则，将组织内部各部门进行优化组合，互相协调，以期高效地实现组织目的规定，来精心而明确地制定组织内部构造方案。

会展组织设计必要做到如下三点：

（1）以组织发展目的为向导

（2）要达到组织整体最优化（3）要实现组织运作高效化。

11、会展组织设计原则？

（1）任务导向原则

（2）分工协调原则（3）集权与分权相结合原则（4）有效管理幅度原则。

12、会展工作分析作用？

（1）为组织构造设计和人力资源规划提供根据

（2）为员工招聘提供有效信息（3）为减少培训成本，提高培训效率提供条件（4）为进行科学绩效管理提供客观评价原则（5）为薪酬内部公平提供保证。

13、会展人力资源获取普通原则？

（1）公平原则

（2）效率原则（3）双向选取原则（4）保证质量原则（5）因事择人原则（6）人职匹配原则（7）用人所长原则。

14、内部招募长处？

（1）对员工产生勉励作用

（2）所获得人员素质比较可靠（3）晋升者或调职者能在较短时间内熟悉工作（4）内部招募有助于对管理岗位员工勉励（5）可以减少勉励成本。

15、面试考官注意事项？

（1）、熟悉工作阐明书，明确招聘工作性质和职责及岗位任职资格条件等

（2）认真阅读并审查应试者有关个人资料，注明求职者模糊或突出地方（3）准备好名片（4）告知应试者面试程序及时间（5）面试考官应注意个人仪容仪表规范。

16、会展绩效管理原则？

（1）目的一致原则

（2）公开、公平、公正原则（3）双向沟通原则（4）定期化与制度化原则（5）组织文化导向原则。

17、会展公司薪酬管理原则？

（1）合法性原则，这是薪酬管理应遵循最基本原则

（2）公平性原则（3）经济性原则

18、会展薪酬管理特殊性？

（1）更加注重绩效薪酬

（2）行业内不同公司之间薪酬体系差别大（3）自由职业者多，薪酬方式灵活。

19、薪酬构造模式？

重要有五种基本模式：

（1）基于岗位薪酬模式

（2）基于绩效薪酬模式（3）基于技能薪酬模式（4）基于市场薪酬模式（5）基于年功薪酬模式。

依照弹性大小：

基于绩效和市场薪酬模式属于高弹性薪酬模式；基于年功薪酬模式属于高稳定薪酬模式；基于岗位和技能薪酬模式属于折中浮动性薪酬模式。

20、会展人力资源培训与开发原则？

（1）理论联系实际原则

（2）因材施教原则（3）统筹规划原则（4）勉励原则（5）严格考核原则（6）全员培训原则（7）反馈提高原则。

21、会展人力资源管理发展趋势？

（1）战略导向人力资源管理

（2）基于知识人力资源管理（3）基于网络人力资源管理（4）跨文化人力资源管理（5）人力资源外包管理。

四、阐述

1、会展组织设计流程？

普通来讲，会展组织设计大体发生在三种情形下：

一是新建组织需要进行组织构造设计；二是原有组织构造进行重新评估和改造，重新设计；三是组织构造需要进行局部调节和变化。

详细流程涉及6个环节：

（1）拟定组织设计基本思路

（2）进行组织职能分析和职能分解（3）拟定管理层次和规定岗位权责（4）组织内部联系方式和管理规范设计（5）配备部门重要管理人员（6）组织构造修正与完善。

2、会展组织工作分析流程？

会展组织工作分析是各项管理基本，是全面细致评价过程，涉及5个阶段：

（一）筹划和设计阶段1、拟定工作分析目2、选取工作分析办法和分析样本3、成立工作分析组织机构4、制定工作分析规范5、获得高层认同和配合

（二）信息收集阶段1、信息收集任务2、收集信息内容（三）信息分析阶段1、工作名称与编号2、工作描述分析3、工作环境分析4、任职资格分析（四）分析完毕阶段（五）成果运用及修正阶段。

3、阐述外部招募缺陷并如何克服？

缺陷是：

（1）由于信息不对称，相应聘者甄选难度大、成本高，应聘者实际水平和能力很难精确鉴别。

因而，不称职者会占用一定比例

（2）应聘者带来文化也许与公司文化有冲突，即浮现所谓“水土不服”现象，无法融入公司文化潮流中，也许使本公司称为外聘人员另谋高就“中转站”（3）应聘者入选后对组织各方面状况需要有熟悉过程，需要耗费较长时间来培训和定位，培训成本高（4）如果组织中有胜任能力人未被选用或提拔，外部招募做法会挫伤组织内部员工积极性。

克服外部招募缺陷途径：

（1）在招聘人员时，采用内外部相结合办法。

对于需要保持相对稳定组织中层管理人员，也许更多地需要从组织内部选拔，而高层管理人员在需要引入新风格、新竞争时，可以从外部引进适当人员

（2）采用科学严谨甄选办法选用和录取应聘者（3）对新进员工开展入职培训与教诲，加快员工组织社会化进程。

4、会展绩效管理流程？

一、绩效筹划

（一）绩效目的设定及评价原则拟定，SMART原则：

明确性、可衡量性、可实现性、有关性、时限性

（二）绩效筹划中沟通与参加（三）绩效筹划审定和确认；二、绩效实行与过程管理

（一）绩效沟通

（二）绩效信息收集、分析和解决；三、绩效考核

（一）绩效考核含义：

是指主管或其她有关人员依照绩效目的和考核指标体系，运用科学考核办法，严格按照考核程序对员工行为过程和行为成果进行考核和评价过程。

（二）绩效考核原则：

1、公平严格原则2、客观公正原则3、成果公开原则；四、绩效反馈与改进：

一是对考核成果进行分析。

二是对绩效考核成果应用。

同步倡导以人为本，增进员工人力资本增值。

5、薪酬影响因素？

一是外部因素

（1）本地生活水平

（2）劳动力市场供求状况（3）公司竞争环境（4）国家法律和政策；二是组织内部因素

（1）公司经营及财务状况

（2）公司理念与薪酬政策（3）公司薪酬制度；三是员工个人因素

（1）员工职位、职务

（2）员工绩效状况（3）员工心理因素。

6、会展薪酬制度方案设计流程与办法？

（1）制定薪酬战略

（2）岗位工作评价（3）市场薪酬调查（4）拟定薪酬水平（5）拟定薪酬构造和级别（6）制定薪酬管理制度（7）薪酬管理制度发布试行（8）薪酬管理制度调节修订。

7、会展人力资源培训与开发流程？

一、培训筹划。

培训筹划制定是会展组织人力资源培训与开发首要环节

（一）培训需求分析：

1、组织分析2、任务分析3、人员分析

（二）设定培训目的与对象（三）培训筹划内容，选取有潜力人进行培训（四）培训课程设计，培训课程开发与设计原则：

1、目性原则2、实用性原则3、实效性原则4、全面性原则5、超前性原则；二、培训实行

（一）培训准备

（二）培训简介（三）课前准备（四）课程管理（五）培训评价；三、培训评估，成果评估是对培训与否达到预期目的进行评估，判断培训有效性。

（一）过程评估

（二）成果评估：

柯克帕特里克1959年提出“四层次评估模型”

（1）反映层次：

得出受训者对培训看法和态度

（2）学习层次：

理解受训者通过培训学到了什么（3）行为层次：

用来测定受训者在寻常工作中与否自觉运用了培训所学到知识和技能（4）效益层次：

用来判断培训后员工工作业绩提高限度。