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企业危机的预警管理
第九章企业危机的预警管理
一、企业危机的预警管理原理
企业危机的预警管理，是指企业组织为降低危机情境带来的威胁，所进行的长期规划与不断调控和反馈的动态调整过程，可视为战略管理中重要的一环。
目前许多企业将危机管理错误地定位为公关问题，重点指向如何面对媒体与大众，因此常认为请几个资深记者负责此一重任就可化解危机。
这种处理既失之狭隘，也相当危险，甚至可以说其本身便是一种“危机”。
事实上危机预警管理在内涵上至少应包含四大重点：
建立危机预警（预测危机）、解剖危机内涵（找出危机的致命症结）、隔离危机（防止危机蔓延扩大）和危机免疫（防止同类危机再次发生）。
《孙子兵法》所称的“无恃敌之不来，恃吾有以待之”，正是危机预警管理的精神。
（一）企业危机的类型及征兆
企业发生危机的原因，大致可分为内部管理不良因素和外部突变宏观因素，即以经营失误、资金不足等为内部原因，而以需求结构变化、供求关系失调等为外部原因。
威胁企业导致发生危机的因素错综复杂，因而企业危机类型具有多样性。
1.企业危机的分类
对企业危机形态进行科学的分类，可以清晰地描述企业危机的各种征兆。
（1）按危机发生的形式分，有潜在危机和意外危机。
这是以危机发生的情况为依据，主要是说明这种情况是逐渐发生还是突然发生。
（2）按危机发生的地点分，有经营内部危机和经营外部危机。
以危机发生的原因在于经营内部还是经营的外部为依据。
（3）按危机发生的客体分，有人的危机和物的危机。
它以危机发生客体是人或物为依据。
（4）按危机的状态分，有静态危机和动态危机。
动态危机是由于经济、社会结构的变化所致；静态危机则是由于自然力量的不规则变动或由于人为过错所致。
（5）按企业的种类分，有工业危机、商业危机、交通危机、银行金融危机等。
由于企业所属行业不同，其发危机的重点就不一样。
（6）按企业的职能分，有管理危机、生产危机、经营危机、采购危机、保管危机等。
这种划分在企业危机管理中具有重要意义。
（7）按企业形式分，有国有企业危机、私有企业危机、合资企业危机及公司危机等。
（8）按生产要素分，有劳动危机、资本危机等。
（9）按资产内容分，有流动性危机和资产分配危机。
流动性危机是企业的支付能力或流动性的程度等引起的危机；资产分配的危机则是固定资产与流动资产之间的关系，本企业资本与其他企业资本之间的关系，准备金的构成及为达到经营目的而采取的资产分配等引起的危机。
实际上，资产构成的程度反映了财务危机的情况。
2.企业危机的界定
在市场经济的海洋里，企业所面临的经济环境更加诡谲多变，而各式各样的危机也随时窥伺在侧。
就实质内涵来看，危机其实是转机与恶化的分水岭。
在成败一线间的不稳定时期，若能处理得宜，则危机将代表更上一层楼的前奏；但若处理失当，则会对企业形成致命的伤害，故“危机管理”是现代企业普遍关心的课题。
现代企业经营者常常谈危机，但对什么是危机的真正意义并不具有深层的认识，甚至常发生指鹿为马的情况。
美国著名的危机处理专家布莱查尔（）认为危机情境的存在，需满足下列四项必要条件，即：
①内外环境突然发生变化；②该情境已威胁到企业的基本目标的实现；③该情境具有风险性，充其量只能事前预估其可能状况，但不能完全避免；对情境作反应处理的时间非常有限而且紧迫。
美国危机管理专家菲克（Fink）在其1986年所著的《危机管理》一书中，将危机的发展阶段区分为四，即：
①潜伏期；②爆发期；③长期或慢性化期；④解决期。
就企业经营的角度来看，若能在潜伏期阶段即机警地察觉危机征兆，然后予以有效解决，应是最佳的做法，因此预测危机，认识危机的肇因，是危机管理的关键性作业。
3.企业危机的征兆
危机的成因，一般分为外在原因与内在原因。
外在原因又分人为原因和天然原因两种类型，前者像消费者抗议、环保管理部门宣布对公司产品不利的讯息、产品遭歹徒下毒和空难事件等；后者例如台风、地震所带来的损害等。
至于内在的原因，则涉及多种相关环节。
如生产管理不良，造成品质出现问题；财务结构不良，引发财务危机；组织内沟通不良，造成各种冲突等。
危机的种类固然很多，有时候在归类上也不能明确地处理，但不论如何，及早发现应是危机管理过程的第一要素。
对危机的预测一般有两种做法：
一是利用严谨的预警设计，如美国著名的财务管理专家奥特曼（Altman），在1968年建立的财务危机预警模型，便是以“多变量区别变数分析法”，即利用企业财务报表中的各种财务比率来综合判断公司的财务状况。
这个模型目前已经被广泛地应用于公司财务问题之处理，预测情况良好。
但有些危机是突然来袭，无法在事前侦测，这类危机不可能利用数量模型加以预测。
在国外，一般企业会聘请有经验的危机管理专家来协助其建立危机处理系统，以及进行各种可能状况的模拟演练。
事前充分的准备，除能培育出危机意识外，还可以坚定企业应付危机的信心，一举两得。
根据台湾省管理专家林建山的研究，企业危机的成因大致有五个方面：
一是组织或制度上的失败，二是政策上的失败，三是策略上的失败，四是经营活动的失败，五是管理功能的失败。
这五个成因又可区分为企业内部和企业外部两方面来探讨。
在企业外部方面，涉及很多环境因素，包括组织间沟通的失灵、基础设施不足、政府管制不当等。
而企业内部的危机因素，则有三类因素值得重视：
一是技术上的失败，如设备、设计、供给、营运或是安全维护等产品或工艺上的失败。
二是组织上的失败，如组织的架构设计、组织规划、功能架构等之失当或错误。
三是人性上的失败，包括操作判断的错误或管理决策上的误差等。
一旦危机果真爆发，第一件事便是以“脑力激荡法”迅速挖掘出危机发生的症结，并切入要害，果断地予以处理。
在《三国演义》第九十八回中有一段魏明帝与司马懿的精彩对话内容，可作为察觉危机症结的参考案例。
其内容是：
在诸葛亮联吴北伐之际，魏国正陷于外敌东西夹击的危机中。
此时司马懿显示出其处理危机的冷静与敏锐，当探报两路兵马入侵时，其极为沉着而理智地对竞争对手的情势进行客观地分析，得到“不必防吴，只须防蜀”的结论。
这便是在危机处理上，能切中危机要害，并隔离危机以集中处理危机的要害症结的典型做法。
魏主曹睿初遇危机时，所显现的惊惶失措之态虽不足取，但稍后能迅速从善如流，听从司马懿之分析，并给予充分授权，也不失为危机处理中的英明君主，值得企业界人士参考。
当然只有在平日里保持高度的危机意识，并对敌情做持续不断的动态追踪，在面对危机时才能果断地做出正确的判断。
我们可以想象司马懿在平时一定对蜀国和吴国之状况有相当完整的信息收集与分析对策。
4.危机也是转机
美国危机管理专家菲克（S.Fink）认为危机是一段不稳定的时间状态，决策者必须在很短的时间内做出决定。
若处理得宜，则公司可能转危为安，更上一层楼；若应对失当，则公司将一败涂地。
《水浒传》中许多英雄豪杰，如林冲、杨雄、卢俊义等，在危机稍现端倪时，均因忽视好友与忠仆之警语，而终酿成大祸，不但家毁成囚，最后也只得投入梁山，落草为寇，可见对危机的警觉性不够，缺乏危机意识是罹患惹祸的前兆。
再者危机的种类多，专业性也很高，因此危机爆发时一定要依赖各方面专业人员参与处理全过程。
否则，在面对公众时，若企业领导人答非所问，指鹿为马，将使社会大众对该公司处理危机的能力失去信心，悲观的预期将促使危机迅速扩大。
一般人在言谈之间总将危机与衰退或危险画上等号，其实危机只代表在转机与恶化之间一个不稳定阶段而已，只要当事人处理得宜，将使企业获得转机。
回顾过去的产业发展历史，许多企业是在危机的压力下，才决定重整其僵化陈旧的组织结构，修改其保守而顽固的领导风格，调整其产业投资的方向，从已趋衰退的老行业中破茧而出。
当然，这些企业有些并未转型成功，但也有相当比例是因改变而重生，并创造出辉煌的前景。
（二）企业危机预警管理的作用
在市场经济活动中，企业经常处于危机的侵扰之中，经常是在兴旺和破产的峡谷之间挣扎着。
换句话说，企业在市场经济的海洋中，其运行是一种投机危险的经济活动，这种活动必将产生两种不同的结果：
一是企业盈余，兴旺发达；二是企业亏损，财务出现赤字，企业倒闭破产。
因此，企业在兴旺发达的同时也面临倒闭破产的危机。
作为一个竞争者，既不能陶醉于一时的成功，也不应惧怕任何风险与失败。
风险并不可怕，关键在于应变。
风险既是对企业生死存亡的严峻考验，又是使企业进步的重要条件。
因此，面对危机的抉择，不应是消极被动的应付，更不应逃避，而应该加强危机预警管理，制定积极的反危机战略，迎接危机挑战，变危机为机遇，实现危机拯救。
危机拯救尤其是破产前的危机拯救对复兴企业具有重要意义。
（1）维护企业继续生存。
良好的危机预警管理，有助于企业渡过难关，恢复营业。
（2）可使企业收入稳定。
损失发生后，企业资金已损失，可透过风险管理之运作，使损失资本回流而减少亏损，收入稳定，利润增加。
（3）为企业成长提供契机。
危机的消失，无疑给企业提供了一次新的发展机遇，使企业变压力为动力，从而使企业不断发展。
（4）达成社会责任。
通过危机拯救使企业防范可能受到的巨大损失，整个社会从危机预警管理与拯救所组成的企业和家庭资源的更有效使用中受益，从与企业和家庭经济灾难相关的社会成本下降中受益。
（三）如何进行危机预警管理
危机预警管理一般分为四个阶段，即：
危机的预知与预测阶段，危机的预防与回避阶段，危机的对应与处置阶段，危机再发的免疫阶段。
1.危机的预测原则
在危机预警管理的第一阶段，核心任务是对危机进行预知和预测。
为此，首先需要进行广泛的信息收集工作，然后是对已收集到的信息进行详尽的分析和评价，并将结果迅速上报或分送有关决策者。
总之，要确立有效的信息管理系统。
由于危机常常是多因素构成和多方向扩散，因此，危机信息管理系统的信息传递渠道，除了日常的常规渠道以外，还必须有一些非常规渠道，尤其是作为危机管理的决策者，还要有一定的私人渠道，以防止有价值情报因“系统梗阻”被搁置或被延误。
危机预警管理的信息价值观与日常的信息价值观十分不同，有些甚至是截然相反。
因此，危机预警管理的信息管理有几条极为重要的原则：
（1）“报忧不报喜”原则：
在平时，企业各层次的管理者在上报材料时总是有喜有忧，甚至更多的是存在着“报喜不报忧”的偏好和倾向。
但是，当组织处于危机之中时，决策者首先需要的是“忧”的情报信息，而不是“喜”的情报信息。
一是由于时间因素制约，决策者无暇顾及对当前决策无足轻重的“喜报”；二是由于“忧报”事关组织的生死存亡，非报不可。
总而言之，危机预警管理所最需要的情报信息，常常恰是那些最令人厌恶的“坏消息”。
（2）“巧迟不如拙速”原则：
在通常状态下，情报收集的原则是力求完整，要求所收集到的情报要具备六项基本要素（5W1H），即what（什么）、who（谁）、when（什么时候）、where（在什么地方）、why（为什么）、how（怎样）。
有时为求全而不得不花费相当长的时间，故称之为“巧迟”。
但是，在进行危机预警管理时，情况恰恰相反，信息收集追求的首先是快，是效率，即使是六要素不够完整，哪怕是只有一项，也要“速报”，即所谓“拙速”，故而有“巧迟不如拙速”之说。
（3）紧急报告事项指定原则：
在危机状态下，需要将信息快速收集、传递至决策者，甚至不分昼夜，随时呈报；但是，又不能事无巨细，无所不报。
事事呈报，会使决策者不得要领，反而淹没了真正有价值的重要信息，还容易形成“狼来了”的效应。
因此，必须指定需要紧急呈报的重要事项。
一般来说，需要紧急报告的事项大都是决策者职责范围以内的，并且事关企业存亡以及人命关天，或者第二天有可能被公之于众的事情。
（4）再确认原则：
对于信息源以及信息本身，有必要进行再确认，以免信息有误。
用于危机预警管理的信息分析方法有多种多样，尤其是假说验证法、倾向分析法、风险分析法等定量分析方法十分引人注目。
但是，这些分析方法或模式大多尚未定型，仍处于学术探讨阶段。
总之，要综合运用各种科学的预测手段推测事物发展变化的趋势，把握突发事件发生的可能性。
危机预警管理的一个基本要领就是要正确地判别目前所面临的突发性重大事件，究竟是危机还是机遇？
这一点至关重要。
如果是机遇，一般来说，不在危机管理范畴之内；如果是危机，就必须将危机发生中的重要事项纳入监控目标。
在某种意义上讲，危机与机遇之间是一种辩证的关系。
一方面，危机如果处理得当，不仅有可能转危为安，而且还有可能变危机为机遇。
况且，间或发生一些小的危机，不但不可能完全避免，而且也并非就是坏事。
小的危机可以给予企业机体以一定的刺激，使平时处于涣散状态的管理组织紧张起来，并增强组织的凝聚力和免疫功能。
反之，机遇来临之时，如果处理不当，不仅会丧失机遇，还有可能变机遇为危机，变好事成坏事。
但是，作为危机预警管理的任务，重点还是放在处理危机上。
危机预警管理的另一个基本要领就是要宁可把势态想得严重一些，要设想到最坏的可能性，以便做到“有备无患”。
2．危机的预防原则
危机预警的第二阶段是预防或回避危机（事前准备）。
对于像自然灾害那样的“天灾”，在现阶段固然尚难以完全避免，但是，对于像事故等原因造成的“人祸”，大多是由于认识不足、感情冲动、管理松懈，以及误解等人为因素造成的，在预防和回避方面存在着相当大的回旋余地和可能性。
在事前准备阶段，首先是要确定危机的性质，分析危机产生的原因，测定危机所可能造成的损害程度，并进行悲观的准备，做好最坏情况发生时的一切必要准备，选择和确定危机管理的最佳技术方案，并准备第二、第三方案等替代方案。
此外，在此阶段，要充分利用外部环境条件，做好人财物、硬件和软件等方面的准备，为工作人员提供尽可能多的便利条件和支援，创造良好的工作氛围，并将工作人员组成若干小组进行轮流值班。
3.危机的处置原则
危机预警管理的第三阶段是危机的对应与处置，即防止危机态势的进一步扩大，在范围和程度上限制危机所造成的损失及其危害，并有效地解决危机。
这时的要领是，在前期“悲观地准备”的基础上“乐观地实施”，也就是要保持自信心。
危机预警管理的主要职能是防止或减轻危机给企业组织带来的损害。
虽然，要想完全避免物质上的损害几乎是不可能的。
但是，感情以及形象上的损害却并非如此，是完全有可能通过努力加以避免的。
尤其是对于危机预警管理而言，重要的是企业内部以及社会舆论的评价，因此，妥善处理好无形的损害同样是十分重要的。
有效地防止和减轻危机所造成的损害之后，下一个目标就是有效地解决危机。
为了防止遭受损害和有效地解决危机，需要进行一些重大的决策转换：
（1）平时，维系一个企业靠的主要是共同的利益，而当危机来临之时，命运胜于利益，因此，必须将决策目标从“利益共同体”切换为“命运共同体”，并以此来提高企业的凝聚力。
（2）在处理日常事务时，常常采取比较温和的办法，细水长流，需要花费较长的时间；但是，在处理突发事件时，一般来说却不能用“渐进式”的办法，必须换之以高压强政策，将事态迅速控制住；否则，就有可能势如决堤，一溃千里。
（3）在日常决策时，会议起着很大的作用，企业主要领导人在听取全体人员的意见之后，再由少数服从多数，做出决定；但是，在危机状态下，不是协调而是决断。
这就是说不是通过协调取得一致意见，而是将信息情报准确地传递，将形势判断共有化，并由企业的最高决策者进行抉择。
必须始终牢记：
犹豫不决比决策失误更加致命。
因此，在有限的时间内，要想做出正确的决断，就必须依靠专家，依靠科学的决策机制。
（4）明确责任，将责任委任于决断者，谁决断谁承担责任，从而使责权高度集中统一。
4.危机“免疫”的原则
危机预警管理的第四个阶段，即当危机被克服之后，一项重要工作就是要制定或调整计划，重新开展日常业务，使组织和工作秩序恢复到正常状态。
要对危机中的死伤人员进行补偿，修复工作设备、建筑物等等。
危机预警管理的最后一道工序（也是下一次危机来临时的第一道工序）就是要积极地总结经验教训，并做出相应的改进，以增强企业对危机的免疫功能，预防和防止危机的再次发生。
“天灾”的再次发生虽然不可能绝对避免，但是，通过采取有效措施，是可能减轻其影响和损害程度的；而“人祸”如果通过采取积极对策的话，有相当一部分是可能防止其再次发生的。
通过分析危机的全过程（从危机最初阶段的预警到危机的彻底解决），可以从中总结出不少宝贵的经验教训，并采取必要的、有针对性的防范措施，以减少危机再次发生的可能性。
二、企业危机的内因分析
在许多人一般概念中，一个企业危机的根本原因在于管理不善，因而该企业的管理部门必会遭到严厉谴责。
但辩证地想一想，事实往往并非如此。
相对一个破产公司，我们完全可以找到数个以至数十个管理同它一样糟的公司，但这些公司却并未破产。
反过来说，一个规模很大，资信很好的公司也未必就是管理良好的。
因而将危机破产原因归结到管理不良这一点上，显然是不全面的。
但破产虽非都是由管理不良所致，但几乎所有都会与管理不良有关。
因此，在分析危机原因时，我们仍以管理不良在危机中的作用为标准，将危机原因归结为两种情形：
第一，管理不良是主要原因。
在这种情形下，管理不良这一单独因素或它与其他因素相互作用，最终导致了公司的危机。
第二，管理不良是次要原因。
公司危机主要是因为环境突然变化超出了管理部门的应变能力，或完全由于市场中的偶然事件所导致的坏运气导致。
（一）管理不良是危机主因的分析
1.企业管理危机的一般特征
每起因管理不良造成的企业危机都有其各自的特点，彼此各不相同。
同时，每个管理不良的案例都存在着某种共同的东西。
具体来讲，企业管理危机主要表现为以下几个方面：
①管理者独断专行；②管理者因循守旧、反对变革；③经营过于多样化；④企业缺少完整的系统的经营发展缺乏企业战略；⑤控制不力，其中主要是成本失控；⑥缺乏企业管理的权威；⑦管理层次繁多且混乱；⑧管理工作缺乏应变能力；⑨缺乏“顾客就是上帝”的经营观念；⑩权力过于分散；⑾产品陈旧、过时，不能适销对路。
2.我国企业管理危机的具体表现
具体到我国企业，目前国有企业有2/3企业已陷入严重的困境之中，尤以管理危机为甚。
表现在：
（1）企业的领导班子的知识和年龄结构虽然发生明显变化，但真正懂管理、会经营的企业家队伍还没有形成。
特别是缺乏企业家所具备的勇于竞争的创新精神。
（2）在管理观念、方式和理论上都还处在引进的水平上。
而社会制度和东西方文化的差异削弱了西方管理理论、方式和方法的通用性，难免食洋不化。
于是，洋的难用，土的不用，管理上出现了一个断代时期；实践上则呈现出混乱无序的现象。
（3）有些企业党政关系不协调，领导班子中存在内耗。
较好的貌合心不合，不好的就干脆公开对立。
这种状况造成了企业“厂长不敢负责，书记不好负责，只好集体负责，实际无人负责”的局面。
（4）有些企业仍徘徊于传统管理的老路上，见物不见人，即使见人，也只是把人看成是经济人，用奖罚来代替一切。
似乎一奖皆成，一罚百了。
其实奖罚的效益正在递减。
（5）企业领导人的主要精力不是放在改善和加强企业内部的经营管理方面，而是放在与上级讨价还价，争取对本企业优惠政策以及应付社会各方面的关系上。
（6）企业管理的基础工作薄弱，原材料消耗定额和劳动定额执行不严。
这是造成劳动生产率低和物耗高、成本上升的一个重要原因。
（7）缺乏财务信息或控制不灵活。
所有企业都是以赚取利润为动力的。
而要获取利润就必须要销售出足够的产品来补偿生产的成本和费用。
在企业管理中，最大的失策是未能对成本与利润进行正确分析，即使规模很小的公司也应该计算成本与收入。
要实行良好的财务管理，这是必不可少的。
（8）未按照财务信息进行管理。
收集财务信息并非难事。
电脑在办公室的应用使得记账和汇总数据的工作变得方便而快捷，但获得财务信息并非就等于能按照信息反映的内容去决策，甚至也不见得就能正确理解财务信息。
因为财务部门只能保证信息准确，至于正确理解与贯彻实行则要靠各有关部门的共同努力。
（9）管理不均衡。
最有效、最成功的管理是开放、民主的。
成功的管理者往往是那些有能力挑选出一个领导班子，并放权给他人的人。
除非是职员缺乏专业技能与全局意识，否则独裁、专制的管理不大可能经营好一家公司。
在管理不均衡时，管理部门会沦落为当权者的傀儡，无法发挥出集体作用。
（二）管理不良是次要原因的分析
1.超过流动资金负担能力的经营
在企业销售额大幅上涨，定货应接不暇，前景喜人时，往往伴随着超负荷经营的危机。
因为此时应收款与应付款随着购买量与销售量的增加都会猛增，企业很难融通足够资金来维持业务正常运转，最后就可能因为无法按期偿付供应商或债权人而被破产清理。
举一个计算机生产商的例子。
该企业生产了大批计算机，但因缺乏键盘而无法出售。
他们被键盘供应商中止贸易的原因是因为他们未按期偿付货款，而他们只有在这批计算机出售后才有资金清偿债务。
最终，在一位债权人的要求下，该公司破产清理。
这便是个典型的超负荷经营的例子。
2.计划不当或战略失策
对于一个企业来讲，最大的危险莫过于因产品落伍或资金不足而被竞争对手抛在后面。
因此，管理部门的首要任务便是对产品、市场及前景做出战略计划，并根据现时经济形势的发展不断调整。
如计划不当或战略失策，会给企业长远发展带来重大的甚至毁灭性的损失。
再举一个计算机公司的例子。
80年代英国的艾伯瑞哥德计算机公司是一个技术优良、产品广受欢迎的公司，但由于他们未留意新兴起的兼容标准化计算机的新形势，在此后落伍于时代，资产负债表不断恶化。
待他们醒悟到这一点并调整产品政策时，已付出了惨重的代价。
另有一个汽车公司也因战略失策而险遭破产。
该公司计划生产一种高质量的跑车，车门呈海鸥翅膀的形状。
该车顺利投产，待到装船发货时，却发现这种海鸥翅膀式的车门使得每艘船运载量大大减少，从而增加了运输成本，最终使该公司盈利计划成为泡影。
3.市场偶发事件的打击
企业经营成功与否有时与运气有关。
有些损失是无论采取怎样的防备措施也不可能完全避免的，而这种因市场偶发事件的打击带来的损失却可能使公司破产。
有很多由于运气不好而导致破产的例子。
例如，建筑公司遭逢不期的恶劣天气而耽误了工程进度；认真负责的美容品供应商因其产品质量受谣言中伤而丧失大批订单；时装设计师因被他人窃式样并仿制廉价时装而丧失了盈利时机。
4.市场营销失当
不通过销售活动企业就无法实现利润，而没有市场营销就无法实现销售。
市场定位失当，未及时提高产品质量或未能及时改进产品观念等，都会对利润率产生重大影响。
（三）企业破产的征兆
在企业破产以后人们大致都能清楚地找出破产的原因。
但这意义不大，重要的是在企业破产前找到它的征兆并及时预防破产风险。
下面是我们对破产外在特征与财务特征进行归纳后得出的几类破产征兆，但这些征兆并不是可以一成不变地应用的，因为要判断一个企业是否有存活能力毕竟是极复杂的事，我们只能在实际环境中灵活加以运用。
交易记录恶化
交易记录恶化不能单纯理解为企业偿付货款中的延期或违约现象。
如今的企业几乎都有拖延付款的习惯，因而单凭这一点不能判断是否属交易记录恶化。
因而，当企业拖延付款时，信用管理部门应参考以下特征：
（1）企业借以拖延或拒付货款的理由是否合理。
如果企业是在强辞夺理拖延偿付，便是其财务状况不佳的危险信号。
（2）企业的偿付模式有无显著变动。
如果以前企业一向是按期付款的，而最近突然延期或拒付并没有正当理由，便是破产的前奏。
（3）企业承认财务状况困难并请求延期付款。
在这种情形下，首先应检查与监督过去及当今的各项信息特征，考察是否有其他伴随征兆。
如果是暂时性困难，如季节性企业的淡季资金短缺，或超负荷经营等，尚可继续与该企业业务往来。
如果发现企业破产已无可挽回就应立即断绝交易关系，以减少企业破产带来的损失。
无论如何，企业主动申明周转困难，请求帮助，说明其信用与度过难关的希望比前两种情形更大一些。
（4）违约后未做出偿付承诺。
在企业违约后其负责人不对偿付做出书面承诺是一个危险的信号。
同样，该负责人做出正式承诺后并未履行，也是破产的征兆。
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